На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Обоснование необходимости реформирования системы внутришкольного управления в связи с современными задачами условиями существования школы. Анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи. Источники финансирования проекта.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Педагогика. Добавлен: 18.02.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
Московская высшая школа социальных и экономических наук

Центр изучения образовательной политики
Проект по курсу
Сравнительный анализ образовательных реформ
Тема: Создание и внедрение новых моделей внутришкольного управления для повышения эффективности работы образовательных учреждений в Красноярском Крае
Слушатель:
Соня Хаимовна Самсонова
Преподаватель:
к.п.н. Каспржак А.Г.
Москва 2007/2009 учебный год
Содержание

Введение
1. Основная идея проекта
2. Актуальность проекта (предпроектное исследование)
2.1 Обоснование необходимости реформирования системы внутришкольного управления в связи с современными задачами условиями существования школы
2.2 Обзор существующих предложений по внесению изменений в систему управления
2.3 Новые требования к роли директора школы (анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи) и условия работы директоров школ сегодня
3. Цели и задачи
4. Целевые группы
5. Содержание проекта
6. Механизмы реализации
7. Бюджет проекта и источники финансирования
8. Оценка результатов и ожидаемые эффекты проекта
Литература
Введение

Целью работы является описание проекта по созданию и внедрению новых моделей (внутри)школьного управления для повышения эффективности работы образовательных учреждений в Красноярском Крае.
В задачи работы входит:
§ Предпроектное теоретическое исследование (анализ современных условий управления в школе и тенденций развития образования в контексте задачи работы)
§ Обоснование необходимости разработки и внедрения новых моделей управления
§ Разработка и описание проекта постепенного внедрения новых моделей в практику (внутри)школьного управления в регионе.
1. Основная идея проекта

Проект предполагает разработку и внедрение моделей внутришкольного менеджмента и управления школами на уровне районов региона, соответствующих современным условиям развития и функционирования общеобразовательной школы. Первоначально проект предполагает разработку и внедрение моделей в пилотных районах, а затем в течение двух лет переход всех образовательных учреждений на собственные модели управления.
Альтернативные модели будут способствовать приближению показателей соотношения обслуживающего и педагогического персонала российских школ к международным стандартам за счет оптимизации системы управления, перераспределения функций и полномочий, использования современных информационных средств управления, приданию особого значении вопросам повышения качества профессиональной подготовки учителей и, как следствие, повышению уровня качества обучения.
Модели будет разрабатываться школами и РУО самостоятельно, при постоянной многопрофильной поддержке специалистов с учетом достижений и опыта бизнес-организаций, подобно тому, как в Англии How the World's Best-Performing School Systems Come Out on Top mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf, маркетинговые тактики рекрутмента в учительскую профессию были заимствованы из области бизнес-менеджмента.
Особое внимание в проекте уделено вопросам подготовки общественного мнения и учету особенностей сложившихся организационных культур, которые будут затронуты в ходе реформы.
2. Актуальность проекта

2.1 Обоснование необходимости реформирования системы внутришкольного управления в связи с современными задачами условиями существования школы

Традиции руководства школой были заложены в первой четверти XX века Декрет СНК «О ликвидации безграмотности среди населения РСФСР» 26 декабря 1919 г. // Народное образование в СССР. Общеобразовательная школа: Сб. документов. 1917-1973 гг. / Сост. А. А. Абакумов и др. М.: Педагогика, 1974. С. 377., а наиболее полно сформулированы в 1970 году Постановление Совета министров СССР от 8 сентября 1970 г. N 749 ОБ УСТАВЕ СРЕДНЕЙ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ pravo.levonevsky.org/baza/soviet/sssr4993.htm. Так в разделе V «Руководство Школы» в обязанность директору вменяется обеспечение всего, что связано с содержанием и условиями учебного процесса:
ст.42. Директор школы несет ответственность перед государством за организацию и качество учебно-воспитательной работы с учащимися, укрепление их здоровья и физическое развитие, а также за хозяйственно - финансовое состояние вверенной ему школы.
В статье 43 этот список расширяется до десяти пунктов, а помогать директору призваны четыре заместителя (по учебно-воспитательной, внеклассной работе, по военной подготовке и помощник по хозяйственной части) ст.45-50 ук. источник. За сорок лет политическая и социокультурная ситуация изменилась, а система управления школой? По-прежнему школу возглавляет директор (ответственный за все), ему подчиняются несколько заместителей (разве что нет должности старшего пионервожатого и руководителя производственной практики).

Основания сомневаться в жизнеспособности сложившейся системы управления школой нам дают как изменившиеся внешние факторы (переход к постиндустриальному обществу: усложнение информационной среды, повышение уровня мобильности граждан, новые требования к качеству подготовки специалистов, необходимость решения проблем, вызванных глобализацией Alvin Toffler The Third Wave Bantam Books, 1991, 544p), так и внутренние (а они, во многом, следствие внешних): снижение ценности знаний, требования достижения высоких образовательных результатов, необходимость овладения новыми компетентностями, развитие систем мониторинга и др.).

Однако, несмотря на очевидную разницу ситуаций, в которых школе приходилось выполнять свои функции тогда и приходится сегодня, никаких значимых изменений в самой структуре не происходит Филлипов В.М. (2003). Модернизация российского образования. - М.: Просвещение, 2003 (не считая введения Попечительских Советов), более того поступают предложения по введению новых должностей «тьютора» и «диспетчера». Так в ходе брифинга "Новые должности в системе образования" директор Департамента государственной политики и нормативно-правового регулирования в сфере образования И.М.Реморенко заявил http://mon.gov.ru/press/news/4742/: «введение новых должностей направлено на создание условий для руководителей образовательных учреждений по формированию уже в настоящее время необходимого кадрового состава и способствует реализации политики Министерства по инновационному развитию сферы образования». При этом сам школьный управленческий аппарат остается нетронутым. Вероятно, чиновники полагают, что сегодня нужно изменять только профессиональные группы рядовых сотрудников, а что скажут на это педагоги и директора школ?

2.2 Обзор существующих проблем и предложений по изменению системы (внутри)школьного управления

Ирина Николаевна Щербо Щербо И.Н. - кандидат педагогических наук, заслуженный учитель Российской Федерации, эксперт-консультант журнала «Директор школы» делится проблемами из собственной практики управления. Первая из них касается загруженности директора в начале учебного года: «такие фундаментальные документы, как план работы школы, образовательная программа, комплексная программа развития, учетная политика школы прописаны в свободное от работы время, то есть в отпуске», «надо непременно встретиться с родителями, провести собрания, активизировать деятельность родительской общественности, так как без нашего активного участия в этом процессе -- создания Попечительских советов, родительских комитетов -- никто нашу опору и контроль нам не организует», «…а еще -- договоры с подрядчиками по обслуживанию школы как живого объекта города» Щербо И.Н. (2005). Куда директору податься? // Директор школы, 2005. №6 (101), с.22.

Вторая проблема несколько шире, или, если хотите, глубже:

«когда нас отнюдь не принудительно, а с нашего согласия, назначают на пост руководителя образовательного учреждения, мы подспудно, конечно, понимаем, что будем добывать унитазы, биться за своевременный вывоз мусора, но при всем при том, никогда не предадим свою первую любовь -- учительскую профессию», «в публикациях нас стали называть менеджерами образования <…> а, оказалось, что это не просто смена вывесок. Это иная философия управления», «Дело в том, что никто из нас, руководителей российских школ, по основному, базовому образованию не являются менеджерами, правоведами, экономистами. Мы с трудом не только понимаем язык очередного законодательного акта, но и просто читаем его как тарабарскую грамоту. Это не наш язык, не наша предметная любовь, это не наш изначально профессиональный выбор. Мы все -- добросовестные самоучки-дилетанты» [И.Н. Щербо, ук. источник, с.25].

Третья проблема связана с системой «телефонных приказов» и эксплуатацией ресурса школы представителями правящей партии, что тут скрывать, автору работы дана ситуация известна по собственному опыту:

«Завуч -- координатор мог бы осуществить организационную работу школы в период выборов. Но это воспринимается администрацией как личное оскорбление. Любит высшая власть лицезреть именно директора, а не его представителя. Поэтому каждая телефонограмма кончается словами: «быть директору лично» и к тому без указания обсуждаемой повестки совещания. Вот и выслушивает директор лично о том, в какие сроки надо убрать территорию от снега» [И.Н. Щербо, ук. источник, с.26].

Обобщая вышесказанное, можно отметить следующие дефициты существующей системы внутришкольного управления:

§ Наличие задач и функций, связанных с необходимостью управления и руководства школой при отсутствии реально или даже формально ответственных за их выполнение, что приводит к принятию этих задач директором, как ответственным лицом организации,

§ Неоднозначность, неформальность ряда требований к должности директора образовательного учреждения обусловленная непрозрачностью и сложной системой отношений зависимости директора от вышестоящего органа.

Почему мы рассматриваем эти проблемы как управленческие? Со вторым, более-менее, понятно. А никем не взятые задачи - это что? откуда? На наш взгляд, это эффекты изменяющихся внешних условий работы школы, для адекватного реагирования на которые у школы далеко не всегда есть ресурс. Отчасти потому, что никому и в голову не приходит мысль об оптимизации системы управления для учета этих эффектов. Директор, будучи элементом системы, подобно тому, как рыба не замечает воды, не видит саму систему объектом своей реформаторской деятельности. Максимум, что может себе вообразить рядовой руководитель школы - это сокращение или расширения штата своих заместителей все по тем же научно-методическим, учебным, воспитательным вопросам, ну, в крайнем случае, по развитию. К сожалению. Ведь современные условия модернизации образования с каждым этапом расширяют границы самостоятельности директоров.

И все-таки несколько проблем уже оказались в поле зрения практиков управления. Так на протяжении десяти лет М.Л.Левицкий М.Л.Левицкий - декан экономического факультета Института подготовки руководящих педагогических кадров Московского городского педагогического университета, профессор, действительный член РАО содействует реализации программ подготовки коммерческих директоров школ и считает это необходимым, но явно не достаточным шагом: «вообще в школе рано или поздно должны возникнуть сервисные (по отношению к педагогическому составу) службы» Григорьева Е. (2006). Интервью с М.Л.Левицким Нужен ли школе коммерческий директор? // Директор Школы, 2006 №5 (110), с.85.

Другой пример - анализ опыта введения должности заместителя директора по информатизации в статье В.Ю.Морозовой Морозова Вера Юрьевна - заместитель директора по школьной информационной сети ГОУ школа № 368 Фрунзенского района Санкт-Петербурга. Автор говорит о таких проблемах, как:

§ Непонимание сущности роли специалиста по информатизации ни им самим, ни руководителем школы;

§ Недостаточный уровень подготовки назначаемых специалистов;

§ Отсутствие нормативно-правовой базы, регламентирующей функционал такого заместителя;

§ Отсутствие единых стандартов обработки и хранения данных;

§ Низкая общая информационная культура педагогов и администраторов Морозова В.Ю. (2008). Нужен ли в школе заместитель директора по информатизации? // Директор Школы, 2008 электронная библиотека журнала lib.direktor.ru/files%5C43ed05ec-89a3-4aee-b7fe-9e9f04241699.htm .

Чья это проблема? Кто должен всем этим заниматься, снова директор?

А.Пинский, анализируя опыт обновления систем образования, установил, что «за последние десять-двенадцать лет в мире выделились три основных направления реформирования школы:

§ Финансирование школы.

§ Содержание образования и контроль за качеством.

§ Управление школой.

В рамках этих направлений значимое место занимает рост собственной ответственности школы (принцип автономии школы). Сложились тенденции делегирования школе прав на распределение бюджета и управление ресурсами, в том числе кадровыми, включения общественности в управление школьными системами на разных уровнях (муниципальном, региональном, национальном») Пинский А.А. (2006). «Комплексный подход в реформировании общего образования» // газета "Управление школой", 2006 № 06.

Однако до сих пор и школьная и нешкольная общественность обсуждает только аспект общественного управления школой, что само по себе не может не радовать в связи с необходимостью развития гражданских институтов участия в образовании, но не позволяет школе в полной мере решить свои проблемы.

Есть основания полагать, что переход на новую систему оплаты труда (НСОТ) станет одним из условий пересмотра директорами школ своих подходов к кадровой политике, поскольку теперь «зарплата директора школы прямо пропорциональна средней зарплате его педагогов, то есть директор заинтересован в том, чтобы сотрудников было меньше, чтобы они работали эффективнее и зарабатывали больше» По материалам семинара Института развития образования ГУ-ВШЭ, где обсуждался доклад заместителя директора института Ирины Абанкиной "Сдельщина" вместо "собеса"? hse.ru/news/recent/2788998.html .

Все более актуальным становится вопрос о разгрузке администраторов школ с приближением сроков оформления новых требований к качеству образования в рамках вариативной компоненты. Ведь, по словам министра образования и науки А.Фурсенко, Россия уже «к 2010 году сумеет перейти на новые образовательные стандарты» Материалы интервью mon.gov.ru/press/smi/3693/. Министр обещает, что стандарты будут настолько гибкими, что не менее 30% содержания можно менять по усмотрению преподавателя. При чем здесь администраторы, казалось бы?

2.3 Новые требования к роли директора школы (анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи) и условия работы директоров сегодня

По данным исследования центра МакКинзи How the World's Best-Performing School Systems Come Out on Top mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf, постоянное стимулирование профессиональной активности и система непрерывного повышения квалификации учителей (в том числе внутрикорпоративная, коучинг молодых специалистов) является одним из значимых факторов, влияющих на образовательные результаты. Более того, в системах-лидерах школы выдвигают наиболее сильных своих учителей на роль руководителя школы и профессионального лидера педагогического коллектива, что, по сути, одно и то же. Исследование позволило выявить неожиданный факт: в большинстве наиболее успешных образовательных систем директора особенно небольших школ, до 80% рабочего времени ежедневно посвящают работе с учителями и учениками, демонстрируя образцы эффективного поведения и передавая накопленный опыт.

Есть ли у сегодняшних руководителей образовательных учреждений такая возможность для работы с педагогами? Обратимся к данным крупномасштабного статистического исследования Гаспаришвили А. Т., Ионов А. А., Рязанцев В. В. (2006). Учитель в эпоху перемен - М.: Логос, 2006. - 176 с, с.100-139, которые показывают, что 40% директоров имеют учебную нагрузку менее 5 часов, а треть не занимается работой с учащимися во внеурочное время. Также 40% руководителей посвящают подготовке уроков не более 4х часов, а почти одна пятая часть не готовится вовсе.

Лишь у половины из них на повышение квалификации и чтение профессиональной литературы еженедельно уходит более 4х часов.

40,8 % директоров удается тратить на посещение встреч, собраний, заседаний до 4 ч в неделю, чуть более трети отдают этой работе 5-8 ч, и чуть менее трети от 9 до 30 и более часов.

Треть директоров (34,8 %) не занимаются внеклассной работой. Еще 40% посвящают ей от 1 до 4 ч в неделю.

Только половина директоров посвящает общению с родителями учащихся еженедельно от 5 до 12 ч.

Основной вид деятельности директоров школ - решение административно-хозяйственных вопросов: треть руководителей посвящают ей от 20 до 30 ч в неделю, причем среднее значение тяготеет к показателю 30ч, а каждый десятый директор тратит на решение административно-хозяйственных вопросов 17-21 ч в неделю.

Чуть больше 40% респондентов тратят на «бумажные» дела от 5 до 12 ч, а почти треть - от 17 до 30 и более часов.

Особое место в структуре рабочего времени (от 5 до 30 и более часов) у половины директоров занимает «добывание» денег для школы. По данным исследования, только пятой части директоров (19,5 %) не приходится этим заниматься.

Большая часть респондентов заявила о возрастании рабочей нагрузки по сравнению с ее уровнем 5 лет назад. Директора школ значительно чаще преподавателей заявляют о возрастании (причем значительном) уровня рабочей нагрузки.

Пока мы получаем отрицательный ответ на наш вопрос: нет, сегодняшний директор ни морально, ни физически не может эффективно решать управленческие задачи. Что еще раз доказывает необходимость пересмотра функционала руководителя и построение новой, более эффективной модели распределения нагрузки, связанной с управлением и руководством школой.

3. Цели и задачи

Целью проекта является повышение эффективности использования труда работников образовательного учреждения и кадровой политики в школе за счет введения новых современных моделей организации системы внутришкольного и районного управления.

В задачи проекта входит:

1. Популяризация идеи необходимости реформирования системы внутришкольного управления среди родителей, администраторов системы образования на всех уровнях в регионе, среди учителей, школьников, других социально- и политически-активных членов сообщества.

2. Обеспечение информационной, методической, психологической, материально-технической и финансовой поддержки реформы.

3. Создание условий для появления пилотных школ проекта и их сопровождение.

4. Обеспечение открытости информации о ходе проекта на каждом его этапе в сообществе.

5. Сохранение и распространение успешного опыта школ.

4. Целевые группы

Предполагается, что проект будет инициирован Министерством Образования и Науки Красноярского края, таким образом, ЦА будет включать:

§ руководителей региональной и муниципальных систем образования и ОУ региона, заинтересованных в повышении эффективности работы школы,

§ педагогов школ края,

§ родителей и учащихся второй и третьей ступеней.

5. Содержание проекта

Содержание проекта и примерные сроки реализации:

Подготовительный этап - 6 месяцев (февраль-август 2009г.)

Первый этап «Информационный» - 2 месяца (август-октябрь 2009г.).

Второй этап «принуждение и поддержка» - 3 месяца (октябрь-январь 2010г.).

Третий этап «пилотные районные площадки» - 4 месяца (январь-май 2010г.).

Четвертый этап «сохранение и распространение успешного опыта» - 2 года (май 2010 - май 2012гг.).

Таким образом предполагается что за три года после начала разработки новые модели войдут в фазу традиционализации Ушаков К.М. (2004). Развитие организации: в поисках адекватных теорий / М.: «Сентябрь», 2004. - 192с.,с.68, что обеспечит необратимость и устойчивость результатов проекта.

Подготовительный этап - 6 месяцев.

На этапе подготовки необходимо создать рабочую группу проекта, основу которой составят служащие агентства (Отдел систем управления образованием), приглашенные эксперты в области образования и управления, педагоги, методисты, представители общественности и СМИ.

Такой состав призван обеспечить высококвалифицированную поддержку проекта и открытость информации о ходе его реализации.

Затем нужно сформулировать ТЗ на изготовление и размещение информационных материалов проекта в СМИ, создание многопрофильных и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.