Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
курсовая работа Особенности менеджмента в Индии
Информация:
Тип работы: курсовая работа.
Добавлен: 22.12.2014.
Год: 2013.
Страниц: 22.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………3
ГЛАВА 1. ИНДИЯ И ЕЕ СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ НА ВСЕХ УРОВНЯХ………5
1.1. Характеристика Индии………………...5
1.2. Государственный строй и
центральное управление Индии………...7
1.3. Система управления качеством
и культурой индийского менеджмента………11
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
В ИНДИИ………...14
2.1. Особенности корпоративного
управления в Индии ….………...14
2.2. Лакшми Миттал
и его биография………...18
2.3. Секреты успеха Лакшми Миттала
………...22
2.4. Менеджмент на государственном
уровне на примере управления терроризмом
в сравнении с Россией………………24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ТЕМЫ………..33
ВВЕДЕНИЕ
Управленческая деятельность
по своей природе конфликтна. Акционеры,
клиенты, сотрудники, наследники, конкуренты,
чиновники... Современный руководитель
участвует в десятках конфликтов
и это воспринимается естественной
платой за успех.
Однако есть на Земле цивилизация,
где конфликтов гораздо меньше, созданные
в Индии.
Современная Индия
— это страна, где уже более
шести десятилетий устойчиво функционирует
система реального политического представительства.
Политическая система «открытого» типа,
как свидетельствует опыт этой страны,
позволяет правящему классу — через регулярные
перегруппировки социально-политическ х
сил — адекватно реагировать на динамику
экономических процессов, выбирать оптимальный
для складывающейся ситуации алгоритм
решения архисложных проблем страны. Таким
образом, взаимная дополнительность экономики
и политики остается важным фактором энергичного
роста хозяйства второй по населению страны
мира, даже в условиях затяжного глобального
кризиса.
За последние десять лет
сектор информационных технологий Индийской
экономики вырос в несколько
раз. Во многом такой успех объясняется
сочетанием лучших образцов мирового
опыта ведения бизнеса с уникальными
подходами, взятыми индийцами из
своей богатой философии, традиций,
обычаев, культуры. Поэтому, для нас
интерес к индийскому опыту в
управлении бизнесом заключается в
исследовании факторов, способствовавших
такому успеху, и прежде всего речь
идет о его парадигме и стратегиях
поведения.
Изучение его открывает
новые перспективы для сотрудничества
с востоком, позволит улучшить наши
способности в приобретении по аналогии
уникальных конкурентных преимуществ,
и конечно раскрывает потенциал
возможностей адаптации и использование
его в отечественных условиях
и в нашей международной бизнес
практике.
Несмотря на продолжающийся
мировой финансовый кризис, некоторые
страны и отрасли экономики продолжают
устойчивое развитие, выражающееся в
росте объемов продаж, расширении
инфраструктуры. Все большее внимание
своими уникальными и продуманными
подходами за последние десять лет
привлекает одна из стран входящих группу
развивающихся БРИКУ(Бразилия, Россия,
Индия, Украина, Китай) – Индия. Искушенный
читатель может заметить, почему или на
каком основании, большая четверка государств
с высокими темпами экономического развития
вдруг превратилась в пятерку. Дело, в
том что Украина, а мы будем исследовать
индийский сектор информационных технологий
имеет четвертый в мире потенциал квалифицированных
ИТ специалистов и программистов.
Глобализация социально-экономических
отношений, привела к тому многие
мульти национальные компании выходили
на рынки стран БРИКУ. Рынок в
три миллиарда человек для
них был очень привлекательным.
С другой стороны многие компании
промышленной индустрии, хайтек и ИТ сектора
после периода бурного роста стали искать
пути снижения затрат. Выходом стало перенос
многих заводов и фабрик в Индию и Китай,
где есть возможность получить экономию
на зарплате рабочим. Другими словами
у локализации, как у очередного этапа
глобализации - приспособления глобальных
форм экономических отношений к местным
условиям, появилось продолжение, следующий
этап, который можно назвать аутсортизацией.
Аутсортизация – доминирующая модель
международной экономики, при которой
в первую очередь страны БРИКУ, стали привлекательным
объектом для развития не только индустриальных
отраслей экономики, но отраслей так называемой
новой, информационной экономики, телекоммуникаций,
хайтек сектора.
Индийский опыт управления
бизнесом – имеет ряд факторов предпосылок,
позволивших ему сделать значительный
рывок в экономической сфере и особенно
в сфере информационных технологий. Первый
фактор - это относительно стабильная внутри-политическая
ситуация на протяжении 1947года обретения
независимости и по нынешний день. За исключением
спорных территорий в штатах Пенджаб и
Кашмир, где происходят время от времени
гражданские волнения, в целом индийскому
руководству начиная с Махатма Ганди удалось
сохранить полиэтничность и полирелигиозность
вместе с сохранением английского языка.
Второй фактор – это оптимальное сочетание
государственного регулирования и рыночных
начал. Такое сочетание позволило избежать
цикличности и диспропорций в развитии.
Третий фактор – индийская философия
и культура, которая оставаясь самобытной,
благодаря сохранению и знанию английского
языка, впитывала в себя все новое и полезное
и имела возможность самой оказывать влияние
на внешний мир через философию и систему
поддержания хорошего здоровья йогу, индийское
кино, классическую музыку, танцы. Четвертый
фактор – это систематизация и государственная
поддержка как системы образования накопления
и передачи релевантного опыта управления
так наиболее развития перспективных
отраслей экономики и бизнеса.
ГЛАВА 1. ИНДИЯ И ЕЕ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
НА ВСЕХ УРОВНЯХ
1.1. Характеристика Индии
Инндия — государство в Южной
Азии, занимающее большую часть полуострова
Индостан. Официальное название Индии:
Республика Индия. Название - Индия происходит
от древнеперсидского слова "синдху"
— историческое название реки Инд. Конституция
Индии признаёт также второе название,
Бхарат, которое происходит от санскритского
имени древнеиндийского короля, история
которого была описана в Махабхарате.
Третье название, Хиндустан, используется
со времён Империи Великих Моголов, однако
официального статуса не имеет.
Площадь государства Республика
Индия - 3287590 км?. Население Индии составляет
более 1 млрд. жителей (1126000 человек). В
Индии насчитывается несколько сот наций,
народностей и племен, крупнейшие из них:
хиндустанцы, телугу, маратхи, бенгальцы,
тамилы, гуджаратцы, каннара, пенджабцы
и др.
Средняя продолжительность
жизни в Индии равна - 63,62 года.
Столица Индии: Нью-Дели (Дели).
Крупные города Индии: Нью-Дели (Дели),
Калькутта (более 16 млн. жителей), Мумбаи
(Бомбей) (более 15 млн. жителей), Ченнаи
(Мадрас) (6 млн. жителей), Хайдарабад (5 млн.
жителей), Бангалор (4,5 млн. жителей), Ахмадабад
(4 млн. жителей).
Государственный язык Индии:
хинди, английский. В Индии говорят более
чем на 30 различных языках и 2000 диалектов.
В Конституции Индии оговорено, что хинди
и английский являются двумя языками работы
национального правительства, т.е. государственными
языками. Кроме того представлен официальный
список из 22 языков (scheduled languages), которые
могут использоваться правительствами
индийских штатов для различных административных
целей.
Было запланировано, что
в 1965 году английский язык лишится статуса
государственного и будет называться
"дополнительны государственным
языком" до тех пор, пока не закончится
полномасштабный переход на хинди.
Однако в связи с протестами некоторых
штатов, в которых хинди не получил
распространения, была сохранена ситуация,
когда два языка являются государственными.
Из-за быстрой индустриализации, и
многонационального влияния в экономике,
английский язык продолжает оставаться
популярным и влиятельным средством
связи в государственном управлении
и бизнесе.
Религия в Индии: индуисты
— 81.3% населения Индии, мусульмане — 12%,
христиане — 2,3%, сикхи — 1,9%, другие группы
(включая буддистов, джайнов, несториане,
парси и др.) — 2,5%.
Индия граничит с Пакистаном
на западе, с Китаем, Непалом и
Бутаном на северо-востоке, с Бангладеш
и Мьянмой на востоке. Кроме того,
Индия имеет морские границы
с Мальдивскими островами на юго-западе,
со Шри-Ланкой на юге и с Индонезией
на юго-востоке. Спорная территория
штата Джамму и Кашмир имеет границу
с Афганистаном.
Индия огромная, имеющая
форму треугольника страна в южной
части Азии, которую с севера замыкают
Гималаи, а с юга омывает Индийский
океан.
У северного побережья Индии располагается
остров Шри-Ланка. Индия охватывает территорию
площадью 3287590 км, хотя эта цифра является
не совсем точной, поскольку некоторые
участки границы оспариваются Китаем
и Пакистаном.
В Северной Индии находятся
снежные пики и долины Гималаев и
огромная Индо-Гангская равнина, которая
отделяет Гималаи от южного полуострова
и тянется от Аравийского моря
до Бенгальского залива. К югу от
равнин ландшафт повышается переходя
в плато Декан, имеющее форму треугольника
и высота на котором колеблется от 300 до
900 метров над уровнем моря. Плато ограничивается
Восточным и Западным Гатами, холмами,
которые тянутся параллельно вдоль восточного
и западного побережий Индостана и отделяют
плодородные прибрежные области от внутренних
земель.
Реки Индии: Брахмапутра,
Ганг, Годавари, Инд, Кришна (река), Сабармати.
Индия состоит из двадцати
восьми штатов (которые, в свою очередь,
делятся на районы), шести союзных
территорий и Национального столичного
округа Дели. Каждый штат имеет собственное
избираемое правительство, в то время
как союзные территории управляются
администратором, назначаемым союзным
правительством. Впрочем, некоторые
союзные территории имеют собственные
избираемые правительства.
Исполнительную власть в
Индии осуществляют президент, вице-президент
и правительство во главе с
премьер-министром. Президент избирается
на пятилетний срок коллегией выборщиков,
состоящей из членов обеих палат
парламента и членов законодательных
собраний штатов. Президент может
быть переизбран на второй срок. Вице-президент
выбирается коллегией выборщиков на
пятилетний период членами обеих
палат парламента. Вице-президент
является также председателем Совета
штатов (верхней палаты парламента).
Премьер-министр назначается президентом,
однако на этот пост выдвигается лидер
партии или коалиции, располагающей
большинством мандатов в нижней палате,
которой и подотчетно правительство.
Кандидатуры министров, которые
также официально утверждаются президентом,
предлагает премьер. Правительство
образует Совет министров, на котором
лежит ответственность за работу административной
машины и определение государственной
политики.
Президент Индии назначает
председателя Верховного суда, по рекомендации
последнего – членов Верховного суда
и высших судов штатов, а также
других высших должностных лиц. Все
законодательные акты индийского парламента,
а частично и местные акты вступают в силу
после подписания их президентом. Президент
выполняет законотворческую деятельность
во время перерывов в работе парламента,
который утверждает президентские указы.
Глава государства имеет право объявлять
чрезвычайное положение в штатах. Президент
может вводить военное положение в стране
в случае серьезной угрозы безопасности
из-за внешней агрессии или вооруженного
мятежа. Соответствующая президентская
декларация нуждается в одобрении обеих
палат парламента в течение месяца. Президент
располагает полномочиями издавать в
период военного положения законы, обязательные
для исполнения во всех штатах страны.
Парламент Индии состоит
из двух палат – верхней Раджья
Сабха, или Совета штатов, и нижней Лок
Сабха, или Народной палаты.
Депутаты Лок Сабха, которых
в 1998 насчитывалось 545, выбираются (кроме
двух – от общины англо-индийцев) прямым,
всеобщим и тайным голосованием в избирательных
округах, образуемых в штатах и союзных
территориях. Одним из членов парламента
является также президент страны. Квота
каждой административно-территориальной
единицы пропорциональна численности
населения. Лок Сабха может выразить вотум
недоверия правительству и потребовать
его смещения. Нижняя палата избирается
сроком на 5 лет, но президент обладает
правом распустить ее раньше по рекомендации
премьер-министра или в случае отправки
правительства в отставку. Законы, имеющие
отношение к финансовой сфере, принимает
только Лок Сабха.
В Индии всегда всего было
слишком много – ресурсов, земли,
солнца, людей. Людей пришлось разделить
на жесткие, почти не соприкасающиеся
между собой группы. Касты (или
варны) – это социальное изобретение Индии.
Есть высшие по происхождению, которые
зависят только от неба, законов своей
касты и своих желаний. И есть касты, члены
которых не могут даже подойти к другим,
пока в них не испытывают нужды – будь
то похороны или уборка мусора. Социальный
лифт сломан навсегда. Формально кастовая
система устранена, но реально она продолжает
жить.
1.2. Государственный строй и
центральное управление Индии
Индия
VI-XII вв. представляла собой совокупность
многочисленных государств-княжеств,
экономически не связанных между
собой. В раннеклассовых, так называемых
племенных государствах сохранялись
значительные пережитки родоплеменных
отношений. К таким государствам
относятся многочисленные территориальные
образования, возникшие в результате
завоеваний раджпутских кланов, в
которых власть князя опиралась
на военную силу соплеменников, воинов-раджпутов.
Возникающие
время от времени в результате
войн более крупные политические
общности: Харши (VII в.), Чалукьев (VII в.),
Гурджара-Пратихаров (VIII в.) и другие - были
примитивными государственными образованиями,
представляющими собой конгломерат тех
же племенных княжеств с крайне подвижными
границами, с несложившимся административным
аппаратом. Во главе таких государств
стояли махараджи - главные князья. Княжеский
трон наследовался сыном или передавался
преемнику по воле правителя. В некоторых
мелких княжествах князья избирались.
Махарадже помогали советники, входящие
в совещательный орган мантрипаришад.
В государственном аппарате значительное
место принадлежало воинам и сборщикам
налогов.
Отсутствие
на протяжении веков государственного
единства Индии восполнялось в определенной
мере рано начавшим складываться религиозно-культурны
единством ее многоязычного, этнически
разнородного населения. Общества, как
показала история Индии, связанные
религиозно-культурн м единством, обнаруживают
высокую степень устойчивости в
периоды государственных дроблений,
завоеваний и массовых переселений
народов.
Эта
характерная черта истории страны
объясняется в значительной мере
спецификой самого индуизма, представляющего
собой не только религиозно-философск ю,
но и социально-экономичес ую, социально-правовую
систему, связанную с огромным фондом
культурных ценностей, которые создавались
индийским народом в течение
тысячелетий (мифы, эпос, религиозная,
правовая, научная литература и пр.).
Ни
одна религия, пожалуй, не была так тесно
связана со всеми областями духовной
и материальной культуры народа, как
индуизм. Это огромное хранилище
древнейших исторических сведений об
обычаях, традициях страны. Традиционная
политическая раздробленность, слабость
центрального государственного аппарата
- как характерная черта средневековой
Индии - восполнялись и крепостью
общинной организации индийского общества,
стабильное существование и саморазвитие
которой мало зависело от побед и поражений
того или иного стремящегося к власти
правителя.
Определенное
государственное единство было достигнуто
вследствие завоевания Индии мусульманами.
Захватнические войны мусульман
в Индии начались еще в XII в. Завоеванные
индийские земли включались вначале
в состав государственных земель
державы Гуридов, а затем с XIII в. выделились
в самостоятельное государство, получившее
название Делийского султаната. В 1229 году
Делийский султанат был признан багдадским
халифом в качестве независимого государства.
Однако тесная связь правителей Дели с
остальным мусульманским миром не прерывалась.
Султаны Дели продолжали быть ставленниками
тех или иных чужеземных правителей: среднеазиатских
тюрков, таджиков, персов.
В начале
XVI в. начинается вторжение в Индию тюрко-афганских
завоевателей - моголов. Империя Великих
моголов достигла своего расцвета в конце
XVI-XVII в. Вместе с тем следует отметить,
что мусульманские правители, в том числе
и Великие моголы, несмотря на мощный политический
потенциал ислама, не смогли создать в
Индии ни сильной государственности, ни
эффективно действующего центрального
аппарата.
При
монархической форме правления
в системе органов государственной
власти и Делийского султаната, и
Могольской Индии было много общего, так
как государственное управление строилось
здесь в соответствии с исламской религиозной
доктриной государства мусульман. Согласно
этой доктрине все верующие мусульмане
должны иметь одного главу, который в своей
власти ограничен только законом, проистекающим
от Аллаха. Фактический объем полномочий
мусульманских правителей определялся
соотношением сил в непрекращающейся
борьбе за власть между правителем и знатью.
Так, всесилие мусульманской знати при
делийском правителе Насир-уд-дин Махмуде
(1246-1265 гг.) сменилось последующим укреплением
позиций султанов. Мухаммед Туглак (1325-1351
гг.) уже писал на своих монетах: "Султан
- тень бога", а основатель империи Моголов
Бабур (1526-1530 гг.) присвоил себе звание
падишаха, наделенного якобы божественными
правами.
Власть
главы государства (султана, падишаха)
была наследственной, он сам мог
назначать наследника престола. В
Коране содержится перечень обязанностей
правителя. На первом месте среди
них была охрана ислама, в том
числе поддержание религиозных
обрядов и преследование еретиков
и "лжеучителей&qu t;. Эти требования
не всегда могли быть соблюдены мусульманскими
правителями в завоеванной Индии,
где сама жизнь часто заставляла
их идти на уступки, проводить политику
веротерпимости.
Мусульманским
правителям принадлежала высшая законодательная
и судебная власть. Толкуя нормы
мусульманского права, они не могли,
однако, не считаться с общепризнанным
его толкованием (иджмой).
Высшим
чиновником в мусульманском государстве,
считавшимся вторым лицом после
государя, был визирь, руководитель
военного и финансового ведомства.
Его основная обязанность состояла
в том, чтобы проводить в жизнь
приказания султана. Нередко вазиры
сосредоточивали всю полноту власти в
своих руках.
Центральное
управление и в Делийском султанате,
и в Могольской Индии осуществляли
специальные правительственные ведомства
- диваны, призванные, в частности, вести
особые книги, содержащие различные сведения,
статистические данные общегосударственного
значения.
Военное
ведомство, ведущее учет военной
силы, численности наемного войска,
личной охраны султана или падишаха,
земельных и денежных пожалований,
мест расположения гарнизонов, занимало
особое место в мусульманском
государственном механизме. Главный
интендант и казначей этого ведомства
осуществлял контроль над выдачей
джагиров в Могольской Индии, проверял
на смотрах состояние войска, его снаряжение.
Финансовое ведомство контролировало
учет и сбор поступлений в государственную
казну: налогов, пошлин, выкупных сумм
за военнопленных, податей с покоренного
населения.
Особое
ведомство располагало сведениями
о назначении всех чиновников, о
суммах, получаемых ими из государственной
казны, земельных пожалованиях. Во главе
этого ведомства в XVI в. стоял мирсамана.
Он ведал также мастерскими и складами
падишаха. Ведомство садр-ус-садура было
своеобразным главным духовным и судебным
управлением, которое мог возглавлять
сам государь или доверенное ему лицо.
В его ведение входило назначение судей.
Ни
в Делийском султанате, ни в Могольской
Индии не было четкого разграничения функций
между придворными сановниками и государственными
чиновниками. Двор Делийского султана
был центром политической жизни и управления
империи. При дворе особую роль играл вакил-и-дар,
дворцовый управитель, следящий за содержанием
семьи, приближенных и слуг султана, за
султанской кухней и столом. Все слуги
при дворе в Могольской Индии имели воинские
звания и ранги, они часто осуществляли
контроль за деятельностью государственных
чиновников. Большую роль в центральном
управлении играли личный секретарь падишаха
и особый чиновник, который просматривал
его указы.
Общие
черты государственного механизма
Делийского султаната и Могольской
Индии не исключали различий между ними,
которые выражались не столько в названиях
государственных органов и должностей,
сколько в характере политического режима.
Правители Дели устанавливали свою власть
в завоеванной стране методами жестокого
подавления народного сопротивления и
мятежных индусских правителей. Султаны,
опирающиеся на военную силу, конфисковывали
имущество, непокорных убивали. Ислам
в его суннитском толковании стал государственной
религией, а персидский язык (фарси) - языком
судебного производства. Правление моголов
в Индии началось в другой внутриполитической
обстановке, когда был завершен процесс
"исламизации&qu t; правящей верхушки,
а индусские князья и князьки признали
в той или иной мере свою зависимость от
мусульманских правителей. На политику
падишахов стал оказывать определенное
влияние индийский город.
Из
могольских правителей наиболее заметный
след в истории средневекового государства
Индии оставил Акбар (XVI в.). В это время
произошла определенная "либерализация& uot;
политического режима, показателями которой
могут служить, например, и некоторое ослабление
налогового тягла, и отмена при Акбаре
подушной подати - джизьи, а также проводимая
политика веротерпимости. Большое количество
земель в это время передавалось в собственность
не только мусульманского духовенства,
но и индусских храмов. Произошло и некоторое
изменение политики в отношении городов.
Так,
например, в целях раскола зревшей
торгово-ремесленной оппозиции, начиная
с Акбара, на высшие должности в
административном и налоговом аппарате
стали назначаться торговцы, ремесленники
и другие "низкорожденные& uot; лица.
Могольские правители были последователями
ханифитской школы, одной из главных отличительных
черт и требований которой был учет местных
условий в управлении и судопроизводстве.
1.3. Система управления качеством
и культурой индийского менеджмента
Индийское правительство
в 1991году в штате Ларнатака, в городе
Бангалор приступило к построению инфраструктуры
нового типа – технологического парка
информационных технологий. Именно этот
штат и этот город более остальных мест
в Индии подходил для такого масштабного
проекта. В этом городе было сосредоточено
более 10% всех научно-исследовательс их
центров и институтов Индии, подходящий
умеренный климат, самый высокий уровень
образованности, космополитичной лояльности,
высокого качества жизни и здоровья, лучшая
телекоммуникационная инфраструктура
в стране.
За короткий период были
реформированы, созданы и ускоренно
развивались Технологический университет,
университет с профилем ИТ. Были
построены шесть частных технологических
парков по разработке программного обеспечения,
два специализированных электронных города
в Бангалоре и Майсуре, с информационными
центрами с высокой скоростью обработки
и передачи данных. Главным конкурентным
преимуществом в успешном развития ИТ
направления, стало пристальное внимание
к системам управления качеством.
Известную роль в ускоренном
развития ИТ сектора индийского бизнеса
сыграли и японская с американской модели
управления качествомTQM, которая нашла
свое творческое развитие в системе управления
качеством управления и сервиса проект
ИТ сектора, программного обеспечения.
Пяти ступенчатая система уровней управления
качеством ИТ проектов и система сертификации
каждого уровня пробудили в фирмах стремление
к постоянному соперничеству между собой,
постоянному обучению все более высоким
стандартам качества своих менеджеров
и специалистов.
От качества, т.е. уровня какой
из пяти возможных ступеней имела
ИТ фирма зависели возможности по заключении
долгосрочных перспективных контрактов
с западными заказчиками. Не последнюю роль
в развитии Индийского ИТ бизнеса сыграли
еще два фактора это природное знание
индийцев выпускников вузов английского,
многие молодые люди без проблем получали
образование в Европе и Америке. После
чего, часть выпускников возвращалась
в Индию, а часть студентов женились, выходили
замуж, находили работу и своим трудолюбием
и особым усердием делали быструю карьеру
и занимали позиции топ-менеджмента в
крупном бизнесе. При этом они объединялись
в диаспоры, которые никогда не теряли
эмоциональной и духовной связи с родиной.
От их решений, особенно тогда, когда были
конкурентные альтернативы, зависело
в некоторой степени, где разместить проект
по разработке того или иного программного
обеспечения.
И хотя применялась тендерная
основа заключения крупных ИТ контрактов,
но лидерская позиция в сфере софтверного
аутсорсинга при целенаправленной государственной
поддержке играла решающую роль в обеспечении
крупных побед именно индийских вендоров.
Эти технологические парки были настолько
мощными и проекты проводились таким образом,
что одна, две тысячи программистов под
управлением проектных менеджеров могли
разрабатывать самые масштабные программы
в установленные сроки и необходимым качеством.
Такому серьезному и объемному
вопросу конечно для обоснования
и всестороннего исследования рамки
небольшой статьи неприемлемы. Вместе
с тем пропустить и не учитывать этот весомый
фактор в индийском опыте управления,
как и в случае с японским опытом управления,
в связи древними традициями историей
и культурой, которая и стала главной причиной,
того что есть сегодня Индия и индийский
народ, индийская экономика и ее флагман
сектор информационных технологий, также
неприемлемо.
Главной особенностью индийской
философии и культуры, явилось
то, что она стала своеобразной
иммунной системой индийскому обществу
сообщение с внешним миром
с другими культурами, которая
защищала от негативных влияний и все
прогрессивное и полезное успешно интегрировала
в себя повышая тем самым свою жизнестойкость.
Современные индийские ученые и философы
искусно интегрировали древние знания
шести систем индийской философии в современную
теорию и практику управления на основе
системного, целостного, органичного,
т.е. наиболее экологичного по отношению
к человеку, организации, обществу и природе,
подходу.
В заключении, можно отметить,
что индийский опыт управления бизнесом
на основе менеджмента качества успешно
распространяется как другие сферы
бизнеса, так и постепенно к другим
сферам государственного и социального
управления, повышая его результативность
и эффективность. Не исключена что
подобная стратегия в выборе оптимальных
моделей управления может быть релевантною
и заимствована для управления бизнесом,
государством, обществом для представителей
славянских стран и государств СНГ.
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
В ИНДИИ
2.1. Особенности корпоративного
управления в Индии
В одном из исследований менеджмента
в Индии было выделено три модели КУ, которые
существовали в разное время в Индии.
Сначала появилась модель «управляющих
агентств» в колониальный период,
к особенностям которой можно отнести:
- смещение локуса корпоративного контроля
с уровня частной компании на уровень
головной – управляющего агентства;
- преобладание среди управляющих агентств
партнерств, состоящих из членов одной
семьи, что привело к созданию отраслевых
конгломератов под контролем семей;
- источником прибыли являлись дефицитные
товары и ресурсы, а также колебания цен.
На следующем этапе после
обретения Индией независимости, когда
была выбрана стратегия импортозамещающей
индустриализации, появилась модель
«бизнес-дома» (конгломерата), когда широкое
распространение получили публичные финансовые
институты, а конгломераты охватили еще
большие сети компаний. Уже в это время
для контроля над конгломератом бизнес-семьям
не нужно было быть мажоритарными акционерами
– главными механизмами контроля здесь
были «межкорпоративные инвестиции и
совмещенный директорат».
На текущем же этапе, начавшемся
примерно в 1991-1992 гг., когда началась
либерализация, в Индии развивается
принятая англо-американская модель корпоративного
управления.
Первые попытки сформировать и
принять кодекс корпоративного управления
предпринимались в Индии еще в 1996. Первая
же редакция появилась в апреле 1998 под
названием «Желаемое корпоративное управление».
В ней сразу было выбрано направление
развития индийской модели: по пути англо-саксонской.
За последующие три года после принятия
первого Кодекса, почти 30 крупнейших котируемых
компаний («составляющих 25% от капитализации
рынка Индии») начали следовать его рекомендациям.
Уже в первом кодексе сразу было
заявлено о том, что кодекс «не
может быть статичным – его
необходимо пересмотреть через 5 лет»,
поэтому далее он несколько раз
пересматривался. Последней редакций
на данный момент является кодекс (декабрь
2009), в котором освещены вопросы, касающиеся
главным образом деятельности совета
директоров, проведения аудита и сигналов.
К 1999 г. вступил в действие
и регулятор рынка капитала –
Совет по ценным бумагам и биржам
Индии (SEBI). Он создал комитет по обязательным
международным стандартам управления
для котируемых компаний. Разработанному
Кодексу SEBI, который был написан в соответствии
с лучшими мировыми практиками, должны
были следовать в обязательном порядке
сначала 140 котируемых компаний.
Дополнительные рекомендации также
выпустило Министерство финансов. Они
касаются организации и регулирования
аудиторского процесса и «во многом
перекликающиеся с законом Сарбейнса-Оксли
2002 г. в США».
Таким образом, политика регулирования
управления в Индии достаточно «гармонично
дополняет нормы законодательства и предъявляет
наиболее жесткие требования в области
состава органов управления среди аналогичных
норм в странах четверки БРИК, распространяясь
при этом на все 4895 публичных компаний».
В Индии приняты свои стандарты
бухгалтерской отчетности, несколько
отличные от МСФО. «Тяготея к ОПБУ США,
индийские стандарты представляют
в целом адекватную характеристику
экономической деятельности компаний».
В настоящий момент продолжается
процесс адаптации и приближения
индийских стандартов к МСФО. При
этом МСФО будут применяться лишь
«для «компаний, представляющих общественный
интерес», то есть эмитентов ценных
бумаг, находящихся в свободном
обращении, крупных компаний и финансовых
организаций».
Многие из крупных публичных
компаний Индии привлекают международные
аудиторские компании для проведения
аудита своей финансовой отчетности
и, соответственно, предоставляют отчетность
в МСФО. Остальные же компании пользуются
услугами местных аудиторских фирм,
и в этом случае они могут находиться
в зависимости от своего клиента,
что негативно сказывается как
на качестве предоставляемой информации.
Что касается требований по раскрытию
информации, предъявляемым к публично
котируемым компаниям, то они должны
предоставлять такие данные как,
например, колебания цены на их акции,
а также достаточно подробную
информацию о сегментах рынка, где
эта компания осуществляет свою деятельность.
При этом в годовом отчете директоров
компании должны предоставлять обзоры
операций за прошедший год, анализ рынков
и будущих перспектив развития, а также
«раскрывать больше информации о своих
долгах».
Другим фактором улучшения прозрачности
компаний является тот факт, что Индия
имеет сильно-развитую финансовую прессу.
Высокая активность прессы и финансовых
аналитиков вынуждает компании становиться
более прозрачными (причем не только в
своей финансовой отчетности, но и в вопросах,
касающихся внутреннего управления). Вероятно,
этот процесс имеет двунаправленное действие,
ведь если финансовые СМИ развиваются,
значит, у них есть доступ к достаточному
объему информации.
Одним из ключевых драйверов
постепенного улучшения стандартов
раскрытия информации в Индии
также являлось присутствие иностранных
институциональных инвесторов. Компании
начинают следовать международным
стандартам управления, т.к. им необходим
доступ к международным рынкам капитала.
Из 50 крупнейших публичных компаний
Индии, включенных в индекс Nifty Fifty, лишь
2 компании имеют распыленную структуру
собственности. При этом «54% крупнейших
компаний контролируются семьями предпринимателей,
16% - иностранными инвесторами, 20% - государством».
В Индии существуют условия для потенциально
нормального функционирования рынка корпоративного
контроля, т.к. «в большинстве случаев
контроль над индийскими компаниями осуществляется
при владении 12-20% голосующих акций». Официальных
же случаев недружественных поглощений
компаний в Индии пока не было замечено
ни одного. Проблемы управления, связанные
с преобладанием семейной собственности,
исторически включали как непрофессиональный
подход к управлению в отсутствие внешних
дисциплинирующих механизмов, так прямое
злоупотребление правами миноритарных
инвесторов в виде нерыночных сделок с
заинтересованностью.
Другой особенностью менеджмента
в Индии является преобладание бизнес-групп,
при чем зачастую семейных. Но, не смотря
на отсутствие официального определения
бизнес-групп, выделить их можно достаточно
легко и с высоким уровнем точности, т.к.,
во-первых, информация, касающаяся взаимосвязей
между компаниями, по индийскому закону
должна раскрываться, а во-вторых, бизнес-группы
в Индии носят весьма устойчивый характер.
В то время как крупные АО в
Индии могут похвастаться достаточно
высокими стандартами управления, подавляющее
большинство компаний из более чем 6 тысяч
АО остаются с устаревшими практиками,
которые формировалась в течение многих
лет изолированного экономического развития,
которое длилось в Индии долгое время
после обретения ею независимости. В этих
компаниях «до сих пор нерешенными остаются
проблемы, связанные с вопросами собственности
и контроля, целостного управления, подотчетности
и прозрачности, преемственности и разделения
прав»1.
При этом число таких компаний входят
как государственные, так и частные, в
том числе семейные. Несомненно, сложная
ситуация с управлением в этих компаниях
продолжает отрицательно влиять на рост
экономики и жизнеспособность делового
сектора Индии.
Традиционно индийские компании, в
частности семейные бизнесы, сочетали
роли владельца и контролера, менеджера
и корпоративного управляющего, исполнителя
и директора в одних и тех
же лицах. Зависимость совета директоров
от менеджмента, управление в собственных
интересах, манипуляции с учетом, сделки
с аффилированными лицами, а также отсутствие
прозрачности в распределении доходов
внесли свой вклад в недостаток доверия,
который свойственен этим компаниям. Учитывая
тот факт, что в Индии более 70% компаний
семейные, такая ситуация в их управлении
вызывает тревогу.
Следующей яркой особенностью управления
в индийских компаниях частного сектора
является широко распространенная неудавшаяся
практика с советом директоров. В большинстве
этих компаний (за исключением самых крупных
и котируемых компаний) совет директоров
просто не существует как орган управления.
Истинно независимых директоров здесь
можно встретить крайне редко, а уровень
раскрытия информации, стандартов бухгалтерского
учета и прозрачности остается низким.
Обычной практикой во многих крупных компаниях
Индии в настоящее время также является
фактическое управление компанией генеральным
директором и его командой, а не советом
директоров.
В Индии наблюдался феноменальный
рост рыночной капитализации. Так, рыночная
капитализация 1322 компаний, которые
котировались в 1991 г., к февралю 2000 г.
поднялась с 678 млрд. рупий (или 38 $ по
курсу того времени) до 5,52 триллионов
рупий (или 127 миллиардов $). Вообще сейчас
в Индии «насчитывается свыше 7 тыс.
компаний, акции которых прошли процедуру
листинга» - это сильно отличает фондовый
рынок Индии от рынков других развивающихся
стран.
Важную роль в этом изменении
сыграли банки и институциональные
инвесторы (которые зачастую выступают
в роли акционеров с блокирующим
пакетом акций.
В первую очередь, нельзя недооценивать
роль иностранных портфельных инвесторов,
деятельность которых была разрешена
в Индии в 1992 г. После либерализации
и череды реформ были созданы все условия
для привлечения иностранных инвесторов
в Индию. Активность иностранных институциональных
инвесторов сейчас, вероятно, сдерживают
лишь существующие ограничения по размеру
инвестиций.
В начале века также активизировалась
деятельность фондов взаимных инвестиций.
Эти фонды последнее время
могут привлечь инвестиций свыше 180
миллиардов рупий в год, что составляет
16% от общей рыночной капитализации.
Также требования к управлению будут
усиливаться с появлением иностранных
ПФ. Индийский капитал предлагает очень
привлекательную доходность в долларном
измерении, что стимулирует такие фонды
как CalPERS, Hermes и America’s TIAA-CREF к инвестированию
в индийские акции. Эти фонды располагают
инвестициями дольше, чем фонды взаимных
инвестиций, поэтому управляющие этих
фондов будут более критично анализировать
уровень менеджмента компаний, прежде
чем инвестировать в них.
Главной особенностью индийской
философии и культуры, явилось то, что
она стала своеобразной иммунной системой
индийскому обществу сообщение с внешним
миром с другими культурами, которая защищала
от негативных влияний и все прогрессивное
и полезное успешно интегрировала в себя
повышая тем самым свою жизнестойкость.
Современные индийские ученые и философы
искусно интегрировали древние знания
шести систем индийской философии в современную
теорию и практику управления на основе
системного, целостного, органичного,
т.е. наиболее экологичного по отношению
к человеку, организации, обществу и природе,
подходу.
Индийский опыт управления
бизнесом на основе менеджмента качества
успешно распространяется как другие
сферы бизнеса, так и постепенно к другим
сферам государственного и социального
управления, повышая его результативность
и эффективность.
2.2. Лакшми Миттал и его биография
Лакшми
Миттал – глава крупнейшего в мире предприятия
«ArcelorMittal» по изготовлению стали. На его
долю приходится 10% мирового производства
стали. Именно его сталь будет использоваться
при постройке мемориала Всемирного торгового
центра в Нью-Йорке. Миттал имеет собственные
дома в Лондоне и Москве.
Лакшми
Миттал самобытный магнат, который делает
себя каждый день. Очень умный человек,
который сам изобрел секрет своего успеха
не только в менеджменте, но и в технической
стороне дела, придумав использовать особый
вид железа.
Лакшми
Миттал родился 15 июня 1950 года в Калькутте
в семье бизнесмена Мохана Лаля Миттала
из рода марвари.
Род
марвари издавна называли индийскими
евреями. Селение марвари находится на
самом краю Индии, возле одной из многочисленных
пустынь, которая расположена практически
на границе с Пакистаном.
У этого
клана в Индии репутация не
просто хороших бизнесменов, о них
говорят: иметь дело с марвари —
все равно что пытаться обмануть дьявола.
Это относится и к деревенским менялам-ростовщикам,
и к тем представителям клана, которые
выбились в бизнес-элиту. Марвари, отмечают
индийские экономисты, свойственна чрезвычайная
замкнутость семейного бизнеса, быстрое
принятие решений и умение находить нетрадиционные
решения, набожность, а также бережливость
и жесткий контроль за расходами. Сплав
идеализма и прагматики, свойственный
всем жителям миллиардной страны-континента,
у представителей этого клана особой пробы.
Если
вглядываться в биографию Лакшми
Миттала, не зная этих деталей, то она выглядит
заурядной. Почти тотальная нищета на
фоне вышколенных колониальным режимом
под свои нужды служащих. Затем конец британской
эпохи. Резня на границах. Передел собственности.
И одновременно — эйфория независимости:
новые порядки, новые возможности, новые
горизонты. В это сумбурное время начинали
карьеру многие основатели тех самых индийских
«монстров», которые сегодня хотят играть
первую скрипку на мировых рынках текстиля,
цветной и черной металлургии, косметики
и т д.
После
провозглашения независимости Индии,
когда последняя распалась на
нынешнюю Индию и часть Пакистана,
семья Лакшми переезжала с места на
место, пока не осела в Калькутте.
Отец
Лакшми вместе со своими приятелями выкупил
полностью убыточный, практически разваливающийся
на части сталепрокатный завод. Много
времени ушло на то, чтобы привести завод
в надлежащее состояние, но все же со временем
глава семьи наладил выпуск стальной продукции
для нужд строительства. К коммерческой
структуре правительство относилось с
недоверием, но госструктуры такого же
плана требовали больше денег, а результата
не давали. Заминки за Митталом-старшим
не было. Узнав о предрасположенности
правительства, он создал свое предприятие
под названием «Железо» (Ispat) и пустил все
свои оборотные ресурсы на постройку плавильного
завода невдалеке от Калькутты. Доходы
семьи вполне позволяли отправить Лакшми,
получать образование в престижном иезуитском
колледже святого Ксавьера в Калькутте.
В 1969
году Лакшми получил степень магистра
коммерции в колледже. Империя отца разрасталась.
Вскоре, только закончив строительство
первого завода, Миттал-старший принялся
за еще два. Приблизительно в это время
ему срочно понадобились надежные люди
для контроля поставок. Именно этим человеком
и стал Лакшми, который бросил ради работы
дальнейшую учебу.
Но
даже после того как поставками занялся
сын, проблемы не исчезли. Возня с
правительством, первые лица которого
менялись раз в три дня, существенно
осложняли работу Миттала старшего.
Закончив все свои неотложные дела, он
продал и построенный, и несколько недостроенных
заводов, после чего уехал в Индонезию,
где приобрел очередное детище за 15 миллионов.
В возрасте
25 лет Лакшми Миттал стал директором
приобретенного отцом завода, который
специализировался на производстве железных
проволочных изделий. С этого началась
история его металлургической империи.
Обладая
неплохим интуицией и умом, Лакшми
первый использовал так называемое восстановленное
железо в качестве исходного продукта:
оно было намного дешевле.
В 1982
году Лакшми получил разрешение на строительство
плавильного комбината, на сегодняшний
день производящего 700 тысяч тонн биллета
в год и являющегося крупнейшим из частных
металлоплавильных предприятий Индонезии.
Первое,
что он сделал, – заключил договоры
на поставку этого самого железа с
компанией из Тринидада (Iscott), которая
привлекла ценами и более лояльным сотрудничеством.
Через какое-то время у Iscott возникли серьезные
проблемы, и правительство Тринидада выставило
ее на продажу. Миттал купил производство,
переименовав компанию в Ispat Caribbean. После
этого он приобрел несколько заводов в
Германии и Канаде, и к началу 1990-х годов
стал зарабатывать почти 1 млрд. долларов
в год.
В 1991
году Миттал за 220 млн. долларов приобрел
сталелитейный завод Sibalsa в Мехико и создал
на его базе компанию Ispat Mexicana.
В 1995
году он приобрел у правительства
Казахстана Карагандинский металлургический
комбинат в Темиртау, оснащенный техникой
60-х годов прошлого века. В модернизацию
Миттал вложил 500 млн. долларов, и сегодня
Ispat Karmet производит более 6,6 млн. тонн стали
в год.
Также
он приобрел единственную сталелитейную
компанию Ирландии, организовав Irish
Ispat.
После
кризиса в стальной промышленности
Лакшми Миттал создал компанию LNM Holdings
и через нее на собственные средства продолжил
скупать металлургические фирмы: Nova Hut
в Чехии, Polski Huty Stali в Польше, Petrotub в Румынии,
BH Steel в Боснии, Balkan Steel в Македонии, Alfasid
в Алжире и Iscor в ЮАР.
В 1997
году Лакшми зарегистрировал компанию
LNM Group, которая предназначалась для хранения
некоторых активов. Но только совсем недавно
стало известно, что часть активов – это
весь контрольный пакет акций «Ispat». Зачем
это нужно было некоторое время скрывать,
неизвестно, но когда речь заходила о «LNM»,
подразумевалась исключительно империя
«Ispat». Собственником «LNM» считается семья
Митталов, но все же право решения и первая
подпись принадлежит именно Лакшми.
Основная
идея творчества Миттала состоит в том,
что он скупает неприбыльные или малоприбыльные
предприятия и полностью делает их апгрейд.
Он присылает свой менеджерский состав,
в случае необходимости обновляет все
техническое обеспечение, в общем, переделывает
комбинат под себя. Миттал также выкупил
Steel group – одну из больших корпораций, которая
зарегистрирована в Огайо. Результатом
стал «Миттал Стил Индастриз».
В декабре
2003 года Миттал объявил о слиянии LNM Holdings
и Ispat International. Mittal Steel Corporation приобрела
за 4,5 млрд. долларов американскую International
Steel Group (ISG), образованную из шести обанкротившихся
американских сталелитейных компаний.
Октябрь
2005. Приватизационный процесс по украинской
«Криворожстали» воспринимался
как один из самых громких в
мировой металлургии. Скандальная
продажа, далее – фактическая
национализация комбината и его
повторная продажа продлили интригу
«оранжевой революции» и вызвали
небывалый интерес множества
СМИ. Телетрансляция этого конкурса по
первому национальному каналу создала
пик ажиотажа вокруг крупнейшего меткомбината
Украины. Молоток аукциона по украинской
«Криворожстали» опустился около 13 часов
24 октября. Цена покупки 93,02% акций меткомбината
остановилась на отметке $4,8 млрд. Счастливым
обладателем оказался, конечно же, Миттал.
На
мировом рынке стали LNM Group занимает
совершенно особое место. Многие сталелитейные
компании имели дочерние или совместные
предприятия за рубежом, но ни одна не
могла похвастаться наличием производственных
мощностей в девяти странах. Все металлургические
корпорации мира имели прочные национальные
корни, но LNM чуть ли не подчеркивала свой
космополитизм. Первые роли в ней играли
индийцы, что служило поводом для многочисленных
(и, как правило, обоснованных) обвинений
в семейственности и проталкивании «своих»,
но в руководстве многочисленных заводов
компании можно было найти представителей
многих государств мира, а в самой Индии
LNM формально не проводила операций. Компания
была зарегистрирована в оффшорной зоне,
управлялась из Великобритании и Нидерландов,
но при этом не производила в этих странах
ни тонны стали.
Все
это, впрочем, не мешало ее руководству
на переговорах с правительствами
Казахстана, Ирландии или даже Великобритании
называть себя «национальным производителем»
и требовать предоставления различных
льгот и преференций.
В прессе
его не раз сравнивали с Эндрю
Карнеги, основателем американской
сталелитейной империи, а одна индийская
газета даже назвала Лакшми Миттала
«Биллом Гейтсом из Калькутты».
2.3. Секреты успеха Лакшми Миттала
Лакшми
Миттал женат, его супруга занимает важный
пост в компании. Имеет дочь Ваниши, которая
тоже работает в компании отца.
До
некоторого времени Лакшми Миттал был
скромен, набожен, занимался благотворительностью
в делах был чрезмерно бережлив. Но произошло
нечто, что стало толчком для того, что
бы Лакшми переступил завет отца.
Миттал
— член Совета Иностранных инвестиций
в Казахстане, Совета Иностранных инвестиций
в Южной Африке, Совета Всемирного экономического
форума международного бизнеса и Исполнительного
комитета Международного института железа
и стали. Кроме того, он возглавляет ICICI
Bank Limited, является членом Консультативной
комиссии школы управления Kellogg School of Management
в США.
Похоже,
что жизнь вдали от родины, в
странах, где бытуют совершенно иные
ценности, изменила и мировоззрение
Миттала-младшего. Миллиардер отошел от
классических традиций своих предков.
Секретов
успеха у Лакшми несколько. Во-первых,
это генетическая способность марварийцев
к выживанию. Ведь после испытаний пустыней
в более благоприятных условиях они способны
на многое.
Во-вторых,
Это самостоятельность и трудолюбие,
а так же стремление доказать всему
миру и самому себе эту самостоятельность,
что так же присуще тем же марварийцам.
В-третьих,
это мощный интеллект, и интуиция,
которой можно только позавидовать.
И конечно
же свою роль сыграло детство и юность,
которые были проведены на сломе времен.
Сам Лакшми Миттал писал об этом: «Я всегда
верил, что способен сделать что-то уникальное.
Чувствовал, что мои возможности в Индии
являются ограниченными. Но быть индийцем
– большое преимущество, когда ты делаешь
бизнес в других странах. В Индии люди
учатся преодолевать разногласия и достигать
компромиссов, потому что иначе в стране
со свыше 300 языков и этнических групп
невозможно».
Расширяя
свою империю, Миттал жестко следует бизнес-модели
торговцев-марвари: нацеленность на прибыль,
личный контроль за финансами, готовность
к риску и смелым решениям. Поэтому каждое
утро он начинает с часовой видеоконференции
с директорами свои и т.д.................
