Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
реферат Понятие организационной культуры, ценностей организации
Информация:
Тип работы: реферат.
Добавлен: 25.12.2014.
Год: 2014.
Страниц: 13.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Содержание
Введение 2
Понятие
организационной культуры, ценностей
организации 3
Формирование
организационной культуры, ценностей 7
Влияние
организационных ценностей
14
Список
литературы 26
ВВЕДЕНИЕ
Каждая организация стоит
перед необходимостью формирования собственного
облика - определения своих целей и ценностей,
стратегии качества производимой продукции
и оказываемых услуг, цивилизованных правил
поведения и нравственных принципов работников,
поддержания высокой репутации фирмы
в деловом мире. Все это, именуемое организационной
культурой, является задачей, без решения
которой нельзя добиться эффективной
работы компании1.
Культура организации может
быть ключевым фактором ее успеха или,
наоборот, стать тормозом в ее развитии.
Актуальность данной темы
состоит в том, что у менеджеров есть достаточно
ресурсов и средств для того, чтобы оказывать
влияние на формирование и развитие организационной
культуры и ценностей организации, однако
им не всегда хватает знания, как ее анализировать
и изменять в желательном направлении.
Организация функционирует
и развивается, как сложный организм. Постоянно
подвергаясь влиянию со стороны внешней
среды приспосабливаясь к изменениям,
современная организация должна иметь
способность формировать и накапливать
потенциал, который может обеспечить не
только своевременную и адекватную реакцию
на воздействия внешней среды, но и даст
возможность активно изменять окружающую
действительность, эффективно управлять
функционированием и развитием многочисленных
элементов и подсистем организации.
Понятие «Организационная
культура, ценности организации»
Все организации независимо
от формы собственности и целей деятельности
создаются и живут в определенной среде,
носящей название - культура. Она во многом
определяет смысл их существования, действует
как извне, так и внутри организации.
Первые упоминания о культуре
восходят к античности, где она отождествлялась
образованием. В эпоху возрождения под
культурой (души, разума и проч.) понималось
активное творческое начало в человеке,
служившее основой его гармоничного возвышенного
развития.
В современном смысле этот
термин стал употреблять немецкий юрист
историограф С. Пуфендорф (1632-1694 гг.)
Организационная культура — это
система разделяемых трудовым коллективом
ценностей, убеждений, верований, норм,
традиций, которые определяют соответствующий
стереотип поведения людей в сфере трудовой
деятельности. Организационная культура
выражает уровень социальной интегрированности
и профессиональной зрелости трудового
коллектива в процессе достижения целей
организации. Как отмечает В.А. Спивак,
организационная культура — «это среда,
атмосфера, в которой мы пребываем, все,
что нас окружает, с чем и кем мы имеем
дело на работе».
В первые о факте организационной
культуры высказались1938г. Ч. Барнард, однако
специально ею занялись только в1980-е гг.
В США под влиянием исследований в области
теории организации, стратегического
управления и индивидуального поведения.
Сегодня культура организации,
как уже отмечалось считается главным
фактором ее конкурентно способности
особенно если она согласована со стратегией.
В современной литературе, как и многие
другие термины организационно-управл нческих
дисциплин, организационная культура
не имеет единственно верного толкования.
Каждый из авторов стремится дать свое
собственное определение этому понятию.
Имеются очень узкие и очень широкие толкования
того, что же представляет собой культура
организации2.
Большинство авторов сходится
на том, что культура организации представляет
собой сложную композицию важных предположений
(часто не поддающихся формулированию),
бездоказательно принимаемых и разделяемых
членами группы или организацииОрганизаци нная
культура - это убеждения, нормы поведения,
установки и ценности, которые являются
теми не писаными правилами, определяющими
как должны работать и вести себя люди
в данной организации3.
Часто организационная культура
трактуется как принимаемые большей частью
организации философия и идеология управления,
ценностные ориентации, верования, ожидания,
расположения и нормы, лежащие в основе
отношений и взаимодействий как внутри
организации, так и за ее пределами. Организационная
культура проявляется в отношениях между
людьми в организации.
Несмотря на очевидное разнообразие
определений, и толкований организационной
культуры, в них есть общие моменты. Так,
в большинстве определений авторы ссылаются
на образцы базовых предположений, которых
придерживаются члены организации в своем
поведении и действиях. Эти предположения
часто связаны с видением окружающей индивида
среды (группы, организации, общества,
мира) и регулирующих ее переменных (природа,
пространство, время, работа, отношения
и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать
это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации),
которых может придерживаться индивид,
являются второй общей категорией, включаемой
авторами в определение организационной
культуры. Ценности ориентируют индивида
в том, какое поведение следует считать
допустимым или недопустимым. Так, в некоторых
организациях считается, что «клиент всегда
прав», поэтому в них недопустимо обвинять
клиента за неудачу в работе членов организации.
В других – может быть все наоборот. Однако
и в том, и в другом случае принятая ценность
помогает индивиду понять то, как он должен
действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом термина
организационной культуры считается «символика»,
посредством которой ценностные ориентации
«передаются» членам организации. Многие
фирмы имеют специальные, предназначенные
для всех документы, в которых они детально
описывают свои ценностные ориентации.
Однако содержание и значение последних
наиболее полно раскрываются работником
через «ходячие» истории, легенды и мифы.
Их рассказывают, пересказывают, толкуют.
В результате этого они оказывают иногда
больше влияния на индивидов, чем те ценности,
которые записаны в рекламном буклете
компании.
Используя то общее, что присуще
многим определениям, предлагается понимать
организационную культуру следующим образом.
Организационная культура
– это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией
ценностях, задающих людям ориентиры их
поведения и действий. Эти ценностные
элементы передаются индивидам через
«символические» средства духовного и
материального внутриорганизационног
окружения
«Организационная культура» воспринимается
многими как система общего мнения, и эта
характерная черта отличает одну организацию
от другой. Существуют много подходов
к выделению различных атрибутов, характеризующих
и идентифицирующих ту или иную культуру
как на макро, так и на микроуровне. Так,
Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать
конкретную организационную культуру
на основе 10 характеристик:
• осознание себя и своего
места в организации (одни культуры ценят
сокрытие работником своих внутренних
настроений, другие — поощряют их внешнее
проявление; в одних случаях независимость
и творчество проявляется через сотрудничество,
а в других — через индивидуализм);
• коммуникационная система
и язык общения (использование устной,
письменной, невербальной коммуникации,
«телефонного права« и открытости коммуникации
разнится от группы к группе, от организации
к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция
варьируются в зависимости от отраслевой,
функциональной и территориальной принадлежности
организаций);
• внешний вид, одежда и представление
себя на работе (разнообразие униформ
и спецодежды, деловых стилей, опрятность,
косметика, прическа и т.п. подтверждают
наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки
и традиции в этой области (организация
питания работников, включая наличие или
отсутствие таковых мест на предприятии;
люди приносят с собой еду или посещают
кафетерий внутри или вне организации;
дотация на питание; периодичность и продолжительность
питания; едят ли работники разных уровней
вместе или отдельно, и т.п.);
• осознание времени, отношение
к нему и его использование (степень точности
и относительности времени у работников;
соблюдение временного распорядка и поощрение
за это; монохроническое или полихроническое
использование времени);
• взаимоотношения между людьми
(по возрасту и полу, статусу и власти,
мудрости и интеллекту, опыту и знаниям,
рангу и протоколу, религии и гражданству
и т.п.; степень формализации отношений,
получаемой поддержки, пути разрешения
конфликтов);
• ценности (как набор ориентиров
в том, что такое хорошо и что такое плохо)
и нормы (как набор предположений и ожиданий
в отношении определенного типа поведения)
— что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму
работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение
или расположение к чему-то (вера в руководство,
успех, в свои силы, во взаимопомощь, в
этичное поведение, в справедливость и
т.п.; отношение к коллегам, к клиентам
и конкурентам, к злу и насилию, агрессии
и т.п.; влияние религии и морали;
• процесс развития работников
и научение (бездумное или осознанное
выполнение работы; полагаются на интеллект
или силу; процедуры информирования работников;
признание или отказ от примата логики
в рассуждениях и действиях; абстракция
и концептуализация в мышлении или заучивание;
подходы к объяснению причин);
• трудовая этика и мотивирование
(отношение к работе и ответственность
по работе; разделение и замещение работы;
чистота рабочего места; качество работы;
привычки по работе; оценка работы и вознаграждение;
отношения «человек - машина»; индивидуальная
или групповая работа; продвижение по
работе).
Оценивая любую организацию
по этим десяти характеристикам, можно
составить полную картину организационной
культуры, на фоне которой формируется
общее представление сотрудников об организации.
Формирование организационной
культуры, ценностей
Организационная культура
складывается при формировании предприятия,
учреждения. В момент создания и впервые
годы жизни организации формируется та
культура, которая изначально соответствовала
представлениям его создателям. Далее
культура развивается, наполняется более
глубоким смыслом и принимается новыми
сотрудниками. Решающий вклад в развитие
организационной культуры вносит ее выше
руководство.
Именно поэтому нужно обратиться
к важнейшему источнику формирования
организационной культуры - основателям
фирмы. Традиционно именно они оказывают
определяющее влияние при становлении
первоначальной культуры. Осуществляя
и воплощая свою мечту, основатели фирмы
пытаются создать идеальный образ будущей
организации. Выдвигая привлекательную
идею, которая оказывает большое влияние
на других людей, они создают сплоченную
организацию с сильной культурой.
Внешняя среда оказывает значительное
влияние на организацию, что, естественно,
сказывается на ее культуре. Однако, как
свидетельствует практика, две организации,
функционирующие в одном и том же окружении,
могут иметь очень разные культуры. Это
происходит потому, что через свой совместный
опыт члены организации по-разному решают
две очень важные проблемы (по Э. Шайну):
Первая – это внешняя адаптация:
что должно быть сделано организацией
для того, чтобы выжить в условиях жесткой
внешней конкуренции.
Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные
процессы и отношения способствуют ее
внешней адаптации.
К проблемам внешней адаптации
и выживания относятся следующие:
Миссия и стратегия (определение
миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
Цели (установление специфических
целей и внутреннее принятие их работниками).
Средства (ресурсы, используемые
для достижения целей; консолидация усилий
в достижении выбранной цели; адаптация
организационной структуры, оптимизация
систем стимулирования и отчетности).
Контроль (установление индивидуальных
и групповых критериев эффективной деятельности;
создание информационной инфраструктуры).
Корректировка поведения (создание
системы поощрения и наказания, увязанной
с выполнением или невыполнением поставленных
задач).
В любой организации работники
должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего
окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути
и способы измерения достигнутых
результатов;
3) находить объяснения
успеху и неудаче в достижении
целей.
Процесс внешней адаптации
неразрывно связан с внутренней интеграцией,
т.е. установлением и поддержанием эффективных
отношений по работе между членами организации.
Это процесс поиска наиболее эффективных
способов совместной работы в организации.
Среди проблем внутренней интеграции
можно отметит следующие:
Общий язык и концептуальные
категории (выбор методов коммуникации;
Определение значения используемого
языка и концепций.
Границы организации и критерии
вхождения и выхода из нее (установление
критериев членства в организации, и ее
группах).
Власть и статус (установление
правил приобретению, поддержанию и потере
власти; определение и распределение статусов
в организации).
Личностные отношения (установление
формальных и неформальных правил о характере
организационных отношений между работниками,
учитывая их возраст, пол, образование,
опыт и т.п.; определение допустимого уровня
открытости на работе).
Награждения и наказания (определение
базовых критериев желательного и нежелательно
поведения и соответствующих им последствий).
Идеология и религия (определение
значения и роли указанных феноменов в
организационной жизни)4.
Формирование в организации
определенной культуры связано со спецификой
отрасли, в которой она действует, со скоростью
технологических и других изменений, с
особенностями рынка, потребителей и т.п.
известно, что компаниям отраслей «высокой
технологии» присуще наличие культуры,
содержащей «инновационные» ценности
и веру «в изменения». Однако эта черта
может по-разному проявляться в компаниях
одной и той же отрасли в зависимости от
национальной культуры, в рамках которой
организация функционирует.
Особо выделим три фактора,
которые играют определяющую роль в и
поддержании организационной культуры:
отбор
персонала;
деятельность
высшего руководящего звена;
методы,
которые помогают работникам адаптироваться
к организационному окружению (социализация).
Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала преследует
определенную цель - идентифицировать
и нанять людей, обладающих знаниями, навыками
и способностями успешно выполнить работу.
Однако, как правило, необходимым требованиям
отвечает больше, чем один кандидат. При
окончательном отборе предпочтение отдается
тем кандидатам, которые в большей степени
совместимы с организационной культурой
фирмы. Попытка выявить совместимость
проявляется в стремлении нанять людей
с системой ценностей, идентичной организационным.
Одновременно в процессе отбора
кандидаты получают полную информацию
об организации. На основе этой информации,
если кандидат выяснит, что его ценностные
ориентиры находятся в противоречии с
ценностями организации, то он сам отказывается
от дальнейшего участия в конкурсе на
получение данного места. Отбор в этой
связи решает двоякую задачу: с одной стороны,
помогает кандидатам выявить, соответствуют
ли они требованиям организации и, с другой
стороны, организация получает возможность
отсеять тех кандидатов, которые впоследствии
могут разрушающим образом воздействовать
на ее ключевые ценности.
Социализация. Как бы эффективно
ни были организованы процессы подбора
и отбора персонала, новые работники могут
быть не знакомы с организационной культурой
и вряд ли будут сразу ей соответствовать.
Именно поэтому предпринимаются усилия
помочь новым работникам адаптироваться
к организационной культуре. Этот адаптационный
процесс называется социализацией.
Процесс вступления новых
работников в организацию является критической
стадией социализации. От нее будет зависеть
успех организации и дальнейшая карьера
работника.
Итак, социализация проходит
несколько ступеней.
Предварительная стадия, когда
сотрудник узнает о самой работе и организации
до поступления на работу. Например, одной
из основных задач школ бизнеса является
адаптация будущих менеджеров к условиям
ведения бизнеса на современных фирмах.
В дальнейшем общие требования конкретизируются
в процессе отбора при поступлении на
конкретную фирму.
На стадии "столкновения&q ot;
новый работник уже непосредственно сталкивается
с реальностью в процессе работы на фирме
и сравнивает ее со своими ожиданиями.
На стадии "метаморфозы&qu t;
происходит приспособление к отклонениям,
согласование ожиданий с реальностью.
Процесс социализации непосредственно
влияет на производительность работника,
вовлеченность в организацию и желание
работать в ней.
Деятельность руководящего
звена сильно влияет на организационную
культуру. Менеджеры среднего звена будут
устанавливать основные правила и нормы
поведения, основываясь на высказываниях
руководителей и их реакции на различные
ситуации. Перечень этих правил и норм
далее опускается на более низкие уровни.
Сотрудники организации узнают из них,
какие формы поведения наиболее предпочтительны.
Например, поощряется ли готовность пойти
на риск? Как много свободы предоставлено
сотрудникам в решении вопросов, связанных
с их непосредственной работой? Какие
требования предъявляются к внешнему
виду? На каких критериях основана система
вознаграждений?
В зависимости от успехов в
прошлом руководители ставят перед собой
все более далеко идущие цели. Честолюбивые
устремления в процессе их реализации
приводят к личностному росту. Они привыкли
оценивать и быть оцененными по результатам.
задача руководителя - "заражать"
своим оптимизмом окружающих.
Кроме того, успешные руководители
придерживаются следующих общеизвестных
житейских мудростей, к которым большое
количество людей идет в течение многих
лет:
принимайте людей такими, какие
они есть;
всегда нужно смотреть вперед.
На ошибках учатся, но не следует при каждой
неудаче снова переживать "старые"
ошибки;
нужно доверять другим, так
как цена недоверия и постоянного подозрения
оказывается слишком высокой;
нужно работать, а не обещать.
Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение
оказывается по заслугам.
В достижении позитивного
восприятия мира опрошенные руководители
использовали следующие методы.
Концентрация на достижении
успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно
разнице между позитивной и негативной
мотивацией. При позитивной мотивации
человек работает ради достижения успеха;
у него имеется цель, он предвкушает мгновения
триумфа, когда он ее достигнет.
По-другому складывается ситуация
при негативной мотивации: неудача со
всеми ее последствиями стоит у человека
перед глазами, увеличивается страх ошибиться,
энергия направлена на то, чтобы избежать
наказания. При решении стоящей перед
ним задачи это - совершенно нежелательные
и нервирующие осложнения.
Снисходительное отношение
к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются
в полном объеме и воспринимаются вполне
серьезно и реально. На их примере учатся,
а не рассматривают их в качестве конца
света.
Работа путем вовлечения, а
не принуждения. Даже не считая того, что
подобный метод для всех намного приятнее,
он также во всех отношениях намного полезнее
остальных. Руководители стараются позитивно
мотивировать всех своих сотрудников.
На длительную перспективу вовлечение,
а когда необходимо и воодушевление, оказывается
эффективнее, чем принуждение, особенно
если учесть, что принуждение связано
с наказанием (иначе оно не было бы им).
организационный культура
Влияние организационных ценностей
Организационная культура
передается сотрудникам в различных формах.
Наиболее убедительные из них - истории
и легенды, ритуалы, символы могущества
компании, язык и символический менеджмент.5
Истории и легенды. В одной из компании
из уст в уста передавалась занимательная
история о 22-летней сотруднице-супервайз ре,
бросившей вызов самому влиятельному
представителю правления - Т.
В компании существовало правило,
согласно которому сотрудникам, имеющим
доступ на вход в охраняемую зону, необходимо
иметь опознавательный значок и документы,
удостоверяющие их личность. Однажды Т.
со свитой направлялся в охраняемую зону.
Супер-вайзером, охранявшим данную зону
в этот день, была молодая женщина, о которой
впоследствии ходили легенды. Выяснив,
что у Ватсона и его сопровождения имеются
только оранжевые значки, которые носят
все сотрудники компании, а не зеленые,
дающие право на вход в охраняемую зону,
она не пропустила их, хотя прекрасно знала,
какой репутацией и положением пользуется
Т. в компании. Руководителю и группе его
помощников пришлось вернуться за значками,
дающими право на вход в охраняемую зону.
По дороге обратно все присутствовавшие
при разговоре молодого супервайзера
сотрудники задавали себе вопрос: "Найдет
ли поступок супервайзера поддержку влиятельного
члена правления?" Ответ на этот вопрос
был дан в сообщении, сделанном для
всех сотрудников компании: "...независимо
от того, какую работу ты выполняешь и
какую должность в организации занимаешь,
необходимо соблюдать установленные правила
и порядки..."
Истории, подобные этой, существуют
почти в каждой организации. Они повествуют
об основателях организации, о фактах
пересмотра установленных правил и предписаний,
перемещениях и продвижениях и т.д. Такие
истории предопределяют связь между прошлым,
настоящим и будущим и дают руководства,
применимые для практического ведения
дел.
Легенды отражают прежде всего
историю и наследие предприятия. Так же
как и лозунги, они передают унаследованные
ценностные ориентации.
Р. Рюттингер проводит следующее
разделение всех легенд по основным темам,
лежащим в их основе.
Босс тоже человек. Эта тема раскрывается
в легендах, в которых член высшего руководства
попадает в житейскую ситуацию вместе
с простым работником. Драматичность ситуации
определяется разницей статусов героев
легенды. Если босс своим поведением преодолевает
иерархическую дистанцию (например, первый
начинает разговор), то дальше он считается
нормальным человеком. Немаловажен, конечно,
смысл речи босса. Если же босс держится
неприступно (например, не отвечает на
приветствие), то у сотрудников сохраняются
сомнения в его человеческих качествах.
Простой сотрудник становится
членом высшего руководства. В легендах
такого типа прямо перечисляются критерии,
от которых зависит продвижение по службе.
Как правило, подчеркивается, насколько
продвижение зависит от результатов работы
и способностей и насколько от формального
образования и протекции. В зависимости
от реального положения дел эти легенды
передаются с восхищением или со злостью.
Увольнение. Увольнение всегда является
драматическим событием. О нем можно рассказывать
наиболее волнующие легенды, концентрируя
внимание на причинах и обстоятельствах
увольнения, что позволяет распознать
стиль работы предприятия.
Реакция шефа на ошибки. Имеются два
обычных финала: либо шеф прощает, либо
нет. Однако бывает и промежуточный вариант:
за совершенную ошибку работник наказывается,
но, так как его действия привели в конечном
счете к успеху, он одновременно поощряется.
Последствия катастрофы. Имеются
в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства,
как вызванные внешними силами (пожар,
война и т.п.), так и ошибками сотрудников
(провал плана по продажам и т.п.). Как правило,
такие легенды очень красивы и героичны
(например, как после второй мировой войны
приходилось все создавать заново).
Некоторые события содержат
материал для легенд, а некоторые – нет.
Передаваемые между друзьями рассказы
в скрытой форме отражают напряженность,
возникающую при столкновении различных
ценностных ориентации и принципиальных
установок. Лежащее в основе легенды событие
может рассматриваться с противоположных
точек зрения, которые могут быть как желательными,
так и нежелательными для предприятия.
Иногда легенда снимает возникающую напряженность.
Легенды типа "Босс тоже
человек" и "Простой сотрудник становится
членом высшего руководства" отражают
неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем
равенство, иерархическая структура предприятия
ведет к неприятному столкновению с неравенством.
Через подобные легенды конфликт может
быть разрешен; босс ведь тоже человек,
а его статусу предшествовала личная отдача.
Если же легенда заканчивается поражением
сотрудника, то ощущение неравенства усиливается.
Легенды типа "Увольнение&quo ;
и "Реакция шефа на ошибки" отражают
индивидуальную неуверенность, вызванную
способностью членов руководства изменять
жизнь как отдельного человека, так и организации
в целом. С одной стороны, чувство безопасности
является обязательным условием хорошей
работы многих людей. С другой стороны,
организация должна сохранять право нарушать
безопасность отдельного лица, если она
хочет выжить в целом. Счастливый конец
означает, что предприятие принимает во
внимание потребность сотрудников в безопасности
и старается ее удовлетворить; несчастливый
конец показывает, что руководство предприятия
озабочено в первую очередь своими интересами.
В легендах типа "Последствия
катастрофы" выясняется, насколько
предприятие готово к неожиданностям.
Абсолютная готовность является иллюзией
и невозможна. Позитивные версии укрепляют
веру в то, что предприятие настолько сильно,
что справится с любыми трудностями и
найдет выход из создавшегося положения.
Негативные версии усиливают ощущение
бессилия и беспомощности и неверие в
способность руководства эффективно действовать
в экстремальных ситуациях.
В целом истории и легенды
не только информируют о реальных жизненных
ситуациях, но и могут служить своеобразным
клапаном для снижения напряженности,
а также вдохновлять сотрудников при условиях,
когда требуется ликвидировать конфликт
ценностей, не меняя при этом принципиальных
условий (например, неравных отношений
в системе властных полномочий).
Ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся
последовательность деятельности, которая
выражает основные ценности любой организации,
отвечая на следующие вопросы: "Какие
поставленные цели наиболее существенны?"
"Какие люди наиболее ценны для организации,
а какие пока только приобретают вес?".
Одним из наиболее важных ритуалов
косметической фирмы "Магу Кау" является
проведение ежегодных встреч-награждений.
Все приглашенные на праздник одеты в
очаровательные вечерние туалеты, придающие
мероприятию особый шик. Главный повод
проведения таких мероприятий - награждение
консультантов фирмы всевозможными ценными
подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые
броши, меховые манто и даже шикарные автомобили,
в зависимости от объема продаж компании.
Данное шоу выступает в роли
мотиватора, демонстрирующего выдающиеся
результаты, которые достигнуты в сфере
торговли.
В повседневной жизни предприятия
ритуалы могут играть двоякую роль: с одной
стороны, укреплять структуру предприятия,
а с другой, в случае затушевывания истинного
смысла совершаемых действий - ослаблять.
В позитивных случаях ритуалы являются
сценическими постановками произведений,
имеющих решающее значение; они символизируют
убеждения, играющие существенную роль
в жизни предприятия. Ритуалы позволяют
увидеть общий образ предприятия и его
ценностную ориентацию.
Ритуалы, выражающие признание
(юбилеи, празднования достижений, зачисление
в список лучших, публичные поощрения,
коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать,
в чем заключаются интересы предприятия,
какие достижения особо награждаются
и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат
средством наглядной демонстрации ценностных
ориентации.
Ритуалы, совершаемые при вступлении
в коллектив, называются инициирующими.
Они должны четко продемонстрировать
новому работнику, что в действительности
ценится на фирме. Если дипломированному
специалисту, окончившему элитарный университет,
в первый день работы вручается веник
и предлагается подмести помещение, то
ему дают понять, что на фирме прежде всего
ценится не формальное образование, а
личное участие в делах. На многих предприятиях
в сфере обслуживания каждый новичок,
независимо от образования, начинает в
отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает
необходимость ориентироваться на нужды
потребителя.
В негативных случаях связь
между ритуалами и ценностными ориентациями
утрачивается. Тогда ритуалы превращаются
в излишнюю и чопорную формальность, при
помощи которой стараются "убить"
время, уклониться от принятия решений,
избежать конфликтов и конфронтации.
Типичным примером такого
ритуала являются переговоры о заключении
тарифных соглашений, особенно если им
предшествовали выступления рабочих.
Прийти к соглашению за несколько часов
- значит уронить свой авторитет. Новое
тарифное соглашение обычно подписывается
глубокой ночью, так, чтобы представители
профсоюза и работодателей появились
перед телекамерами полностью измученными.
Также и на предприятиях ритуалы зачастую
превращаются в самоцель, никак не связанную
с философией предприятия, становятся
ненужным балластом в процессе реализации
главных деятельностных установок.
Регулярное злоупотребление
ритуалами начинается тогда, когда их
используют для сокрытия реального положения
дел (например, совещания с широким кругом
приглашенных, изначально необходимые
для совместного поиска решений). Дискуссия
оказывается выражением одобрения, в возражениях
никто не заинтересован, так как решение
давно принято. Предпринимается попытка
внушить присутствующим, что они принимали
участие в принятии решения.
В заключение можно сказать,
что в рамках культуры предприятия ритуалы
занимают важное место. Однако необходимо
постоянно проверять, действительно ли
при их помощи передаются ценностные ориентации,
актуальные для повседневной реальности.
Символы могущества компании.
Некоторые фирмы предоставляют своим
сотрудникам корпоративные автомобили,
часто оплачивают транспортные расходы
и дают дотации на отдых сотрудникам и
членам их семей. Состояние дел в компании,
количество и качество корпоративных
автомобилей, предоставленных в личное
пользование сотрудников, наличие самолета
в распоряжении компании - всего лишь несколько
примеров, символизирующих корпоративное
могущество.
Другие символы включают размер
и расположение офисов, престижную меблировку,
стиль одежды и презентабельность сотрудников.
Такие материальные символы также олицетворяют
могущество компании, положение каждого
ее члена в ней и типы поведения, которые
ожидаются от работника, а также что и
как именно оценивается высшим менеджментом.
Язык. Многие организации и
составляющие ее отделы используют свой
уникальный язык для успешной реализации
организационной культуры. Узнавая этот
язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют
свое признание культуры и тем самым поддерживают
и сохраняют ее. Организациям также свойственно
разрабатывать уникальные термины, описывающие
оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков,
клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет
непосредственное отношение к сфере деятельности
организации. Новичков приобщают к жаргону,
существующему в организации. Обычно по
истечении б месяцев работы они могут
свободно опе и т.д.................
