Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

 

Повышение оригинальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.

Результат поиска


Наименование:


реферат Стратегический контроллинг на примере ООО «Эльдорадо»

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 22.12.2014. Год: 2014. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



Содержание

Введение 3
1. Особенность стратегического контроллинга в розничной торговле 4
1.1 Сущность стратегического контроля в розничной торговле 4
1.2 Структура и задачи контроллинга торговой организации 6
2. Реализация стратегического контроллинга в компании ООО «Эльдорадо» 9
2.1 Краткая организационно - экономическая характеристика ООО «Эльдорадо» 9
2.2 Формирование системы стратегического контроллинга в ООО «Эльдорадо» 17
3. Совершенствование эффективности контроллинга ООО «Эльдорадо» 29
3.1 Основные проблемы контроля ООО «Эльдорадо» 29
3.2 Направления повышения эффективности контроллинга в ООО «Эльдорадо» 22
3.3 Совершенствование информационного обеспечения контроллинга в ООО «Эльдорадо» 24
Заключение 27
Список использованной литературы 29



Введение

В последние годы контроллинг занимает особое место на предприятиях. Подтверждением этого может служить все возрастающее число публикаций, посвященных исследованию проблем контроллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием.
Актуальность и значимость темы курсовой работы заключается в том, что работа стратегического контроллинга имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. Необходимо отметить то, что стратегический контроллинг целом в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособност и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды.
Объектом исследования в курсовой работе выступает ООО «Техносила». Предметом исследования в курсовой работе выступают механизм реализации стратегического контроллинга в розничной торговле.
Курсовая работа предусматривает решение следующих задач:
- изучение особенностей стратегического контроллинга в организации;
- изучение сущности стратегического контроля и контроллинга;
- исследования особенностей стратегического контроллинга;
- анализ реализации стратегического контроллинга в ООО «Эльдорадо»;
- формирование системы стратегического контроллинга в ООО «Эльдорадо».


1. Особенность стратегического контроллинга в розничной торговле
1.1 Сущность стратегического контроля в розничной торговле

В настоящий момент внешняя среда функционирования предприятий розничной торговли характеризуется повышенной динамичностью и сложностью окружения. Происходит глобализация розничного бизнеса, развиваются организованные формы торговли, что приводит к увеличению дифференциации внутренних структур компаний. В последние годы субъекты хозяйствования потребительского рынка сталкиваются с проблемами преодоления последствий энергетических и кредитно-финансовых кризисов, сохранения экономического потенциала организаций. Это обусловливает необходимость стратегического управления, направленного на обеспечение устойчивого развития субъектов хозяйствования потребительского рынка.
На современном этапе формирования рыночных отношений усиливается конкуренция на потребительском рынке, а также намечается тенденция укрупнения розничных торговых предприятий, что ведет к повышению требований, предъявляемых к системам стратегического управления хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт зарубежных компаний, совершенствование стратегического управления розничными торговыми предприятиями возможно на основе применения контроллинга -- концепции управления, направленной на обеспечение устойчивого развития предприятия за счет координации и информационно-аналити еской поддержки всех принимаемых управленческих решений.
Основной целью стратегического контроллинга является повышение эффективности использования конкурентных преимуществ фирмы в настоящем и создание потенциалов успешной деятельности в перспективе, а также контроль и анализ продвижения предприятия по направлению к поставленным стратегическим целям.
Стратегический контроллинг торговой организации должен обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ фирмы в настоящем, а также создание новых источников успешной деятельности в перспективе. Служба контроллинга оказывает информационную и консультационную поддержку руководству фирмы в процессе постановки стратегических целей, а также осуществляет планирование и контроль в процессе их реализации.
Таким образом, стратегический контроллинг в розничной торговле представляет собой концепцию стратегического управления, направленную на обеспечение устойчивого развития предприятия за счет координации функций стратегического планирования, контроля и формирования системы информационно-аналити еского обеспечения менеджмента.


1.2 Структура и задачи контроллинга торговой организации
Для более глубокого понимания сущности контроллинга в торговле представляется целесообразным определить его структуру и функции в процессе управления торговой организацией. В современной теории управления существует разделение целей на долгосрочные (стратегические) и краткосрочные (оперативные). Поэтому при формировании структуры контроллинга торговой организации, прежде всего, следует исследовать два взаимосвязанных раздела контроллинга - стратегический и оперативный.
Стратегический контроллинг торговой организации должен обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ фирмы в настоящем, а также создание новых источников успешной деятельности в перспективе. Служба контроллинга оказывает информационную и консультационную поддержку руководству фирмы в процессе постановки стратегических целей, а также осуществляет планирование и контроль в процессе их реализации.
Основной задачей оперативного контроллинга является создание системы эффективного управления достижением текущих целей торговой организации, которые, как правило, выражаются в виде определенного уровня рентабельности и ликвидности организации. В процессе реализации краткосрочных и долгосрочных целей торговой организации стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют друг с другом. По мнению известного специалиста в области контроллинга Х.Й. Фольмута, «оперативное планирование сильно зависит от стратегического, и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия». Так, оперативные планы составляются в соответствии с принятой стратегией. В то же время, анализ внутренней среды торговой организации, необходимый для формирования стратегических задач, производится на основе информации, предоставляемой оперативным контроллингом. При определении структуры контроллинга в торговле необходимо основываться на том, что контроллинг должен обеспечивать соответствующую поддержку основных направлений управленческой деятельности в торговых организациях. К подобным направлениям относятся планирование, организация и контроль процесса реализации товаров; управление процессами товароснабжения; финансовый менеджмент организаций торговли; управление инвестиционной деятельностью и управление персоналом торговой организации. Особой актуальностью для торговых организаций является повышение качества оперативного управления хозяйственно-финансов й деятельностью. Поскольку оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, его инструментарий принципиально отличается от методов стратегического контроллинга.
Наиболее значимой инструментальной поддержкой оперативного контроллинга является система бюджетирования, которая позволяет руководству наметить пути развития фирмы, предвидеть кризисные ситуации избежать их, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями фирмы.
Бюджет можно определить как план деятельности организации или ее подразделения, выраженный в натуральных и денежных единицах. Процесс разработки бюджетов носит название «бюджетирование».

Таблица 1.1. Основные различия между стратегическим и оперативным контроллингом.
Показатели
Стратегический контроллинг
Оперативный контроллинг
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический
Тактический / оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала
Обеспечение тактической/ оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1.Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций
2.Контроль основных индикаторов в соответствии с установленными стратегическими целями
3.Контроль выполнения отдельных частных и системных стратегических решений
4.Участие в постановке стратегических целей организации
5.Участие в разработке альтернативных стратегий
6.Анализ стратегической эффективности
7.Стратегическая рефлексия
1.Контроль всех оперативных показателей в соответствии с установленными целями
2.Контроль текущего и оперативного планирования
3.Сравнение плановых и фактических показателей управления
4.Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5.Определение узких мест оперативного управления
6.Создание и развитие системы информационного обеспечения.


Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в прошлое.
Таким образом, можем сделать вывод, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Создание системы контроллинга в торговых организациях позволяет улучшить информационное обеспечение процесса управления. Инструментальная поддержка оперативного контроллинга выражается в формировании бюджетной модели торговой организации. Эта деятельность должна осуществляться отделом контроллинга на основе анализа организационной структуры, специфики деятельности фирмы (оптовая, розничная торговля), ее размера и информационных потребностей руководства.



















Глава 2. Реализация стратегического контроллинга в ООО «Эльдорадо»
2.1 Краткая организационно - экономическая характеристика ООО «Эльдорадо»

Полное наименование предприятия: ООО "Эльдорадо&quo ;. Юридический адрес: Россия, 107497, г. Москва, ул. Большая Якиманка, д.6. Вид собственности - частная. Торговая сеть «Эльдорадо» создана в 1993 году. На сегодняшний день ООО «Эльдорадо» является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники.
В каждом центре электроники и бытовой техники ООО «Эльдорадо» представлен широчайший ассортимент товаров из 25 000 наименований самых известных и популярных фирм производителей.
В среднем один магазин сети в день посещает от 2 000 до 3 000 человек. Целевой аудиторией «Эльдорадо» является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет).
Основной задачей для компании - является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.
Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.
На сегодняшний день торговая сеть «Эльдорадо» насчитывает 165 магазинов во всех крупных городах России.
Большинство магазинов расположены в торговых и торгово-развлекатель ых центрах, площадь каждого магазина «Эльдорадо» варьируется от 1.500 м2 до 7.000 м2.
Торговая сеть, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара.
Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время. ООО «Эльдорадо» помогает оформить кредиты на покупку. Совместно с ведущими банками-партнерами торговая сеть внедряет выгодные программы потребительского кредитования, благодаря которым вся техника становится еще доступнее для всех категорий покупателей.
Во всех городах, где действуют магазины «Эльдорадо», работают сервис - центры торговой сети, сертифицированные ведущими производителями электроники и бытовой техники. Сервис - центры гарантируют оперативный и качественный ремонт приобретенных товаров.
Компания также берет на себя обязанности по доставке крупногабаритного товара к дому покупателя. Постоянные специальные предложения и рекламные акции, проходящие на регулярной основе, привлекают в магазины сети новых клиентов и укрепляют лояльность постоянных покупателей.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.
При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху. Предприятию свойственна разобщенность структурных подразделений аппарата управления. В организации, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.
Штат компании составляет 9000 сотрудников, из них в Центральном офисе компании работает около 1500 сотрудников.
ООО Эльдорадо- одна из наиболее быстрорастущих компаний в секторе БТЭ на российском рынке, которая одновременно с бурным ростом сохраняет на умеренном уровне долговую нагрузку и увеличивает рентабельность.
Таблица 2.1 Анализ динамики производства и реализации продукции

Год
Объем
производства
продукции, тыс. руб.
Темпы роста, %
Объем
реализации продукции, тыс. руб.
Темпы роста, %
цепные
592 779
118,5
592 887
836 683
141,1
836 683
1 276 306
152,5
1 275 284


Из таблицы видно, что за 2010-2012 гг. происходил рост производства и реализации продукции. В итоге за три года объем производства вырос на 155,2 % (255,2 - 100), а объем реализации - на 154,7 % (254,7 - 100). Темпы роста производства незначительно опережают темпы роста реализации продукции. Это свидетельствует о накоплении остатков нереализованной продукции на складах предприятия.

Таблица 2.2 Финансовые результаты деятельности ООО «Эльдорадо»

Наименование
показателя
Ед. изм.
За 2011 г.
За 2012г.
Отклонение
1
Чистая выручка
Себестоимость реализованной продукции
Руб.
9 007 799
56,85
11 339 809
66,25
2 332 010
9,40
Валовая прибыль
Полная себестоимость реализованной продукции
Руб.
9 007 799
56,85
25 279 809
68,81
16 272 010
11,96
в том числе
коммерческие расходы
Руб.
0
0,00
940 000
2,56
940 000
2,56
Результат от основной деятельности
Руб.
1 712 503
10,81
2 402 435
33,7
689932
22,89
Прочие доходы
Результат от операционной деятельности
Руб.
5 124 482
32,34
0
0,00
-5 124 482
-32,34
Прибыль (убыток) до налогообложения
Руб.
6 836 985
43,15
1146000
31,19
4623015
-11,96
Налог на прибыль и обязательные платежи
Руб.
1 640 876
10,36
2 750 400
7,49
1 109 524
-2,87
Справочно: Всего доходов


Таблица 2.3 Численность персонала ООО «Эльдорадо» за 2010-2012 гг.
Наименование
2012 г.
Отклонения
Среднесписочная численность
53
+5
Руководители
10
-
Рабочие
43
+5


Таблица 2.4. Анализ производительности труда ООО «Эльдорадо»
Показатели
Абсолютное отклонение
Выручка, руб
4 019 507
Численность
-
Оплата труда с начислениями годовая
1 458 240
Производительность труда на 1 человека руб./чел.
54 769,98
Выручка на 1 руб. оплаты труда.руб./руб.
3,17
Оплата 1 среднегодового работника
1327




Чистая выручка ООО «Эльдорадо» за анализируемый период увеличилась на 26 019 507 руб. или 242,71% (с 10 720 302 до 36 739 809 руб.). Основная деятельность, ради осуществления которой было создано ООО «Эльдорадо», в начале анализируемого периода была прибыльной, а в конце периода - безубыточной.
Себестоимость реализованной продукции ООО «Эльдорадо» за анализируемый период увеличилась на 15332010 руб. или 180,64% (с 9 007 799 до 25 279 809 руб.).
Как следствие этого, эффективность основной деятельности ООО «Эльдорадо» повысилась под влиянием опережающего темпа увеличения выручки по отношению к темпу роста себестоимости реализованной продукции.
Валовая прибыль ООО «Эльдорадо» за анализируемый период увеличилась на 689932 руб. или 624,09% (с 1 712 503 до 2402435 руб.).
В начале анализируемого периода ООО «Эльдорадо» имело прибыль от основной деятельности в размере 1 712 503 руб.
В конце анализируемого периода ООО «Эльдорадо» имело прибыль от основной деятельности 2402435 руб.
От осуществления деятельности в конце анализируемого периода ООО «Эльдорадо» получило прибыль в размере 11 460 000 руб., что на 67,62% больше прибыли в начале периода, составившей 6 836 985 руб. Налоговые и иные обязательные платежи в конце анализируемого периода занимали 24 % в величине прибыли до налогообложения. Наличие в анализируемом периоде у ООО «Эльдорадо» чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.
Рассчитаем среднегодовую стоимость основных фондов ООО «Эльдорадо».
Формула для расчета среднегодовой стоимости основных производственных фондов.
Фср = Фп(б) + (Фвв*ЧМ)/12 - [Фл (12 - М)]/12 , руб. где:
- Фср - среднегодовая стоимость основных фондов;
- Фп(б) - первоначальная (балансовая) стоимость основных фондов на начало года;
- Фвв - стоимость введённых фондов;
- ЧМ - число месяцев функционирования введённых основных фондов;
- Фл - ликвидационная стоимость;
- М - количество месяцев функционирования выбывших основных фондов.
Рассчитаем среднегодовую стоимость основных средств ООО «Эльдорадо», если нам известно, что на 01.01 анализируемого периода стоимость основных средств составляло 500 тыс. руб., в марте приобретено оборудование на сумму 120 тыс. руб., в октябре списано оборудование на сумму 40 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость: 500+ ((120*8)/12)-((40*3)/1 )=570 тыс.руб.
Рассчитаем рентабельность продаж ООО «Эльдорадо».
Рентабельность продаж (Rп) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции (Прп) на сумму полученной выручки (В).
Rоб = Прп / В
2010 год: 1 003 852/8720678=0,11
2011 год: 1 712 503/10 720 302=0,15
2012 год: 2 402 435/14 739 809=0,16
Рассчитаем рентабельность производства ООО «Эльдорадо».
Рентабельность производственной деятельности (Rз) исчисляется путем отношения прибыли от реализации (Прп) к сумме затрат по реализованной продукции (Зрп).
Rз = Прп / Зрп
2010 год: 1 003 852/ 7 523 159=0,13
2011 год: 1 712 503/9 007 799 =0,19
2012 год: 2 402 435/11 339 809 =0,21
Рассчитаем рентабельность персонала.
Рентабельность персонала (ROL) рассчитывается по формуле Чистая прибыль (Чпрп) деленная на численность персонала (Чп) и умноженная на 100%.
ROL = Чистая прибыль/Среднесписоч ая численность * 100 %
2010 год: 7 235 495/ 45*100%=16 078 877,7
2011 год: 10 720 302/ 48*100%=22 333 962,5
2012 год: 36 739 809 / 53*100%=69 320 394,3
В отчетном периоде также произошло увеличение рентабельности персонала.
Рассчитаем темпы роста и абсолютного роста ООО «Эльдорадо».
Нам известно, что в 2010 году «техносила» получила прибыль в 1 003 852руб., в 2011 году - 1 712 503 руб., а в 2012 - 2 402 435 руб. Давайте посмотрим, как рассчитать темп роста и темп абсолютного роста на основе имеющихся данных, и какой из этого можно сделать вывод.
1. Расчёт показателей за 2011 год. Темп роста = 1712503 / 1003852 = 1,70 или 170%. Вывод: В 2011 прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом составила 170%. Темп абсолютного роста = 1712503 / 1003852 - 1 = 0,70, или 70%. Это означает, что в 2011 году доходы по сравнению с 2010 увеличились на 70%.
2. Расчёт показателей за 2012 год. Темп роста = 2402435 / 1003852 ? 2,3932 или 239,32%. Это означает, что прибыль нашей компании в 2012 г. по сравнению с предыдущим, 2011 годом, составила 239,32%. Темп абсолютного роста = 2402435 / 1003852 - 1 ? 1,3932 или 139,32%. Вывод: финансовые результаты анализируемого предприятия в 2012 году оказались больше соответствующего показателя 2011 г. на 139,32%.
Таким образом сделаем вывод, что в отчетном периоде произошло увеличение рентабельности продаж. Увеличение произошло за счет увеличения «Выручки от продаж», и, следовательно «Чистой прибыли».
В отчетном периоде произошло увеличение рентабельности производства за счет увеличения себестоимости продукции и увеличения прибыли от реализации продукции.




Организационная структура ООО «Эльдорадо»

Генеральный директор

Линейный директор


Супервайзер БТ
Супервайзер ЧТ
Старший кассир
Зав. складом
Менеджер ОМ



Продавец
1 категории
Продавец
1 категории
Кассир (И.О.С.Т)
Кладовщик
Охрана




Продавец
2 категории
Продавец
2 категории
Кассир
Грузчик
Менеджер по качеству




Продавец
3 категории
Продавец
3 категории


Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Эльдорадо»
Организационная структура управления в ООО «Эльдорадо» является линейно-функциональн й и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов.
Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. С учетом того, что рассматриваемое нами предприятие является предприятием розничной торговли, распределение обязанностей по функциональному признаку и линейная подчиненность являются оптимальными.

2.3 Формирование системы стратегического контроллинга в ООО «Эльдорадо»
Таким образом, в ООО «Эльдорадо» была выявлена потребность в формировании системы стратегического контроллинга для решения следующих задач:
- обеспечение «трансляции» стратегии с уровня всей компании на уровень конкретного филиала;
- делегирования целей в рамках филиала за счет изменения организационной структуры;
- разработка причинно-следственных связей между целями и показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;
- модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.
- отделу развития бизнеса рекомендуется уделить особое внимание вопросу увеличения рыночных позиций ООО «Эльдорадо».
- отделу логистики необходимо принять меры по увеличению складских помещений.
Таблица 2.6. Оценка существующей системы управления
Элемент управления
Достоинства
Недостатки
Система стратегического управления
Четкая стратегия развития на: достижение синергетического эффекта за счет унификации и стандартизации основных бизнес-процессов, единой стратегии продвижения продукции на рынке, применения единых стандартов качества.
На уровне филиалов четкая стратегия развития в регионе, связанная с общей стратегией компании, отсутствует.
Большинство сотрудников не осведомлены о ключевых стратегических направлениях развития компании.
Система учета и контроля
В компании активно применяется оперативный управленческий учет, используется система показателей эффективности деятельности подразделений, включающая не только финансовые показатели, но и не финансовые показатели.
Используемые показатели оценки эффективности деятельности не увязаны между собой причинно-следственными связями, что делает невозможным оценку вклада того или иного показателя в общий результат.
Мониторинг внешней среды
Мониторинг внешней среды (анализ рынка и деятельности конкурентов) проводится на регулярной основе Службой маркетинга
Мониторинг внешней среды носит сугубо направленный характер, а также находится в ведении одной службы, что значительно сужает возможность раннего обнаружения «слабых» сигналов, кроме того, повышает риск предоставления недостоверной информации
Развитие бизнеса
На данном этапе, компания «Техносила» находится в стадии роста. Вопросами развития занимается отдел развития бизнеса.
Компания удерживает небольшую рыночную долю по объёмам продажи бытовой техники и электроники. Также следует отметить, то что компания понемногу теряет свои позиции на данном сегменте рынка.
Система логистики
В компании «Техносила» логистику осуществляет соответствующий отдел.
Компания растет огромными темпами, и постепенно назрел дефицит складских помещений. Квалифицированных операторов, умеющих работать со специфическими видами грузов, не хватает, а для компании важна скорость приемки товара, его обработки и отправки в магазины.


Методические рекомендации, разработанные в процессе курсовой работы, предполагают реализацию следующей программы действий по формированию системы стратегического контроллинга: Изменение организационной структуры филиалов. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления холдинга, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.
Для обеспечения независимости и равноудаленности службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитиче кую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга.
Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитиче кую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга.
Внедрение инструментов стратегического контроллинга. Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:
-системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами.
В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений, где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу.
-сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами).
Внедрение ССП позволит осуществить взаимоувязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализа причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников, и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании.
Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающие стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.
Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне.
Таким образом, предложенные программы действий по формированию системы стратегического контроллинга могут быть взяты за основу для реформирования системы контроллинга в ООО «Эльдорадо».



















3. Совершенствование эффективности контроллинга ООО «Эльдорадо»
3.1 Основные проблемы контроля ООО «Эльдорадо»

В ходе проведения анализа процесса контроля ООО «Техносила» стало ясно, что система контроля исполнения принятых решений является достаточно жесткой. Однако процесс контроля не может быть идеален, и даже у такой высокоорганизованной системы возникают некоторые проблемы.
1.Одной из важных проблем является отсутствие информации.
Подразделения ООО «Эльдорадо» при принятии тех или иных решений не обеспечиваются необходимой информацией. Несвоевременно полученная информация или ее отсутствие могут привести предприятие к серьезным проблемам. Используемый на предприятии ООО«Эльдорадо» бухгалтерский учет такой информации дать не может по той простой причине, что он построен на системе ежемесячного формирования отчетных данных.
2. В ООО «Эльдорадо» не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации.
Персонал предприятия и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.
Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления ООО «Эльдорадо» являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой.
Однако в процессе коммуникации на предприятии могут возникать различные помехи, которые нарушают качество передаваемой информации. Это может быть неправильная интерпретация со стороны получателя или источника информации, получатель информации слышит только то, что хочет услышать.
3. Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные.
На предприятии действует кадровая политика, направленная на омоложение квалифицированного персонала. Работа с кадрами является неотъемлемой частью общей стратегии развития. Главная цель кадровой политики - обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с развитием потребностей..
4. План поставок продукции и закупок необходимых материальных ценностей формируется на основании прошлогодних цен.
5.Отсутствие потенциального функционального замещения.
Если один из работников ООО «Эльдорадо», осуществляющий контрольные функции отсутствует на работе, то никто вместо него не станет выполнять его обязанности, включая контроль. Временное выбытие отдельных субъектов внутреннего контроля не должно прерывать контрольные процедуры.
Таким образом, несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ООО «Эльдорадо» возникают некоторые проблемы.

3.2 Направления повышения эффективности контроллинга в ООО «Эльдорадо»

Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить на ООО «Техносила» постоянную аналитическую работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.
Задача контроля состоит в выполнении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставления его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля на ООО «Эльдорадо» .
Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений, (другими словами «для галочки»), а проводился конструктивный детальный анализ. Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.
Внедрение управленческого учета на ООО «Эльдорадо» позволит руководителям подразделений получать все необходимые сведения каждый день, а бухгалтерам в конце месяца - все данные, которые требуются для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. Обеспечени
и т.д.................


Скачать работу


Скачать работу с онлайн повышением оригинальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.