Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Финансовый менеджмент как инструмент планирования деятельности предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание.
Введение. 

1. Сущность, цель и  задачи финансового  менеджмента.
1.1 Сущность финансового менеджмента.
1.2. Основные принципы финансового менеджмента.
1.3 Функции финансового менеджмента.
1.4 Основные этапы развития финансового менеджмента.
     2. Основы финансового менеджмента на примере предприятия.
     Краткая характеристика организации  ЗАО «Хабаровскстрой»
     2.1 Основы финансового менеджмента на ЗАО «Хабаровскстрой»
     2.2 Организационная  структура управления  ЗАО «Хабаровскстрой»
     2.3 Характеристика распределения функций финансового менеджмента по уровням и звеньям аппарата управления на предприятии
     2.4 Предложения по совершенствованию распределения функций финансового менеджмента на предприятии
3. Финансовый  менеджмент как инструмент планирования деятельности предприятия.
3.1 Состав, структура  и механизм планирования  финансового менеджмента.
     3.2 Элементы  финансового менеджмента
     Заключение 
     Список  используемой литературы 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ.
        В системе управления различными аспектами деятельности любого предприятия в современных условиях наиболее сложным и ответственным звеном является управление финансами — финансовый менеджмент. Менеджмент — процесс управления предприятием. Финансовый менеджмент –  наука  управления  финансами.  После  второй мировой войны, как термин, появился в США.                                       
        Финансовый менеджмент — часть общего процесса управления предприятием.
        В настоящее время существует множество точек зрения на содержание, цели, функции финансового менеджмента.
       Например, авторский коллектив учебника «Финансовый менеджмент: теория и практика» под редакцией Стояновой Е.С. представляет финансовый менеджмент как науку управления финансами предприятия, направленную на   достижение его стратегических и тактических целей.
        И.Т. Балабанов в книге «Основы финансового менеджмента» определяет финансовый менеджмент как систему рационального и эффективного использования капитала, как механизм управления движением финансовых ресурсов, подчеркивая при этом принадлежность его к общему менеджменту предприятия.
          Бланк И.А. считает, что «Финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных средств» (Основы финансового менеджмента. Т. 1 - К.: Ника-Центр, 1999, с. 33).
         По нашему мнению, наиболее полным является следующее определение финансового менеджмента: это управление источниками финансовых ресурсов, финансовыми ресурсами и финансовыми отношениями с целью рационального их использования и наращивания капитала предприятия.
         Рассматривая финансовый менеджмент как составную часть процесса управления предприятием (организацией) необходимо обратить внимание на следующее обстоятельство:
 финансовый  менеджмент — интегральное явление,  имеющее различные формы проявления: как системы экономического управления  части финансового механизма, как органа управления и как вида предпринимательской деятельности. С учетом этих особенностей финансовый менеджмент может иметь оперативный, тактический или стратегический характер. В каждом конкретном случае существуют специфические цели, методы, задачи, инструменты и варианты принятия решений.
         Задачи оперативного (текущего) финансового менеджмента заключаются в оперативном учете, анализе, контроле и принятии решений по стабильному функционированию коммерческого предприятия, обеспечению нормальных оценочных финансовых показателей. Тактический финансовый менеджмент обеспечивает выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной конкретной хозяйственной ситуации методов и приемов для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Финансовый менеджмент стратегического направления обеспечивает разработку общего направления и способы использования средств  для достижения перспективных целей функционирования капитала (моделирование стратегической дивидендной политики, принятие решений по долгосрочным инвестиционным проектам, использование новых инструментов долгосрочного финансирования и т. д.).
         Как один из ключевых подсистем общей системы управления предприятием, финансовый менеджмент состоит в свою очередь из объекта управления (управляемая система) и субъекта управления (управляющая подсистема).
         Структура и процесс функционирования системы финансового управления предприятием обусловлены определенной правовой и налоговой средой — правовыми границами и правилами действия предпринимательской единицей (физическим или юридическим лицом). Для исполнения функций финансового менеджмента необходима определенность и стабильность правовых и налоговых условий по вопросам государственного регулирования действий подсистемы финансового управления.
         Финансовый менеджмент как орган управления может быть создан и функционировать различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности.
        Для крупного предприятия характерно обособление специальной службы (финансовой дирекции), руководимой финансовым директором и включающей бухгалтерию и другие финансовые службы. На небольших предприятиях роль  финансового директора обычно выполняет главный бухгалтер. Как правило, финансовый директор занимается  эффективным (с точки зрения стратегии предприятия) распределением и использованием фондов в рамках предприятия и мобилизацией средств на выгодных условиях.
        Финансовая дирекция — одна из центральных служб аппарата управления хозяйствующего субъекта. Ее основными функциями являются: финансовый анализ и планирование, управление финансовыми инвестициями, разработка   кредитной политики, ведение финансовых расчетов, организация страхования, ведение финансового учета, организация финансового аудита и т. д.
         Иногда считают, что управление финансами как часть общего управления представляет собой не административно-управленческий акт, а творческую аналитическую деятельность, которая активно изменяется по форме и содержанию в зависимости от окружающей экономической среды.
         Другими словами, этот вид деятельности может принимать форму предпринимательства.
         Финансовый менеджмент как форма предпринимательства может быть выделен в самостоятельный вид профессиональной деятельности, который функционирует в сфере финансового рынка. 
 
 
 

1. Сущность, цель и  задачи финансового  менеджмента.
1.1 Сущность финансового менеджмента.
     Финансовый  менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и  финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами (с юридическими и физическими лицами) в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимается общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. После достижения данной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели требуют разработки новой стратегии. Тактика - конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной ситуации методов управления.
   Финансовый  менеджмент как система управления состоит из 2-х подсистем:
    управляемая подсистема или объект управления;
    управляющая подсистема или субъект управления.
Процесс финансового менеджмента:

     Объектом  управления в финансовом менеджменте является совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота капитала, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в производственно-экономическом процессе. Субъект управления - специальная группа людей, которая через различные формы управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта. Финансовый менеджмент представляет собой систему, в которой процесс управления может осуществляться только при условии циркуляции определенной информации между управляющей и управляемой подсистемой. Процесс управления всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.  
               Функции финансового менеджмента.

     Функции финансового менеджмента определяют формирование структуры управляющей системы. Различают два основных типа функций финансового менеджмента: объекта и субъекта управления.
     К функциям объекта управления относятся  организация денежного оборота, снабжения основными и оборотными фондами, организация финансовой работы, снабжение финансовыми средствами.
Функции субъекта управления представляют собой  общий вид деятельности, выражающий направление осуществления воздействия  на отношения людей в хозяйственном  процессе и финансовой работе.
     Функции субъекта управления представляют собой  общий вид деятельности, выражающий направление осуществления воздействия  на отношения людей в хозяйственном  процессе и финансовой работе. Функции  субъекта управления следующие: прогнозирование, планирование, мотивация, организация, контроль.
     Финансовое  прогнозирование - разработка на длительную перспективу изменений финансового  состояния объекта в целом  или отдельных его элементов. Прогнозирование в отличие от планирования на ставит задачу достижения прогнозов деятельности организации.
     Финансовое  планирование представляет собой процесс  комплексных направлений, направленных на выработку плановых заданий по реализации этих планов.
     Функция организации в финансовом менеджменте  сводится к объединению людей  совместно реализующих финансовую программу. Функция организации иногда включает в себя функции регулирования и координации. Регулирование - воздействие на объекты управления, через которые достигается состояние устойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонений от заданных параметров. Координация - согласованность работ всех звеньев системы управления (аппарата управления и специалистов).
     Мотивация (стимулирование) - выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда.
     Контроль  в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнении финансовых планов. Благодаря контролю собирается информация об использовании объекта. Изыскиваются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ - часть процесса финансового управления, который является базой для проведения контроля.
      Цель финансового менеджмента.
      Целью финансового менеджмента является выработка определенных  решений для достижения оптимальных конечных результатов  и  нахождения  оптимального соотношения   между   краткосрочными   и   долгосрочными   целями   развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем  и  перспективном  финансовом управлении.
      Главной  целью  финансового   менеджмента  является  обеспечение   роста
благосостояния  собственников предприятия в  текущем и перспективном  периоде.
Эта цель получает конкретное выражение в  обеспечении  максимизации  рыночной стоимости бизнеса (предприятия) и  реализует  конечные  финансовые  интересы его владельца.
Задачи, решаемые с помощью менеджмента:
      - текущие;
      - стратегические.
      Задачи  финансового менеджмента.
       Финансовые стратегические задачи- максимизация  прибыли  предприятия,
обеспечение  инвестиционной   привлекательности   предприятия,   обеспечение
финансовой  устойчивости в долгосрочном периоде.
       В настоящее время в финансовом  менеджменте  одной  из  важных  задач
является  максимизация  цены  компании  (рыночной  стоимости предприятия) которая отнюдь не равна стоимости имущества данного предприятия.
       Текущие цели (задачи) –  обеспечение   сбалансированности  поступления
денежных   средств   (платежеспособности   и    ликвидности    предприятия),
обеспечение достаточного уровня  рентабельности  и  продаж  за  счет  гибкой
ценовой политики и снижения издержек.
       Рентабельность  –  показатель  конкурентоспособности  предприятия   на
коротком  промежутке  времени. Рентабельность капитала –  это  стратегический показатель.
       К текущим задачам также относится   избежание  банкротства  и   крупных
финансовых  неудач.
       Все задачи тесно связаны между  собой, и решаются в рамках  финансовой
политики  предприятия.
 Финансовая политика состоит из следующих элементов (частей):
  1. учетная  политика;
  2. кредитная  политика – политика во взаимоотношениях  с  банками,
      либо по отношению к кредитам  вообще;
           3. политика   в   отношении   управления   издержками   (метод
              регулирования   издержек,   классификация   издержек,    доля
              постоянных издержек в себестоимости);
           4. налоговая  политика  и   налоговое  планирование,  (необходимо
              минимизировать  налоговые  платежи  но  не  в  ущерб   другим
              направлениям, производствам);
           5. дивидендная политика;
           6.  политика  управления  денежными   средствами  (в  том   числе
              оборотными активами);
           7. инвестиционная политика  (наиболее  эффективна  с  финансовой
              точки зрения).
          В разработке финансовой политики необходимо  согласование  с    другими   службами и отделами предприятия.
             3. Организация управления финансами  на предприятии
Основные задачи финансового менеджмента:
1). Обеспечение   формирования  достаточного  объема  финансовых  ресурсов  в соответствии с потребностями предприятия и его стратегией развития.
2). Обеспечение  эффективного использования   финансовых  ресурсов  в  разрезе основных направлений деятельности предприятия.
3). Оптимизация  денежного оборота и расчетной  политики предприятия.
4). Максимизация  прибыли при допустимом уровне  финансового риска и
     благоприятной политике налогообложения.
5). Обеспечение  постоянного финансового равновесия  предприятия  в  процессе его развития, т. е. обеспечение финансовой устойчивости и
платежеспособности.
1.2. Основные принципы финансового менеджмента.
       Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией основных принципов финансового менеджмента, как составной части общего менеджмента предприятия.
      Органическая интеграция в общей системе управления.
       Любое управленческое решение оказывает влияние на формирование денежных потоков предприятия, результаты его физической деятельности и финансовое состояние предприятия. Управление финансами непосредственно связано с производственным менеджментом, кадровым и инновационным менеджментом и другими видами функционального менеджмента. Однако решение специальных вопросов финансового менеджмента во многом в свою очередь зависит от производственно-коммерческих характеристик и параметров деятельности предприятия.
      Ориентированность на стратегические цели развития предприятия.
        Проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде должны быть согласованы с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития, показателями развития собственных финансовых ресурсов и.т.д.
      Оптимизация процесса выбора управленческих финансовых решений.
       Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования финансовых ресурсов и организации  денежного оборота должна учитывать возможные альтернативы управленческих действий по управлению финансами. При существовании альтернативных проектов  управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкретную финансовую политику предприятия, а также ресурсные ограничения предприятия в конкретный временной период. Система критериев и ресурсных ограничений устанавливается самим предприятием.
      Комплексный характер формирования управленческих решений.
       Финансовый менеджмент должен рассматриваться как комплексная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, Каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность финансовой деятельности предприятия.
Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия взаимосвязаны и оказывают влияние на результативность его деятельности (прибыль, рентабельность, объем ресурсов и т. д.)- Иногда это влияние может носить противоречивый характер. Например, отвлечение финансовых ресурсов на выполнение выгодного в перспективе инвестиционного проекта может резко ухудшить оперативную (текущую) финансовую ситуацию на предприятии и потребует привлечения краткосрочных кредитов и т. д.
      Организация высокого динамизма управления.
       В настоящее время с изменениями конъюнктуры финансового рынка, высокой динамикой факторов внешней среды на современном этапе развития рыночной экономики разработанные эффективные финансовые управленческие решения в предыдущем периоде не всегда эффективны сегодня или в будущих периодах. Очень быстро меняются во времени и внутренние условия хозяйствования предприятия, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. На основании этого можно сделать вывод о необходимости организации высокого динамизма разработки и исполнения управленческих решений в области управления финансами предприятия в целях учета изменений факторов внешней среды, ресурсного потенциала предприятия, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия.
1.3 Функции финансового менеджмента.
      Существует два основных типа функций финансового менеджмента:
1. Функции  объекта управления
      - воспроизводственная, обеспечивает  воспроизводство  авансированного
        капитала на расширенной основе;
      -  производственная  –  обеспечение   непрерывного   функционирования
        предприятия и кругооборота капитала;
      - контрольная (контроль управления  капиталом, предприятием).
2. Функции  субъекта управления
      - прогнозирование финансовых ситуаций  и состояний;
      - планирование финансовой деятельности;
      - регулирование;
      - координация деятельности всех финансовых подразделений с  основным,
        вспомогательным и обслуживающим  подразделениями предприятия;
      - анализ и оценка состояния  предприятия;
      - функция стимулирования;
      -  функция   контроля   за   денежным   оборотом,   формированием   и
        использованием финансовых ресурсов.
      Терминология и базовые  понятия  финансового  менеджмента.  Базовые концепции финансового менеджмента. 

      Финансовый менеджмент базируется  на следующих взаимосвязанных  основных концепциях:
      1). Концепция денежного потока.
      2). Концепция временной ценности  денежных ресурсов.
      3). Концепция компромисса между  риском и доходностью.
      4). Концепция цены капитала.
      5). Концепция эффективности рынка  капитала.
      6). Концепция асимметричности информации
      7). Концепция агентских отношений.
      8). Концепции альтернативных затрат.
      1). Концепция денежного потока  предполагает
      -  идентификацию  денежного   потока,  его  продолжительность   и   вид
        (краткосрочный, долгосрочный, с процентами или без);
      - оценка факторов, определяющих  величину элементов денежного  потока;
      -  выбор  коэффициента  дисконтирования,   позволяющего   сопоставить
        элементы потока, генерируемые в  различные моменты времени;
      - оценка риска, связанного с  данным потоком, и способы его  учета
      2). Концепция временной ценности  денежных ресурсов.
      Временная ценность – объективно  существующая  характеристика  денежных ресурсов. Она определяется тремя основными причинами:
      А) Инфляцией
      Б) Риском недополучения, или  неполучением ожидаемой суммы
      В) Оборачиваемостью
      3). Концепция компромисса между  риском и доходностью.
      Смысл концепции: получение любого  дохода в бизнесе практически   всегда
сопряжено с риском, и зависимость между  ними прямо  пропорциональная.  В  то же время возможны ситуации, когда максимизация дохода должна быть  сопряжена с минимизацией риска.
      4). Концепция цены капитала –  обслуживание того  или  иного   источника
финансирования  обходится  для  фирмы   неодинаково,   следовательно,   цена
капитала  показывает минимальный уровень  дохода,  необходимый  для  покрытия затрат по  поддержанию  каждого  источника  и  позволяющий  не  оказаться  в убытке.
      Количественная оценка цены капитала  имеет ключевое значение в   анализе
инвестиционных  проектов и  выборе  альтернативных  вариантов  финансирования предприятия.
       5). Концепция эффективности рынка  капитала – операции  на  финансовом
рынке (с ценными бумагами) и их объем  зависит от того,  на  сколько  текущие
цены  соответствуют  внутренним  стоимостям  ценных  бумаг.  Рыночная   цена зависит от  многих  факторов,  и  в  том  числе  от  информации.  Информация рассматривается как основополагающий фактор, и насколько  быстро  информация отражается на ценах, настолько меняется уровень эффективности рынка.
      Термин  «эффективность»  в данном   случае   рассматривается   не   в
экономическом, а в информационном плане, т. е. степень  эффективности  рынка характеризуется  уровнем  его  информационной  насыщенности  и   доступности информации участникам рынка.
      Достижение информационной эффективности рынка базируется на выполнении следующих условий:
      - рынку свойственна множественность  покупателей и продавцов;
      -  информация  доступна  всем  субъектам  рынка  одновременно,  и  ее
        получение не связано с затратами;
      -  отсутствуют транзакционные  затраты,  налоги  и другие  факторы,
        препятствующие совершению сделок;
      - сделки, совершаемые отдельным  физическим или юридическим лицом,  не
        могут повлиять на общий уровень  цен на рынке;
      - все субъекты рынка действуют рационально, стремясь  максимизировать
        ожидаемую выгоду;
      -  сверхдоходы  от  сделки  с   ценными   бумагами   невозможны   как
        равновероятностное  прогнозируемое  событие  для  всех   участников
        рынка.
      Существует две основных характеристики  эффективного рынка:
1). Инвестор  на этом рынке не имеет обоснованных  аргументов ожидать
     больше, чем в среднем доход  на инвестиционный капитал при  заданной
     степени риска.
2). Уровень  дохода на инвестируемый капитал – это функция степени риска.
      Эта концепция эффективности  рынка на практике может   быть  реализована
в трех формах эффективности:
      - слабой
      - умеренной
      - сильной
      В условиях слабой формы   текущие  цены  на  акции  полностью отражают
динамику  цен  предшествующих  периодов.  При  этом  невозможен  обоснованный прогноз повышения или понижения курсов на основе статистики динамики цен.
      В условиях умеренной формы   эффективности  текущие  цены  отражают  не только  имеющиеся в прошлом изменения цен,  но  и   всю равнодоступ-ную информацию, которая, поступая на рынок, немедленно отражается на ценах.
      В условиях сильной  формы   текущие  цены  отражают  как   общедоступную
информацию, так и ограниченную информацию, т.  е.  вся  информация  является доступной, следовательно, никто не  может  получить  сверхдоходы  по  ценным бумагам.
      6). Концепция ассиметричности информации  – напрямую  связана  с   пятой
концепцией. Ее смысл заключается в следующем: отдельные категории лиц  могут владеть информацией, не доступной  другим  участникам  рынка.  Использование этой информации может дать положительный и отрицательный эффект.
      7). Концепция агентских отношений  введена в  финансовый  менеджмент  в
связи с усложнением организационно – правовых форм бизнеса. Суть: в  сложных организационно-правовых формах присутствует разрыв между  функцией  владения и функцией управления, то есть владельцы  компаний  удалены  от  управления, которым занимаются менеджеры.  Для  того,  чтобы  нивелировать  противоречия между  менеджерами  и  владельцами,  ограничить  возможность   нежелательных действий менеджеров, владельцы вынуждены нести агентские  издержки  (участие менеджера в прибылях либо согласие с использованием прибыли).
      8). Концепция альтернативных  затрат:  любое вложение  всегда  имеет
альтернативу.
1.4 Основные этапы развития финансового менеджмента.
      В настоящее время западными  специалистами выделяются пять  подходов  в
становлении и развитии финансового менеджмента.
      Первый   подход   связан   с   деятельностью    «школы    эмпирических
прагматиков».(50е  года)  Ее  представители   -  профессиональные  аналитики,
которые, работая в области  анализа  кредитоспособности  компаний,  пытались
обосновать  набор относительных показателей, пригодных  для  такого  анализа.
Они впервые  попытались показать  многообразие  аналитических  коэффициентов, которые могут быть рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности и  являются полезными для принятия управленческих решений.
      Второй  подход   обусловлен   деятельностью   школы   «статистического
финансового анализа».(60е года)  Основная  идея  в  том,  что  аналитические
коэффициенты, рассчитанные по данным бухгалтерской  отчетности, полезны  лишь в том случае, если существуют критерии, с пороговыми значениями которых  эти коэффициенты можно сравнивать.
      Третий подход ассоциируется  с  деятельностью  школы   «мультивариантных аналитиков» (70е года). Представители этой школы исходят из идеи  построения концептуальных  основ,  базирующихся  на  существование  несомненной   связи частных коэффициентов, характеризую-щих финансовое состояние и  эффективность текущей деятельности.
      Четвертый  подход  связан  с  появлением  «школы  аналитиков,  занятых
прогнозированием банкротства компаний».(30е года) Представители  этой  школы делают в анализе  упор  на  финансовую  устойчивость  компании,  предпочитая перспективный анализ ретроспективному.
      Пятый подход представляет собой  самое новое  направление  (развивается
с60хгодов)  –  школа  «участников  фондового  рынка».  Ценность   отчетности
состоит  в  возможности  ее   использования   для   прогнозирования   уровня
эффективности  инвестирования  в  ценные  бумаги.  Ключевое  отличие   этого
направления  состоит в его излишней теоритеризованности ,  не  случайно  оно
развивается  главным  образом  учеными  и  пока  не  получило  признания   в
практике.
     2. Основы финансового  менеджмента на  примере предприятия.
     Краткая характеристика организации  ЗАО «Хабаровскстрой»
     В качестве объекта исследования в данной работе выступает строительная организация Закрытое акционерное общество «Хабаровскстрой», которое было основано и зарегистрировано в Хабаровской городской регистрационной палате 8 июня 1998 года (свидетельство № 15763).
     Местонахождение общества: г. Хабаровск, ул. Ленина –144.
     Основной  целью создания организации является получение прибыли, а также наиболее полное удовлетворение рынка потребителей в строительных товарах и услугах.
     Как прописано в Уставе, ЗАО «Хабаровскстрой» может заниматься более чем 20 видами деятельности. Основной вид деятельности - возведение зданий и сооружений из кирпича, производство кирпичной кладки.
     Уставной  капитал организации составляет 90000 рублей. Акционерами являются два  юридических и восемь физических лиц, каждый из которых располагает 100 акциями номинальной стоимостью 900 рублей каждая.
     Основная  цель ЗАО «Хабаровскстрой» сегодня- это получение прибыли. Так как  организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция  уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по- прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что цель роста прибыли в организации ЗАО «Хабаровскстрой» успешно разработана, так как в итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации[4,с.1 76].
     Основными задачами компании ЗАО «Хабаровскстрой» на современном этапе является организация  единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества строительной продукции, расширении ассортимента, модернизации оборудования с целью более точного удовлетворения требований потребителя.
     Дерево  целей организации ЗАО «Хабаровскстрой» представлено на рисунке 1 (приложение 1).
     2.1 Основы финансового менеджмента на ЗАО «Хабаровскстрой»
     К основным функциям управления в ЗАО  «Хабаровскстрой» относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Рассмотрим эти функции более  подробно[5, с. 201].
     ПЛАНИРОВАНИЕ  В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
     Процесс стратегического планирования в ЗАО «Хабаровскстрой» является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.
     Стратегическое  планирование в ЗАО «Хабаровскстрой» - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.
     Стратегическое  планирование в ЗАО «Хабаровскстрой» включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности[3, с. 158]:
     1) Распределение ресурсов: распределение  имеющихся фондов, высококвалифицированных  кадров, а также технологического  и научного опыта, имеющегося  в организации. 
     2) Адаптация к внешней среде:  действия, которые улучшают отношения  фирмы с окружающей внешней  средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
     3) Внутренняя координация работы  всех отделов и подразделений.  Этот этап включает в себя  выявление сильных и слабых  сторон фирмы для достижения  эффективной интеграции операций внутри организации.
     4) Осознание организационных стратегий.  Здесь учитывается опыт прошлых  стратегических решений, который  дает возможность прогнозирования  будущего организации. 
     Важным  этапом при планировании в ЗАО  «Хабаровскстрой» является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.
     ОРГАНИЗАЦИЯ в ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
     Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации ЗАО «Хабаровскстрой». Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации ЗАО «Хабаровскстрой» считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.
     Процесс выбора организационной структуры  в ЗАО «Хабаровскстрой» состоит  из трех этапов[8, с. 79]:
     - деление организации на укрупненные  блоки по горизонтали, в соответствии  с осуществляемыми направлениями  деятельности;
     - установление соотношения полномочий  должностей;
     - определение должностных обязанностей  и поручение их выполнения  конкретным лицам.
     Важную  роль играет степень централизации  организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства ЗАО «Хабаровскстрой». Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.
     МОТИВАЦИЯ В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
     Для более эффективной работы персонала  в организации ЗАО «Хабаровскстрой» обязательна его мотивация.
     Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
     Современные теории мотивации делятся на две  категории: содержательные и процессуальные.
     Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.
     КОНТРОЛЬ  В ЗАО «ХАБАРОВСКСТРОЙ»
     Контроль  в ЗАО «Хабаровскстрой» представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
     В целом, контроль состоит из установки  стандартов, измерения достигнутых  результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов[5, с. 155].
     Предварительный контроль в ЗАО «Хабаровскстрой» осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
     Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.
     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более  оптимального планирования и осуществления  в дальнейшем аналогичных задач.  

     2.2 Организационная  структура управления  ЗАО «Хабаровскстрой»
     Функциональная  структура ЗАО «Хабаровскстрой» представлена на рисунке 2 (приложение 2).
     Распределение обязанностей в рамках разработанной  организационной структуры осуществляется в соответствии с существующими в организации должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности каждого работника в рамках предоставленных ему полномочий, а также ответственность в соответствии с возложенными правами и обязанностями. Ниже рассмотрены основные права и обязанности по нескольким должностям в ЗАО «Хабаровскстрой».
     Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной  и финансово-экономической деятельностью  строительной организации, несет ответственность  за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Он организует работу и направляет деятельность структурных подразделений на развитие и совершенствование производства.
     Директор  по производству (главный инженер) определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование ресурсов. Он обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства и технической документации, технической эксплуатации и ремонт оборудования
     Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальный, трудовых и финансовых ресурсов сохранностью имущества предприятия. В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление бухгалтерской отчетности и предоставление ее в соответствующий орган.
     Бухгалтер занимается учетом затрат и себестоимости, выявлением источников образования потерь и расходов. Он осуществляет начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты различных уровней. Также в его обязанности входит учет материалов основных средств и МБП.
     Директор  по материально техническому снабжению  и комплектации материалов организует обеспечение строительной организации всеми необходимыми для ее производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование. Разрабатывает планы материально технического обеспечения, создает необходимые производственные запасы на основе определения потребности материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства.
     Начальник планово -экономического отдела руководит  работой по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения ресурсов. Руководит проведением комплексного экономического анализа деятельности строительной организации и разработкой мероприятий по эффективному использованию ресурсов, выявлению и использованию резервов производства.
     Ведущий экономист проводит работу по осуществлению  экономической деятельности строительной организации, направленной на повышение  эффективности и рентабельности предприятия, производства, достижение высоких результатов при оптимальном использовании ресурсов. Он разрабатывает проекты бизнес-планов, выполняет расчеты по затратам.
     Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и ремонт энергетического  и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства энергией, паром, водой, контроль за расходованием энергетических ресурсов, соблюдение режима экономии.
     Прораб  осуществляет производственно хозяйственную  деятельность участка, обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ по количественным и качественным показателям с соблюдением проекта производства работ и нормативной документацией в определенной технологической последовательности.
     Мастер  руководит работой на своем участке  производства, обеспечивает выполнение заданий по объему производства, повышение  производительности труда, снижение затрат на единицу продукции. Он обеспечивает максимальное использование производственных мощностей, полной загрузки и правильной эксплуатации оборудования, производительной работы всех рабочих бригады на протяжении всей смены.
     Таким образом, существующая в настоящее  время на предприятии организационная  структура является неоптимальной и нерациональной, что является, в свою очередь, мощным фактором, способствующим ухудшению финансового состояния организации и перспектив ее дальнейшего развития.  

     2.3 Характеристика распределения  функций финансового  менеджмента по уровням и звеньям аппарата управления на предприятии.
     В рамках данной работы в качестве объекта  исследования возьмем финансовую службу организации ЗАО «Хабаровскстрой».
     Финансовый  отдел ЗАО «Хабаровскстрой» осуществляет ведение анализа и прогнозирования.
     Исходя  из основных задач, поставленных перед  финансовой службой, строится организационная  структура финансового отдела, представленная на рис. 1 и составляется штатное  расписание финансового отдела, сведенного в таблице 3.
     
     
       

       

       

       

     
     
     
       

     Рис.3. Организационная структура финансового отдела ЗАО «Хабаровскстрой» 

     Таблица 1
     Штатное расписание финансового отдела ЗАО  «Хабаровскстрой»
№№ п/п
Должность Численность, чел.
Оклад в месяц, руб.
1 Начальник отдела 1 6 000
2 Заместитель начальника отдела 1 4 500
3 Аналитик по финансовому прогнозированию 1 2 000
4 Специалист  по финансовому планированию 1 2 000
5 Специалист  по финансовым вложениям 1 2 000
  ИТОГО 5 16 500
 
     В соответствии с функциональной моделью  составляется таблица формулировки и классификации функций финансового отдела. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
     Таблица классификации функций финансового  отдела ЗАО «Хабаровскстрой» строится с учетом основных принципов формулирования функций финансового отдела: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций. 

     Таблица 2
     Формулировка  и классификация функций финансового  отдела ЗАО «Хабаровскстрой»
Наименование  функции Вид функции Затраты на выполнение функции в год, руб.
глагол существительное дополнение
Получать информацию от внешних  и внутренних источников О 50 000
Проверять информация Из источников В 6 000
Уточнять информация Из источников В 6 000
Получать информация По отчетности, СМИ, нормативным актам В 10 000
Запрашивать отдел Получателя  информации В 11 000
Акционировать организация Соответствие  законодательству В 40 000
Составлять реестр По списку В 10 000
Подготавливать собрание По списку В 10 000
Работать документы По учредительным О 10 000
Выявлять тенденции На финансовых рынках О 55 000
Размещать Ценные бумаги На биржах, в  банке, среди акционеров О 30 000
Управлять Портфель ЦБ По объемам О 20 000
Подготовка обоснование По оборотным  средствам В 45 000
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.