Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
отчет по практике Отчет по практике в ОАО «МегаФон Ритейл
Информация:
Тип работы: отчет по практике.
Добавлен: 22.12.2014.
Год: 2013.
Страниц: 14.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 1
1. Организационная
структура и методы работы ОАО «Мегафон
ритейл» 4
2. Должностные
обязанности менеджера ОАО « Мегафон ритейл» 9
3. Организация
документооборота и формирование дел
ОАО «Мегафон ритейл» 14
4. Процесс подготовки
и принятие управленческих решений в ОАО
«Мегафон ритейл» 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК 26
ВВЕДЕНИЕ
ОАО «МегаФон Ритейл» - дочерняя
Компания ОАО «МегаФон», развивает
розничный бизнес Компании МегаФон.
В настоящее время розничная
сеть «МегаФон» насчитывает 1750 салонов
связи в 450 городах России и в
течение 2012 года Компания увеличит общее
количество собственных салонов
связи до 2000. В Компании работает
более 12 тысяч человек. В салонах
связи МегаФон осуществляется обслуживание
действующих и подключение новых
абонентов Компании МегаФон, а также
реализуются продукция под брендом
«МегаФон», мобильные устройства и
аксессуары к ним. Стратегическая цель
компании к 2013 году стать самой эффективной
сервисной и сбытовой сетью среди
операторов сотовой связи в России.
Действует во всех 83 субъектах
Российской Федерации, в Таджикистане,
а также на территории Абхазии
и Южной Осетии.
Услуги компании заключаются
в следующем:
Продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, Sony Ericsson, Samsung и др.
Выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом.
Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи.
Продажа устройств для выхода в сеть Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.
Услугами компании пользуются
следующие потребители:
Оптовые организации;
Дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм - производителей. Фирма-дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет);
Дилеры (предприниматели, торгующие в розницу продукцией, которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной промышленной корпорации, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя);
Частные и корпоративные клиенты.
Организационная
структура и методы работы ОАО
«Мегафон ритейл»
Эффективность работы предприятия
существенно зависит от организационной
формы, выбранной для управления
им. Поэтому организационная структура
должна соответствовать конкретному
объекту управления (предприятию), его
целям и условиям, в которых
осуществляется функционирование объекта
и управление им. Структура управления
определяется как форма распределения
и координации управленческой деятельности
на предприятии. Она включает состав
органов управления и устанавливает
характер отношений между ними.
Организационная форма структуры
управления ОАО «Мегафон» - линейная
(Рис. 2.1.).
Рис. 2.1. Организационная
структура ОАО «Мегафон ритейл»
Линейная организационная
структура, по которой осуществляется
на данный момент управление ОАО «Мегафон»,
основывается на принципе единства распределения
поручений, согласно которому право отдавать
распоряжения имеет только вышестоящая
инстанция. Соблюдение этого принципа
должно обеспечивать единство управления.
Основными преимуществами такой
структуры являются:
1. Удобство управления
филиалами;
2. Делегирование полномочий
структурных подразделений;
3. Распределение ответственности
между структурными подразделениями;
4. Менее загруженность
руководителя;
5. Качественное выполнение
работы.
Недостатки:
1. Сложная структура организации;
2. Посредственное общение с
руководством;
3. Руководитель не полностью
знает дела организации.
Функции:
Направления деятельности
Услуги
Услуги сотовой связи
Торговля
Торговля мобильными телефонами
и аксессуарами
Функции обеспечения деятельности
2.1 Организация закупок
2.1.1 Поиск поставщиков
2.1.2 Заключение договоров
на закупку товара
2.1.3 Организация поставки
комплектующих для производства
комплектов sim-карт
2.1.4 Ценовая политика по
закупкам
2.1.5 Проверка качества
продукции
2.2 Сбыт
2.2.1 Заключение договоров
реализации продукции покупателям
2.2.2 Реализация продукции
покупателям
2.2.3 Контроль работы всех
структур предприятия
2.2.4 Ценовая политика по
сбыту
2.2.5 Представление информации
по обороту продукции для оперативного
учета.
2.3 Техническое обеспечение
2.3.1 Организацией линии
оптической связи
2.3.2 Поддержка линий в
технически-исправно состоянии
2.3.3 Поддержка сервисного
гарантийного и постгарантийного
обслуживания абонентов сети оператора
сотовой связи
2.4. Организация маркетинга
и рекламы
2.4.1 Исследование потребительского
рынка
2.4.2 Заключение договоров
с рекламными агентствами
2.4.3 Контроль за реализацией
рекламы
2.5 Хранение
2.5.1 Организация хранения
товаров
2.5.2 Обеспечение сохранностей
товароматериальных ценностей
2.6 Хозяйственное обеспечение
2.6.1 Обеспечение деятельности
отделов организационной техникой,
расходными материалами.
2.6.2 Контроль за техническим
и бытовым состоянием помещений
Функции менеджмента
3.1 Финансы
3.1.1 Управление финансовыми
средствами
3.1.2 Анализ финансовой
деятельности
3.2 Учет
3.2.1 Ведение бухгалтерского
учета
3.2.2 Контроль бухгалтерского
учета
3.3 Персонал
3.3.1 Подбор и управление
персоналом
3.3.2 Разработка штатного
расписания
3.4 Планирование
3.4.1 Планирование деятельности
фирмы
3.4.2 Планирование объемов
платежей на хозяйственное обеспечение
помещений и транспорта.
Перечень структурных
звеньев
4.1 Руководство
4.1.1 Директор
4.1.2 Исполнительный директор
4.2 Финансовая служба
4.2.1 Главный бухгалтер
4.2.2 Бухгалтер-кассир
4.3. Коммерческая служба
4.3.1 Менеджер по продажам
4.3.2 Маркетолог
4.3.3 Рекламный менеджер
4.3.4 Менеджер по кадрам
4.4 Техническая служба
4.4.1 Технический специалист
4.5 Отдел обеспечения
4.5.1 Секретарь-делопроизв дитель
4.6 Служба безопасности
4.6.1 Инженер по безопасности
Закрепление функций за определенными
звеньями ОАО «Мегафон ритейл»
Должностные
обязанности менеджера ОАО «
Мегафон ритейл»
Организация не может существовать
без менеджеров, так как они:
обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые ее контролируют;
являются основным информационным звеном связи организации с внешней средой;
несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
официально представляют организацию на церемониальных мероприятиях.
В соответствии с современными
представлениями суть работы руководителя
сводится к выполнению ряда функций,
среди которых выделяются следующие.
Стратегическая, заключающаяся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.
Инновационная, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.
Административная, объединяющая целый ряд подфункций:
контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);
организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);
направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);
кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);
стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание).
Коммуникационная, сводящаяся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.
Социальная, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологиче кий климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.
Проще говоря, руководителя
сегодня можно рассматривать
в трех ипостасях:
Профессионал – автор решений, стратегии, планов;
Организатор – создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;
Начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.
По мнению известного американского
специалиста в области менеджмента
Г.Минцберга, в рамках своей повседневной
деятельности руководитель реализует
сегодня следующие группы управленческих
функций:
Межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);
Информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);
Решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидотор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник; «ведущий переговоры»).
Cпецифические навыки, которыми
обязательно должен владеть руководитель.
К ним относятся навыки:
планирования;
распределения работ;
управления;
поддержки и мотивации;
информирования;
оценивания результатов.
Общей чертой управленческой
работы является исполнение ролей руководителя.
Всех менеджеры управленческой иерархии
ОАО «Мегафон ритейл» заставляет вести
себя определенным образом их должность.
Занявший должность (роль) руководитель
не влияет на ее содержание, хотя как личность
может по-разному исполнять эту роль.
Минцберг определяет десять
ролей, которые в зависимости от уровней
управления, руководители в разной степени
принимают на себя. Они подразделяются
на три больших класса.
Межличностные роли:
Руководитель выполняет обязанности правового и социального характера. Характер деятельности: действия связанные с положением.
Лидер отвечает за мотивацию подчиненных, набор и подготовку персонала. Характер деятельности: все управленческие действия с участием подчиненных.
Связующее звено обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации. Характер деятельности: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.
Информационные роли:
Приемник информации разыскивает и получает разнообразную информацию, текущую, специализированного характера, которой пользуется в интересах дела, выступает как центр внешней и внутренней информации поступающей в организацию. Характер деятельности: осуществление действий, связанных с получением информации.
Распространитель информации передает полученную информацию членам организации. Характер деятельности: рассылка почты по организациям с целью получения информации, проведение обзоров, бесед.
Представитель передаёт информацию, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации, внешним пользователям. Характер деятельности: участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления.
Роли по принятию решений:
Предприниматель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов. Характер деятельности: участие в совещаниях с обсуждением стратегии совершенствования деятельности.
Устраняющий , нарушения отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений. Характер деятельности: обсуждение стратегических и текущих вопросов.
Распределитель ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решении Характер деятельности: составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Характер деятельности: ведение переговоров
Все три класса взаимозависимы
и взаимодействуют для создания
единого целого, вследствие чего складываются
объем и содержание работы менеджера,
какой бы характер ни носила организация,
в которой он работает.
Межличностные роли охватывают
сферу взаимодействия менеджера
с людьми. Они основываются на его
полномочиях в организации и
способствуют тому, что к менеджеру
стекается разнообразная информация,
обладая которой он, с одной
стороны, может выступать в информационной
роли, а с другой, — в роли центра
обработки информации.
Выполняя межличностные
роли, менеджер оказывается достаточно
подготовленным для выполнения роли,
связанной с принятием решений,
которая способна оказывать прямое
влияние на ход производственного
процесса и достижения целей организации.
Классификация ролей руководителей
по Г. Минцбергу дает представления о той
работе, которую выполняет менеджер. Эта
классификация дополняется рядом функций,
которые в обязательном порядке выполняет
любой руководитель в любой организации.
Эти функции следующие: планирование,
организация, мотивация и контроль.
Организация
документооборота и формирование дел
ОАО «Мегафон ритейл»
Организация работы с документами
в ОАО «Мегафон ритейл» включает
в себя оперативность перемещения и исполнения
документов и эффективность обеспечения
руководства предприятия документной
информацией.
В документационном обеспечении
предприятия выделяют три группы
документов:
входящие;
исходящие;
внутренние
Наиболее распространенной
входящей корреспонденцией являются письма
по вопросам делового сотрудничества.
Из отделов предприятия,
кроме служебных писем, регулярно
поступают документы, содержащие отчеты
о проделанной работе.
Исходящие документы, это
официальные документы, отправляемые
из учреждения. Исходящие документы,
создающиеся в процессе деятельности
компании «Мегафон», оформляются на
бланках и имеют установленный
состав и порядок расположения реквизитов.
Бланки отпечатаны типографским способом
на бумаге формата А4. Применяются следующие
виды бланков:
бланк предприятия для письма;
общий бланк для всех других видов документов.
Внутренние документы
ОАО «Мегафон ритейл» оформляются на бумаге
формата А4 с воспроизведением следующих
реквизитов:
название предприятия;
название подразделения;
вид документа;
место составления;
дата;
номер.
Порядок работы с входящими
документами
Прием всей входящей корреспонденции
и вся последующая обработка
в ОАО «Мегафон ритейл» осуществляется
менеджером данного предприятия, входящим
структурно в отдел бухгалтерии и кадров.
Обработка и передача документов
исполнителям должна осуществляться в
день их поступления в общий отдел
или в первый рабочий день при
поступлении документов в нерабочее
время.
Менеджер рассматривает
поступившую корреспонденцию, регистрирует
и относит на рассмотрение руководителю.
После рассмотрения директор ОАО «Мегафон
ритейл» наносит резолюцию – распределяет
поручения между заместителями. С документа
снимаются копии, оригинал подшивают в
дело, копии разносят исполнителям. Если
документ требует контроля исполнения,
то секретарь ставит на контроль и вносит
данные в компьютерную базу.
В соответствии с существующими
требованиями должен передаваться ответственному
исполнителю, названному в резолюции
первым. В ОАО «Мегафон ритейл» подлинники
подшивают в дело, а исполнителям передаются
копии.
Порядок работы с исходящими
документами
Отправляемые предприятием
документы называются исходящими. Обработка
исходящих документов состоит из
следующих операций:
Исходящие документы оформляются
в двух экземплярах, за исключением
факсов и телефонограмм.
В ОАО «Мегафон ритейл» проект
исходящего документа обязательно согласовывается
с юристом данного предприятия. Такое
согласование оформляется визой.
После подписания руководителем,
менеджер регистрирует исходящий документ.
Для регистрации исходящих
документов требуются следующие
данные:
порядковый номер, документа, включающий номер дела;
адрес (корреспондент);
краткое содержание или заголовок;
отметка об исполнении (запись о решении вопроса);
исполнитель;
примечания.
После регистрации и присвоения
исходящему документу номера, фиксируют
его номер и дату рукописным или
машинописным способом на обоих экземплярах.
Наибольшая эффективность
достигается при централизованной
системе регистрации, т.е. при осуществлении
всех регистрационных операций в
базе, а не в журнале, необходимый
состав реквизитов регистрации присутствуют,
но необходимо добавить графу «название
вида документа».
На исходящих документах
ОАО «Мегафон ритейл» проставляется исходящий
регистрационный номер в соответствии
с действующими требованиями. Он проставляется
в верхнем левом углу первого листа и состоит
из порядкового номера в пределах регистрируемого
массива документов. В индекс документа
должен входить индекс по номенклатуре
дел подразделения. Порядковой номер и
дата.
Порядок работы с внутренними
документами
В ОАО «Мегафон ритейл» регистрацией
внутренних документов занимается менеджер
отдела бухгалтерии и кадров. Все внутренние
документы, поступающие на имя директора,
а также приказы по основанной деятельности
регистрирует он же.
Номенклатура дел
Номенклатура дел –
систематизированный перечень заголовков
дел, заводимых в организации, с
указанием сроков их хранения, оформленный
в установленном порядке.
Процесс подготовки
и принятие управленческих решений
в ОАО «Мегафон ритейл»
Совет директоров, как и
собрание акционеров, решает проблемы
стратегии общества, определяет основные,
принципиальные направления деятельности
общества, он осуществляет общее руководство
деятельностью общества, за исключением
решения вопросов, отнесенных Законом
об АО к исключительной компетенции
общего собрания акционеров.
Характеризуя функции
совета директоров, как правило, отмечают
его роль в качестве контрольного
органа. Выполняя функции контроля,
за хозяйственным управлением обществом,
совет директоров может проверять
бухгалтерские книги и все
иные документы, а также состояние
имущества, наличность, положение дел
с ценными бумагами и товарными
поставками и др.
Таким образом, совет директоров
несет главную ответственность
за управление делами акционерного общества,
осуществляя три основные функции: контроль
за деятельностью администрации; назначение
и консультирование исполнительного органа
общества; рассмотрение и принятие важнейших
(стратегических) корпоративных экономико-финансовых
решений.
Ежегодно избираемый совет
директоров включает в себя внешних
и внутренних членов. Внутренние члены
избираются акционерами из состава
корпоративной администрации. На практике
заседание совета директоров с преобладанием
внутренних членов часто становятся
поверхностными, формальными, на них
предпочитают не выносить значительные
проблемы.
Внешние члены, это лица,
не работающие в акционерном обществе.
Ими становятся представители частных
фирм, инвестиционных фондов, банков, других
организаций.
В обществе с числом акционеров
– владельцев голосующих акций менее
пятидесяти устав общества может
предусматривать, что функции совета
директоров общества осуществляет общее
собрание акционеров. В этом случае устав
общества должен содержать указание об
определенном лице или органе общества,
к компетенции которого относится решение
вопроса о проведении общего собрания
акционеров и об утверждении его повестки
дня.
По решению общего собрания
акционеров членам совета директоров
общества в период исполнения ими
своих обязанностей могут выплачиваться
вознаграждение и (или) компенсироваться
расходы, связанные с исполнением
ими функций членов совета директоров
общества. Размеры таких вознаграждений
и компенсаций устанавливаются
решением общего собрания акционеров.
В компетенцию совета директоров
общества входит решение вопросов общего
руководства деятельностью общества,
за исключением вопросов, отнесенных
законом к исключительной компетенции
общего собрания акционеров.
Общий руководитель до принятия
решения обычно принимает предложения
и выслушивает мнения не только непосредственных
подчиненных, но и отдельных работников,
которые обычно высказывают его
при заключении коллективных договоров.
Правила принятия решений, или
нормативы разрабатываются и
издаются самой фирмой. В них формулируются
действия, необходимые для реализации
принятых решений в определенных
условиях. Эти правила имеют целью
осуществление координации между
различными подразделениями и делятся
на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно
формулируются в среднем управленческом
звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила,
или деловая политика, включают такие
виды решений, как определение типа
услуг, вида заказчиков, организации
сбытовой сети, способов установления
цен, условий и гарантий при продаже
товаров компании и др. Стратегические
правила обычно формулируются на высшем
уровне управления при участии среднего
звена управления и не имеют временных
ограничений.
Организационные правила
основываются на местном или государственном
законодательстве. Они касаются таких
вопросов, как определение цели и
характера деятельности фирмы, ее отношений
с государственными учреждениями, правовой
формы и устава фирмы. Эти правила
устанавливают права и ответственность
владельца фирмы, а также размер
дивидендов, оплату высших управляющих
и премиальные выплаты, схему
должностных окладов, лимиты капиталовложений,
в пределах которых руководители
могут распоряжаться финансовыми
средствами фирмы.
Планы являются средством
координации деятельности различных
подразделений при принятии управленческих
решений. Планы охватывают деятельность
производственных отделений, поэтому
принятие управленческих решений осуществляется
в рамках своих планов.
Каждое производственное
отделение готовит детальный
годовой план, который содержит прогноз
по таким показателям, как объем
реализации каждого вида товара, доходы
от новых изделий, издержки производства,
прибыль, уровень занятости, капиталовложения.
Вариант плана обсуждается
руководителем производственного
отделения с вышестоящим руководителем
(директором), после чего по окончательному
варианту принимается решение, которое
становится обязательным к исполнению.
Результаты выполнения плана периодически
оцениваются руководителем предприятия
Процесс принятия решений
о внедрении новой продукции
в ОАО «Мегафон ритейл» проходит четыре
последовательные стадии.
На первой стадии разрабатывается
идея или концепция нового товара.
Идеи для новых товаров и новых
сфер предпринимательской деятельности
стекаются от всех подразделений
фирмы, а также от покупателей (заказчиков)
в отдел новых товаров (или
отдел маркетинга), где специалисты
проводят оценку спроса на рынке и
технических и экономических
возможностей фирмы. При положительной
оценке перспектив нового товара специалисты
подготавливают предложение, которое,
наряду с предложениями по другим товарам
для изучения и определения приоритетности.
На второй стадии, если предложение
получило одобрение комитета по новым
товарам, ведется разработка силами
специалистов - маркетологов и технологических
специалистов.. Окончательный вариант
товара анализируется для оценки стоимости
единицы товара, продажной цены, прибыли,
объема продаж и потенциальной чистой
окупаемости. Затем вариант товара и план
практической реализации идеи вновь поступают
в отдел по новой продукции для окончательного
утверждения,
На третьей стадии проводятся
испытания нового товара и разрабатывается
подробный план внедрения его на рынок.
Одновременно решается вопрос, следует
ли финансировать массовую закупку товара
исходя из объемов рынка.
На четвертой стадии осуществляется
переход к полномасштабной продаже
товара на регулярной основе. На этой стадии
особое внимание уделяется следующим
вопросам: координации контроля качества;
созданию запасов продукции, рекламе и
продвижению товара на рынке; созданию
системы оптимального распределения;
стимулированию продаж.
Рыночные отношения - это
система экономических, правовых, социально
- психологических отношений между
изготовителем и потребителем, протекающих
в условиях многообразия форм собственности
и конкуренции. В условиях жесткой
конкуренции приходится решать проблемы
с применением сложных научных
подходов - системного, маркетингового,
воспроизводственного функционального,
интеграционного, комплексного, нормативного
и др.
Конкуренция - состязательность,
соперничество, напряженная борьба
хозяйствующих субъектов, когда
их самостоятельные действия эффективно
ограничивают возможность каждого
из них односторонне воздействовать
на общие условия обращения товаров на
соответствующем товарном рынке. Поэтому,
в условиях действия жестоких законов
конкуренции как объективного процесса
«вымывания» некачественных товаров и
услуг, а, следовательно, вытеснения с
рынка тех фирм, которые их производят,
необходимо осуществлять переход на всех
уровнях иерархии на концепции научного
менеджмента.
Импульсом экономического решения
является необходимость ликвидации,
уменьшения актуальности или решения
проблемы, то есть приближения в
будущем действительных параметров
объекта (явления) к желаемым прогнозным.
Для решения проблемы необходимо
ответить на следующие вопросы:
- что делать (какие новые
потребности потребителей необходимо
удовлетворить, либо на каком
качественном уровне необходимо
удовлетворять старые потребности)?
- как делать (по какой
технологии)?
- с какими производственными
затратами делать?
- в каком количестве?
- в какие сроки?
- где (место, производственное
помещение, персонал)?
- кому поставить и по какой цене?
Что это даст инвестору, в
общем, и целом? Комплексные проблемы
формализуют, то есть количественно
определяют разницу между фактическим
и желаемым состоянием объекта по
его параметрам, а так же выполняют
структуризацию проблемы путем построения
для ее решения дерево целей.
Для подготовки и принятия
решения требуется информация о
ситуации и сформулированная цель.
Модель принятия решения
на ОАО «Мегафон ритейл» состоит из следующих
блоков:
- первый блок - это прием,
восприятие, селекция, хранение и
представление информации;
- второй блок - это распознавание
информации;
- третий блок - это подготовка
решения;
- четвертый блок - это
оценка эффективности решения;
- пятый блок - это принятие
решения.
После предварительной реализации
параметров качества управленческого
решения и его эффективности (устанавливается
предел, минимально допустимая эффективность,
ради которой стоит приниматься
за решение проблемы) анализируются
факторы внешней среды, оказывающие
влияние на качество и эффективность
решения.
Одним из условий повышения
качества и эффективности управленческого
решения является обеспечение многовариантности
решений, то есть следует прорабатывать
не менее трех организационно-технич ских
вариантов выполнения одной и той же функции
по достижению цели.
Альтернативные варианты
управленческого решения приводятся
в сопоставимый вид по следующим
факторам:
- эффект времени (время
осуществления проектов или вложение
инвестиций);
- фактор качества объекта;
- фактор масштаба (объема)
производства объекта;
- уровень освоенности
объекта в производстве; метод
получения информации для принятия
управленческого решения; условие
применения (эксплуатации) объекта;
- фактор инфляции;
- фактор риска и неопределенности;
Количество учитываемых
факторов определяется конкретной ситуацией.
Эффективность управленческого
решения повышают за счет анализа механизма
действия в конкретных ситуациях следующих
- экономических законов:
- закон зависимости между
ценой и предложением;
- закон спроса и предложения;
- закон возрастания дополнительных
затрат;
- закон убывающей доходности;
- закон экономической
взаимосвязи затрат в сферах
производства и - потребления;
- закон эффективности
масштаба производства;
- закон экономии времени;
- закон конкуренции и
антимонопольного законодательства.
Эффективность и качество
управленческого решения определяются,
прежде всего, обоснованностью методологии
решения проблем
Качество управленческого
решения на ОАО «Мегафон ритейл»определяется
совокупностью параметров, удовлетворяющих
конкретного потребителя, обеспечивающих
реальность его реализации и в конечном
итоге размером полученной прибыли предприятием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценка эффективности
менеджмента заключается в анализе
работы управленческого аппарата. В
результате данной оценки определяются
результативность управленческих структур,
их эффективность, качество выполняемой
работы, развитость партнерских отношений,
социально-психологи еский климат,
имидж и деловая культура организации.
Особое внимание при сценке
деятельности менеджера следует
уделить внутренней атмосфере организации
и качеству внешних связей, так
как затраты на их организацию
нельзя определить в денежном выражении,
и в большей степени они
зависят от личности руководителя.
Результаты работы менеджера, как и
результаты деятельности организации,
оцениваются не только с точки
зрения их прибыльности, но и безопасности
для окружающей среды и человека.
Оценка деятельности менеджера
может производиться его вышестоящим
начальством, экспертной комиссией, независимыми
оценочными центрами, коллегами и
подчиненными с использованием тестов,
деловых игр, собеседования и
анализа выполненной работы. Источники
оценки работы включают статистические
и фактические материалы, отчеты,
приказы, экспертные оценки и прогнозы.
По результатам аттестации
разрабатываются рекомендации по повышению
эффективности работы менеджера
и дальнейшему формированию его
карьеры.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК
Мескон и др. Основы менеджмента. – М.:ИНФРА-М, 2008 г.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2009 г.
Теория менеджмента: учебное пособие по специальности «Менеджмент» / Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников; м-во образования и науки РФ; ГУУ, Институт Государственного Управления и Права-М: ГУУ, 2010 г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент., 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономитъ, 2008 г.
Практический менеджмент: учебное пособие / Э.М. Коротков, М.Б. Жернаков, О.Н. Александрова, С.А. Антонов: - М.: Инфра-М, 2010 г.
Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие - Москва: издательство «Омега-Л», 2008. - 406 с.
Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. – М.: 2008. – 188с.