На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Разработка антикризисной стратегии автосалона

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 24.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
Содержание
Введение
1.Разработка  антикризисной стратегии автосалона
Заключение
Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Сущность  антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства  к анализу и регулированию  механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.
     Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает  колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.
Достаточно  долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.
     В условиях углубления кризисных явлений  антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.
     Преодоление кризисного состояния и повышение  эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.
     Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.
     Реакцией  на кризис может быть выбор стратегии  сокращения расходов, или стратегии  поворота. Существуют следующие стратегии  сокращения расходов: организационные  изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Разработка  антикризисной стратегии автосалона
     Стратегия антикризисного управления позволяет  установить:
- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.
     Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
     Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.
     Стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
     Разработка  и реализация антикризисного стратегического  управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия  антикризисного управления дает возможность  вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту. 

     Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они  включают комплекс мер в области  планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.
     Перед автосалоном стоит ряд стратегических альтернатив, из которых он выбирает направление своей дальнейшей деятельности. Сначала выбирается генеральное направление - область выработки стратегии.
Как считает  один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
Вторая  область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.
Третья  область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.
После определения области выработки  стратегии выбирают наиболее подходящие группы и виды стратегий. Наиболее распространены и принимаемы на практике четыре группы эталонных стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первую  группу эталонных  стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую  группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции» требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.
Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.
     На  практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Может производиться фирмой и  определенная последовательность в  реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа следующих  ключевых факторов:
сильные стороны отрасли и сильные  стороны фирмы;
цели  фирмы;
интересы  и отношение высшего руководства;
финансовые  ресурсы фирмы;
квалификация  работников;
обязательства фирмы;
степень зависимости от внешней среды;
временной фактор.
Ключевым  фактором является первый из вышеперечисленных.
Реализация  стратегии направлена на решение  следующих трех задач:
1. Установление  приоритетности среди административных  задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала стратегии организации.
2. Установление  соответствия между выбранной  стратегией и внутриорганизационными  процессами с тем, чтобы сориентировать  деятельность организации на  осуществление выбранной стратегии.
3. Выбор  и приведение в соответствие  с осуществляемой стратегией  стиля лидерства и подхода  к управлению организацией.
Все три  задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Цели  предприятия:
1.Получение  прибыли. Увеличение объема продаж.
2.Развитие  и удержание стабильной позиции  на автомобильном рынке г.Сургута.
3.Расширение  рынка сбыта.
4.Высокое  качество услуг.
Миссия  предприятия:
- увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;
- насыщение рынка г.Сургута автомобилями высокого качества,
- расширение ассортимента;
- завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;
- улучшение качества обслуживания;
- повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.
     Изменения приоритетов организации - это объективный  процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.
     В результате проведенных нами стратегических анализов были выявлены положительные и отрицательные моменты, являющиеся ключевыми для определения дальнейшего развития предприятия:
1) стратегия  предприятия должна базироваться в первую очередь на его достижениях и сильных сторонах предприятия, составляющих основу его потенциала. Среди них ключевыми являются: репутация фирмы (это настоящий бренд), широкий ассортимент, большой опыт работы автосалона (14 лет на рынке), стабильность бизнеса, выполнение заказов в срок;
2) в  настоящий момент перспективному  развитию автосалона могут существенно помешать факторы, которые в силу как объективных, так и субъективных причин оказались развиты в недостаточной степени. Среди них наибольшее значение приобретают: исследование рынков и конкурентов (которые уже давно надо было внедрять в деятельность предприятия), отсутствие оперативного учета продаж (без оперативного учета невозможно эффективно планировать дальнейшую работу), недостаток штатных единиц, связанный с расширением количества функций современного предприятия, текучесть кадров и низкий уровень мотивации труда.
     Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе  его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.
В нашем случае высшее руководство автосалона приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. Четкой концепции как использовать вновь построенные площади, какие автомобили там продавать нет. В настоящее время ведутся проектно-сметные работы.
     На  наш взгляд это строительство  не рационально поскольку: (1) нет четкой концепции использования новых площадей; (2) на наш взгляд, те площади, которые салон имеет сейчас, используются нерационально. В частности, считаем необходимым переоборудовать торговый зал с тем, чтобы автомобили можно было выставлять более презентабельно (позиционирование товара), что также способствует увеличению продаж; (3) среди подсобных помещений есть одно не используемое, площадью 72 кв. м. Его можно было бы сдать в аренду под дизайн-студию, которую давно хотели, но так и не смогли открыть на базе автосалона. Арендную плату сделать небольшой, с тем, чтобы произвели ремонт этого помещения. Дизайн-студия могла бы привлекать новых клиентов, такое сотрудничество могло бы стать взаимовыгодным.
     Автосалону  следует заниматься дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка. В настоящий момент предприятие начинает отставать от своих конкурентов, поэтому следует расширить штат сотрудников с добавлением аналитических и маркетинговых функций. На наш взгляд сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу - маркетолога, который будет заниматься изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития автосалона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения.
Мотивация персонала на предприятии требует значительного пересмотра. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.
Каждый  продавец должен видеть связь между  вкладом, который он внес в общий  объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Зарплату следует сделать конкурентноспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки. Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.
 Следует  повышать квалификационный уровень  персонала.
В автосалоне есть нехорошая тенденция нанимать на работу персонал с низкой квалификацией и проводить его обучение внутри предприятия. Обучение нужно проводить не только в автосалоне, но и в специальных учебных центрах.
 Следует  улучшать работу персонала салона. Для этого нужно:
- чтобы каждый сотрудник видел связь между своей работой и целью предприятия;
- планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия;
- особое внимание уделять набору сотрудников;
- повышать квалификацию работников;
- создать новую систему мотивации и оплаты труда;
- улучшать качество трудовой жизни, уделять внимание формированию трудовых отношений.
     Повышение качества трудовой жизни, формирование трудовых отношений, положительного психологического климата способствуют раскрытию  внутреннего потенциала работников, увеличивают их приверженность, лояльность к предприятию, снижают текучесть  кадров.
       Следует поддерживать и развивать далее положительный имидж предприятия. Имидж очень важная составляющая успеха предприятия. Качественное обслуживание, выполнение заказов в срок, способствуют привлечению новых клиентов и увеличению числа постоянных покупателей, появляется своеобразная приверженность марке.
       Поскольку есть общая тенденция  к развитию отрасли, вызванная  увеличением численности населения,  ростом заработной платы, повышением  качества жизни, а, в связи  с этим, увеличением потребности  в престижных автомобилях, количество конкурентов будет возрастать. Это потребует от салона более гибкой, продуманной на перспективу работы, умения грамотно вести конкурентную борьбу.
     Лучше всего для развития фирмы подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка.
Стратегия усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций.
Стратегия развития продукта. Продвигать новые  автомобили на уже имеющемся рынке.
Стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов.
Стратегия интегрированного роста. Ее реализация связана со строительством второго  этажа здания.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение
     Антикризисная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
     Антикризисное управление в стратегическом аспекте - это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.
     Процесс антикризисного стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии.
     Основная  общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.
     SWOT-анализ - это управленческий анализ внешней  и внутренней среды предприятия,  определяющий современную стратегическую ситуацию.
     Существует  четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение.
     Автосалон - один из ведущих участников автомобильного рынка в г.Сургуте.
     Анализ внешних и внутренних факторов показал, что лучше всего для развития автосалона подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка.
В рамках стратегии концентрации необходимо:
Разработать стратегию усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций.
Разработать стратегия развития продукта. Продвигать новые автомобили на уже имеющемся рынке.
Разработать стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов.
В настоящий момент возможно развитие будущего автосалона, связанное со строительством второго этажа здания, связанное со стратегией интнгрированного роста.
     Наше  мнение: нужно вкладывать деньги в переоборудование торгового зала, в обучение персонала, оснащение салона современной техникой. Нужно разработать новую систему оплаты труда, которая поднимет мотивацию сотрудников. Хорошо знающий и мотивированный продавец сможет продать автомобили и по каталогу, а плохой не сможет продать и из зала. Нужно более обстоятельно подходить к выбору автомобилей для выставочного зала, определить как можно расширить ассортимент,  заниматься маркетингом, следить за работой конкурентов. Сейчас эта работа ведется не систематически (когда есть свободное время).
Поэтому наиболее перспективным и рациональным стратегическим направлением собственного развития предприятия в рамках корпоративной стратегии будет концентрация на внутреннем рынке.
     Не  существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы
1. Акмаева  Р.И. Стратегическое планирование  и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.
2. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия:  Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.  Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2006 г. 
4. Бромвич  М. Анализ экономической эффективности  капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006 г. 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.