Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 
Поиск учебного материала на сайте
Поиск по названию работы
Поиск по тексту работы

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:
курсовая работа Организационная структура управления эксплуатационно-ремонтным вагонным депо г.Рязань Московско-Рязанского отделения московской железн

Информация:

 Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.12.2014. Год: 2014. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………….3
Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления……….6
1.1. Понятие и формирование организационных структур управления………………..6
1.2. Виды организационных структур управления: Механистические бюрократические структуры………...10
1.3.Виды организационных структур управления: Адаптивные структуры……...17
Глава 2. Организационная структура управления эксплуатационно-ремон ным вагонным депо г.Рязань Московско-Рязанского отделения московской железной дороги филиала ОАО «РЖД»……….….23
2.1.История развития и функции эксплуатационно-ремон ного вагонного депо г.Рязань………………..23
2.2. Организационная структура управления эксплуатационно-ремонт ого вагонного депо г.Рязань…………...28
2.3.Главные проблемы, пути их решения и развитие организационной
структуры эксплуатационно-ремо тным вагонным депо г.Рязань………...32
Заключение………………...….36
Список литературы………………...…39
Приложения………………...40
Введение
Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:
    рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
    рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
    финансовый рынок;
    рынок труда;
    окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.
Система управления организацией должна отвечать современным рыночным условиям:
    обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент товаров (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие и объем — больше;
    быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;
    учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
    учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;
    учитывать изменение структуры издержек производства;
    принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.
Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.
Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производствен ое объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании.
Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, представляющих собой совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели или решения какой-либо задачи на основе принципов распределения обязанностей и разделения труда. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производстве ные объединения, частные предприятия.
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.
Каждая организация имеет систему управления, которая также является объектом исследования.
Целью данной курсовой работы является изучение организационных структур управления и тенденций их развития.
Для этого нужно выполнить следующие задачи:
    рассмотреть общее понятие структуры управления и организационных полномочий.
    дать характеристику основных видов структур управления, их преимуществ и недостатков.
    рассмотреть организационную структуру на примере РЖД
    изучить современные тенденции развития организационных структур управления.
Теоретической и методологической основой данной работы послужили работы отечественных и зарубежных экономистов.


Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления.

1.1. Понятие и формирование организационных структур управления

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Такими элементами являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями(лица и, полностью отвечающими за деятельность организации, её структурных подразделений). Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по специальным вопросам (маркетинг, реклама, производство и т.д.).(1)

Требования к формированию организационной структуры управления:
1) четко формулируется цель организации;
2) достигается максимальная простота структуры. Чем проще построена структура, тем легче персоналу приспособиться к данной формы управления, активно участвовать в реализации целей организации;
3) обеспечивается четкая передача информации и обратная связь;
4) устанавливается единая подчиненность. Получение приказа или распоряжения только от одного начальника;
5) ограничивается количество подчиненных. Норма управления определяется диапазоном контроля, который зависит от типа деятельноси, ее сложности;
6) ограничивается количество звеньев управления: чем их больше, тем дольше идет информация снизу вверх и распоряжения сверху вниз, чем больше возможностей искажения их в процессе передачи;
7) четко различаются и координируются функции линейного руководства и функциональных служб;
8) высшим руководством координируется ответственность служб.(3)

Принципы формирования организационных структур управления:


Методы проектирования организационных структур:
Метод – последовательность или способ решения конкретной задачи. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов:
    аналогий;
    экспертно-аналитическ го;
    структуризации целей;
    организационного моделирования.
-Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяй твенных организаций и определение границ и условий их применения.
-Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Метод структуризации целей предполагает следующие этапы:



-Экспертно-аналитич ский метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с целью выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем; экспертные опросы руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математи ескими методами.
-Метод организационного моделирования – разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.(6)




1.2. Виды организационных структур управления: Механистические бюрократические структуры

Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными в начале ХХ в.:
    иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
    соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
    разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
    формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;
    обезличенность выполнения работниками своих функций;
    квалифицированный отбор (наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).






Механистические структуры
Механистические структуры управления основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько частные задачи соответствуют задачам всей организации.

Линейная структура управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинства:
    единство и чёткость распорядительства
    согласованность действий исполнителей
    оперативность принятия решений
    чётко выраженная ответственность
    личная ответственность руководителя
Недостатки:
    высокие требования к руководителю
    отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
    большая волокита в подписании документов
    низкая живучесть функциональных связей между должностным лицами.

Функциональная организационная структура


Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. Нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.
Преимущества:
    высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
    расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
    возможность роста и развития.
    отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Недостатки:
    трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
    длительная процедура принятия решений;
    отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
    высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
    снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
    разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.(7)

Линейно-штабная организационная структура



Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства:
    более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
    некоторая разгрузка высших руководителей;
    возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
    при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки:
    недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
    тенденции к чрезмерной централизации управления;
    аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.(8)

Линейно-функциональ ая структура

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Достоинства:
    высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
    освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов
    стандартизация и формализация процессов в данной структуре.
Недостатки:
    чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;
    трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными должностными лицами;
    необходимо постоянно координировать деятельность структурных подразделений.

Дивизиональная структура


Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение). Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения. При этом стратегия развития, научно-исследователь кие разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления.
Образование дивизионов производится по одному из критериев:
    по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;
    по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская специализация;
    по обслуживаемым территориям – региональная специализация.
Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счёт такой специализации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.(1)
Достоинства:
    относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;
    быстрая реакция на изменение рынка;
    снижение конфликтных ситуаций между должностными лицами;
    быстрое и оперативное принятие решений;
    освобождение высших руководителей фирмы от рутинных и оперативных решений задач.
Недостатки:
    высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);
    высокая потребность в руководящих кадрах;



1.3. Виды организационных структур управления: Адаптивные организационные структуры



С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. В адаптивных структурах сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации коллег, чем приказ начальника подчиненному.
Достоинства:
      интеграция различных видов деятельности в рамках реализации конкретного проекта;
      значительная активизация деятельности руководителей и работников в результате формирования проектных групп;
      вовлечение руководителей и специалистов различных служб в сферу активной творческой деятельности;
      сокращение нагрузки на руководителей;
      достижение высокой гибкости и скоординированности работ с учётом изменения внутренней и внешней среды.
Недостатки:
    длительная подготовка по управлению проектами;
    нарушается принцип единоначалия;
    борьба за власть;
    дублирование функций управления;
    неопределённость в занятости персонала в организации.

Проектная организационная структура


Проектная организация — это временная структура, создаваемая для
решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.
Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач.(4)

Матричная организационная структура

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональн я или матричная. Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.(6)

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления


Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Её активное применение как структуры управления организацией началось с 80-х годов. Основными принципами такой организации управления являются:
    автономная работа рабочих групп (бригад);
    самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
    замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
    привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы (бригады), в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.


Кросс - функциональная организационная структура



Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп



Преимущества бригадной (кросс-функциональной структуры:
    сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
    гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
    работа в группах создает условия для самосовершенствования
    возможность применения эффективных методов управления;
    сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
    усложнение взаимодействия;
    сложность в координации работ отдельных бригад;
    высокая квалификация и ответственность персонала;
    высокие требования к коммуникациям.
Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.(8)



Глава 2. Организационная структура управления эксплуатационно-ремон ным вагонным депо г.Рязань Московско-Рязанского отделения московской железной дороги филиала ОАО «РЖД»

2.1.История и функции эксплуатационно-ремон ного вагонного депо г.Рязань

Надежное управление – основа устойчивой работы железнодорожного транспорта. Его деятельность, по сравнению с другими отраслями народного
хозяйства, имеет существенные особенности, что во многом определяет специфику всей системы управления отраслью.
Основные принципы организации управления на путях сообщения России определились уже в прошлом столетии. Главной идеей, которая лежала в основе развития транспорта дореволюционной (царской) и послеоктябрьской (советской) России, была целостность, единство управления транспортом. В 1865 г. было учреждено единое Министерство путей сообщения (а единое транспортное ведомство – более 200 лет назад, в 1798 г.). С 1869 г. Россия первой в Европе начала переход к бесперегрузочным сообщениям. В течение полутора с лишним веков на территории нашей страны сформировалась уникальная моноцентрическая железнодорожная сеть (в отличие от американской – полицентрической), позволившая выполнять на линиях, протяженностью в 2 раза меньше, чем в США, в 3 раза больший объем перевозок.
По существу, железнодорожный транспорт Российской Федерации функционирует как единое предприятие с управлением из единого центра, роль которого с 1 октября 2003 г. выполняет ОАО «РЖД». На него возложено хозяйственное руководство всем комплексом железнодорожного транспорта общего пользования, включая централизованное формирование и распределение доходов от создаваемой транспортной продукции, сосредоточение финансовых и материальных ресурсов для развития сети, внедрения достижений научно-технического прогресса, приобретения и ремонта подвижного состава, содержания верхнего строения пути .
Функции государственного управления железнодорожным транспортом переданы Министерству транспорта Российской Федерации.
Дороги и их отделения, являющиеся органами управления в установленных для них границах, выполняют роль одновременно организаторов и производителей транспортной продукции.
К основным принципам управления железнодорожным транспортом относятся:
• системность (комплексный подход, выражающийся в единстве государственного и хозяйственного руководства, сочетании отраслевого управления с территориальным, общественных интересов с коллективными и личными);
• многомерность и иерархичность (распределение функций управления по
горизонтали и вертикали с неукоснительным соблюдением требований централизма и единоначалия);
• целенаправленность (плановость управления на всех участках работы).
Сеть железных дорог разделена на дороги, дороги – на отделения, при этом низшие звенья находятся в административном подчинении высших (территориальный принцип). Одновременно осуществляется оперативно-техническ е руководство по отраслям железнодорожного хозяйства – локомотивному, вагонному, путевому, пассажирскому и др. Это обеспечивает единство политики в развитии и эксплуатации технических средств в масштабе всей железнодорожной сети. Для такой высокоцентрализованно отрасли народного хозяйства, каковой является железнодорожный транспорт, сочетание территориального и отраслевого управления особенно важно.(4)
Рязанская линия - одна из старейших на МЖД. Необходимость строительства железной дороги от Москвы до Рязани назрела в начале XIX века.
В настоящее время Московско-Рязанское отделение является на МЖД одним из наиболее развитых в инфраструктурном отношении: основные пути полностью электрифицированы и оборудованы специальными ограждениями.
Целью деятельности Рязанского Депо является обеспечение потребностей в перевозках железнодорожным транспортом в обслуживаемых регионах. Для достижения указанной цели Депо вправе в порядке, установленном законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности:
    Текущий ремонт и техническое обслуживание вагонов парка «РЖД» и вагонов собственников, не входящих в систему «РЖД», ремонт, полное и обыкновенное освидетельствование колесных пар;
    Осуществление научно-технической и инвестиционной политики, внедрение новой техники и технологий;
    Техническое обслуживание, осмотр, текущий отцепочный ремонт грузовых вагонов в составе проходящих поездов и поездов своего формирования;
    Проверка технического состояния вагонов в проходящих поездах на станциях в границах установленных участков, а также вагонов, подаваемых под погрузку на этих станциях, их отправление в составе поездов;
    Подготовка всех видов вагонов под погрузку (в том числе опасных грузов) и прием их после выгрузки на станциях в пределах установленных участков;
    Межгосударственная передача грузовых вагонов и контейнеров между Филиалом и другими железными дорогами России и стран СНГ;
    Обеспечение безопасности движения поездов на участках гарантийного следования в соответствии с технологическим процессом, сохранности перевозимых грузов и вагонов;
    Организация текущего ремонта и технического обслуживания по договорам всех типов приватных вагонов, принадлежащих промышленным предприятиям, не входящим в систему «РЖД»;
    Разделка исключённых по разрешению «РЖД» вагонов,
    распрессовка вагонных запчастей в металлолом с последующей реализацией;
    Полное и обыкновенное освидетельствование колесных пар предприятиям промышленности, не входящим в систему «РЖД»;
    Оказание платных услуг населению, в том числе услуг
    автотранспорта;
    Производство и реализация товаров народного потребления;
    Осуществление мероприятий по защите объектов, работников и пассажиров железнодорожного транспорта от террористических актов;
    Организация работы по выполнению требований законодательства Российской Федерации по экологической безопасности, проведение мероприятий по охране окружающей природной среды, рациональному использованию природных ресурсов; организация работы по предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;
    Общественное питание;
    Проведение работы по мобилизационной подготовке и гражданской обороне;
    Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Депо, своевременное укомплектование контингента согласно потребностям на выполняемые объемы работ;
    Оказание информационных, маркетинговых, сервисных и других услуг;
    Поставка (продажа) тепловой энергии, оказание услуг по
    электроснабжению, теплоснабжению, водоснабжению и водоотведению;
    Хранение и реализация горюче-смазочных материалов;
    Перевозка грузов и пассажиров автомобильным транспортом;
    Строительство, техническое обслуживание и ремонт основных средств;
    Выполнение работ по обеспечению промышленной безопасности опасных производственных объектов, эксплуатации и ремонту котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов, грузоподъемных средств и других технических средств;
    Обеспечение в установленном порядке представления прав и законных интересов «РЖД» в государственных и иных органах;
    Организация работы по содержанию материальных ценностей
    мобилизационного резерва и специального запаса;
    Осуществление финансовой деятельности в порядке, установленном внутренними документами «РЖД», Филиала и Отделения;
    Депо осуществляет иные виды деятельности, предусмотренные законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации и внутренними документами «РЖД», Филиала и Отделения.

и т.д.................

Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.
© 2009...2025
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
webkursovik@yandex.ru