На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Кадровый потенциал ОАО "Ламзурь"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                Реферат 

           Курсовая работа содержит 48 страниц, 5 таблиц, 6 рисунков, 55 использованных источников.
КАДРОВЫЙ  ПОТЕНЦИАЛ, ПРЕДПРИЯТИЕ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, СТАЖ, АТТЕСТАЦИЯ.
       Объектом исследования выступает ОАО «Ламзурь» Республики Мордовия.
       Предметом исследования являются процессы формирования, оценки кадрового потенциала предприятия.
       Цель  курсового исследования заключается в изучении кадрового потенциала ОАО «Ламзурь» и разработке направления дальнейшего развития его кадрового потенциала.
             При реализации цели и задач курсовой работы были использованы  системный анализ и синтез, аналогия, структурный, сравнительный, нормативный и экономико-статистический методы анализа.
             В ходе работы было  дано понятие и характеристика кадрового потенциала; рассмотрены показатели оценки кадрового потенциала предприятия; рассмотрены основные аспекты развития кадрового потенциала; дана оценка кадрового потенциала ОАО «Ламзурь»; предложены основные направления развития кадрового потенциала ОАО «Ламзурь».
            Степень внедрения – частичная.
        Область применения – в практической деятельности ОАО «Ламзурь». 
 
 
 
 
 

                                               Содержание
                                                                                                                                  с.
Введение                                                                                                                  5
1 Теоретические  основы оценки и развития кадрового  потенциала 
    предприятия                                                                                                        8
      Понятие и характеристика кадрового потенциала                                     8
      Показатели оценки кадрового потенциала предприятия                         13
      Основные аспекты развития кадрового потенциала                               17
2 Оценка  кадрового потенциала ОАО «Ламзурь»                                             22
   2.1 Анализ количественных показателей  кадрового потенциала                  22
   2.2 Качественная характеристика  кадрового потенциала предприятия       27
3 Развитие кадрового потенциала ОАО «Ламзурь»                                          31
  3.1 Оптимизация и регулирование кадрового состава организации             31
  3.2 Перспективы развития кадрового потенциала предприятия                  45
Заключение                                                                                                           41
Список  использованных источников                                                                 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                Введение 

       Важнейшим условием ускорения социально-экономического развития экономики России является рациональное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятием, что позволит обеспечить его кадрами, способными решать поставленные производственные и организационные задачи, а также принимать верные решения в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях.
       К переменам в рыночных условиях на современном этапе сможет адаптироваться только персонал, ориентированный на постоянное совершенствование. Данное обстоятельство повышает требования ко всей кадровой работе на предприятиях. Чем выше уровень кадрового потенциала с позиций совокупности его профессиональных знаний, способностей, навыков и мотивов к труду, тем эффективнее работает предприятие.
       В современных условиях службам управления персоналом предприятий необходимо концентрировать внимание на изучении рынка труда; предотвращении различных конфликтов в трудовых коллективах; кадровый мотивации; оценке кадрового потенциала, разработке и реализации стратегии его развития; формировании реального кадрового резерва и служебно-профессионального продвижения работников.
       Стратегические  цели развития кадрового потенциала должны соответствовать стратегии  предприятия, где ведущая роль отводится  индивидуальному развитию сотрудников.
       Рассмотрению  вопросов управления трудовыми ресурсами  посвящены работы таких отечественных и зарубежных ученых, как Мескона М.Х., Альберта М., Хедуори Ф., Маслоу Л., Герцберга Ф., Тейлора Ф.У., Дятлова В.А., Ермошкина Н.Н, Кокорева В.П., Маслова В.И., Сербиновского Б.Ю., Травина В.В., Шекшни СВ., Теплова В.И., Снитко Л.Т., Клименко О.И. и др.
       Труды упомянутых авторов являются весомым  вкладом в развитие процессов  в сфере социально-трудовых отношений, в том числе и в управление кадровым потенциалом предприятия.
       В условиях рыночных отношений в экономике  труда требуют усовершенствования механизмы формирования и развития кадрового потенциала в контексте работы конкретных предприятий, так как проблема стратегии развития кадрового потенциала для практической работы кадровых служб является достаточно сложной. Рациональное формирование, результативное использование и достоверная оценка кадрового потенциала предприятия в современных условиях затруднена в связи с отсутствием методических разработок в этой сфере.
       Это обуславливает актуальность избранной  темы и определяет основные направления курсового исследования.
       Цель  курсового исследования заключается в изучении кадрового потенциала ОАО «Ламзурь» и разработке направления дальнейшего развития его кадрового потенциала.
              Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:
       - дать понятие и характеристику  кадрового потенциала;
       - рассмотреть показатели оценки  кадрового потенциала предприятия;
       - рассмотреть основные аспекты развития кадрового потенциала;
       - дать оценку кадрового потенциала  ОАО «Ламзурь»;
       - предложить основные направления  развития кадрового потенциала  ОАО «Ламзурь».
       Предметом исследования являются процессы формирования, оценки кадрового потенциала предприятия.
       Объектом исследования выступает ОАО «Ламзурь» Республики Мордовия.
       Методологическую и теоретическую основу курсового исследования составили диалектический и системный подходы, методы индукции и дедукции. В ходе исследования применялись также методы системного анализа, сравнения, экспертных оценок, графический и статистический.
       В основу курсового исследования были положены труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики и менеджмента, монографии и публикации в периодической печати, нормативные документы и инструктивные материалы федеральных и региональных законодательных и исполнительных органов власти, материалы Международных и Всероссийских научно-практических конференций.
       Информационной  базой курсового исследования стали отчетные данные ОАО «Ламзурь». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           
             1 Теоретические основы оценки и развития кадрового  
       потенциала  предприятия 

        Понятие и характеристика кадрового потенциала
 
       В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом.
       В условиях настоятельной необходимости  активизации кадровой политики, без  которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия, по моему мнению, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта [34, с.26].
       Ряд важных аспектов относительно сущности, видовой характеристики, а также  специфики и особенностей функционирования кадров раскрыты в монографиях, статьях известных зарубежных социологов, правоведов, философов. К числу таких исследователей, оказавших заметное влияние на разработку как общетеоретических вопросов в сфере производства, так и ее отдельных аспектов, необходимо отнести: Р. Батлера, Ж. Шевалье, Ж. Гримо, X. Хилла, Й. Дрора, М. Мэора, X. Стивенса и др. Работы указанных авторов позволяют понять основные тенденции мирового образовательного процесса; сравнить различные модели обучения ру-ководящих кадров; увидеть как недостатки, так и перспективы развития и позволяют ориентироваться на эффективные формы и методы обучения.
       Оригинальные  управленческие идеи были сформулированы в работах П. К. Керженцева, Е. Ф. Розмировича (Трояновского) и других ученых, разрабатывавших проблемы научной организации труда, совершенствования отношений на производстве и в структурах государственного аппарата. В работах В. Г. Афанасьева, В. П. Кузьмина, В. А. Карташева и других исследователей дана характеристика системы как философского и научного понятия, раскрыты структура и функции социальных систем, что помогло применить метод системного анализа при исследовании поставленных задач.
       Социологический подход к проблеме обусловил рассмотрение кадровых процессов и отношений  как социальных явлений (с точки зрения их природы, сущности, целенаправленности, технологий и форм развития). Социологические аспекты темы получили освещение в трудах таких исследователей, как А. Е. Лукьяненко, Е. В. Охотский, П. А. Марченко, В. А. Мальцев, Т. Г. Калачева, А. И. Турчинов, А. А. Хохлов, Н. В. Романовский, Л. А. Калиниченко и др.
             Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал" [10, c.45].
       Долгосрочный  кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При  этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового  потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.
       С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала. Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему [10, c.46]:
       1. Постановка целей и задач управления  кадровым потенциалом. Основная  цель состоит в обеспечении  успешной работы предприятия  в условиях рыночной экономики.  В качестве задач, влияющих  на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие [10, с.49]:
       - квалифицированное развитие персонала;
       - привлечение квалифицированных специалистов
       - создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.  

       2. Определение содержания и участников  управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.
       Субъектами  процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.
       Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.
       Основным  содержанием деятельности служб  персонала традиционно является планирование персонала и его  профессиональный рост, а также выявление  и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.
       3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо [11, c.51]:
       - постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;
       - более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
       - создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
       - определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.
       От  того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:
       - рациональное распределение должностных обязанностей;
       - профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
       - регулярное повышение квалификации специалистов;
       - создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
       - планирование карьеры.
       Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора [36, с.47]:
       - привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
       - создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
       - совершенствование организации управления.
       В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом  путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.
       4. Оценка персонала. Исследования  показали, что наиболее эффективным  методом управления кадровым  потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. [11, c.52].
       Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению  персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия. 

         1.2 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия 

     Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале [16, с.82].
     Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.[16, с.96]
     Коллектив предприятия по численному составу  характеризуется изменением числа  работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса [16, с.97]:
     Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период – численность работников, выбывших за отчетный период.
     Движение  работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.
     Оборот  кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.
     Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:
     - общего оборота это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;
       - оборота по приему это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
       - оборота по выбытию это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.
     Коэффициент восполнения работников характеризует  восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.
     Коэффициент постоянства кадров характеризует отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:
     Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации).
     Не  исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на 1 января их не было.[16, с.102]
     Коэффициент текучести определяется как отношение  излишнего оборота к среднесписочной  численности персонала за период.
     Коэффициент интенсивности текучести кадров – отношение доли работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в общем числе работников.
     Коэффициент закрепленности равен отношению  числа лиц с определенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной  численности персонала за период.
     Движение  рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации  в результате их создания или ликвидации.  
     Применительно к статистике занятости число  рабочих мест выражается фактической  численностью работников и числом вакантных рабочих мест.
     Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при  условии обеспечения их полной занятости.
     Число дополнительно введенных рабочих  мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и
т. п.
     Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, в помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле [16, с.107]: 

                                          Фп = Фк - Тнп,                                                            (1.1)
                                 
где Фп – совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации,
час.;
        Фк – величина календарного фонда рабочего времени, час.;
        Тнп – нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми – выходные и праздничные дни и т. п.)
или  

                                       Фп = Ч · Д · Тсм,                                                     (1.2) 

где Ч – численность работающих, чел.;
       Д – количество дней работы в периоде, дн.;
      Тсм – продолжительность рабочего дня, час.
     Кадровый  потенциал предприятия, меньше трудового  потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие. 

             1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала 

       Понятие развитие персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала – это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному. Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.
       Привлечение персонала, как и обучение, и повышение  его квалификации, являются лишь частью развития персонала [21, c.50].
       Развитие  персонала начинается с его привлечения  и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся  привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор.
       Тем не менее, новый сотрудник лишь в  самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или  же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область  задач с другими требованиями.
       Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного  начальника и (или) других сотрудников  соответствующего отдела. Недостающие  знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.
       Развитие  персонала, в частности продвижение  обладающих руководящим потенциалом  сотрудников, является неотъемлемой задачей  любого руководителя. Ведь начальник  лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.
       Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются  для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в  персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования.
       Определение будущей потребности в персонале [21, c.51-52].  
 
 
 
 

       

       

     
       
 

                       Рисунок 1.1 - Планирование персонала
       После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.
       Большинство кредитных учреждений покрывают  свои потребности в персонале  благодаря систематическому профессиональному  обучению, так как внешний рынок  труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.
       Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более  высокие требования, то есть такое  перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.
       В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии [21, c.53].
       При подборе персонала речь идет о  том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.
       На  практике обычно применяют следующие процедуры выбора
[21, 55]:
       - анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);
       - собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);
       - психологические тесты;
       - использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.
       В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится  личная беседа с кандидатом. В такой  беседе следует стремиться к следующим  целям:
       - кандидат и работодатель должны познакомиться;
       - кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;
       - работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.
       Если  достигнуто достаточное взаимопонимание  между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата  и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги
[21, с.57]:
       - необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);
       - кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;
       - остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно. 
 
 

              2 Оценка кадрового потенциала ОАО «Ламзурь» 

       2.1 Анализ количественных  показателей кадрового  потенциала 

       Понятие персонала предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников.
       Состав  персонала ОАО «Ламзурь» неоднороден, так как люди, работающие на предприятии, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
       В настоящее время в ОАО «Ламзурь» работает 390 человек. Политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.
       По  категориям в составе персонала  ОАО «Ламзурь» выделяют три категории работников (рисунок 2.1):
 

             Рисунок 2.1 – Состав персонала ОАО «Ламзурь» 

       Деление персонала данного предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.
       Персонал  управления состоит из директора, зам. директора, зам. директора по организации закупок, зам. директора по АХЧ (административно-хозяйственная часть), главный бухгалтер, начальник отдела кадров.
       Главный бухгалтер осуществляет руководство  над зам. гл. бухгалтера, двумя бухгалтерами, бухгалтером  – кассиром, зав. складом.
       Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
       Система управления персоналом обеспечивает непрерывное  совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
       Сущность  управления персоналом, включая наемных  работников, работодателей и других владельцев организации заключается  в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
       Трудовой  коллектив ОАО «Ламзурь» составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Специфика и содержание управленческого труда в системе управления ОАО «Ламзурь» определяют требования не только соответствующим профессиональным знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но и к личностным качествам.
             На данном предприятии имеет место отдел кадров, который непосредственно занимается вопросами кадрового обеспечения (рисунок 2.2). 


Рисунок 2.2- Функции отдела кадров ОАО «Ламзурь»
       Сведения  о работниках предприятия представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Численность работников ОАО «Ламзурь» 2007-2009 гг.
Показатель 2007 2008 2009 Отклонение
чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % 2008/2007 2009/ 2008
Персонал, чел. всего 332 100 345 100 390 100 13 45
В том  числе: промышленно-
производственный:
313 94,3 326 94,5 371 95,1 13 45
рабочие 281 84,6 294 85,2 294 75,4 13 0
служащие 32 9,6 32 9,3 32 8,2 0 0
Из  них: руководители
10 3,01 10 2,9 10 2,6 0 0
специалисты 22 6,6 22 6,4 22 5,6 0 0
непромышленный 19 5,7 19 5,5 19 4,9 0 0
работники несписочного состава - - - - - -    
 
           По данным таблицы видно, что численность персонала предприятия увеличилась на 45 человек и составила в отчетном году 390 человек. Число служащих не изменилось и составило в 2008 г. 32 человека. Из них 10 человек составляют руководители, а 22 человека – специалисты.
     В структуре персонала наибольшую долю занимает промышленно-производственный: 371 человек или 95,1 %, из них рабочих 294 человека или 75,4 %, служащих 32 человека или 8,2 %.
     Более наглядно динамику роста среднесписочной  численности можно пронаблюдать на рисунке 2.2.
     
     Рисунок 2.2 – Динамика среднесписочной численности работников ОАО «Ламзурь», чел.
       Можно отметить, что существенных изменений  в кадровом составе организации за последние годы не происходило. Сведения о текучести кадров работников ОАО «Ламзурь» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Сведения о текучести кадров работников  ОАО «Ламзурь»
Категории  работников: 2007 2008 2009
Принято работников - 14 50
Уволено работников - 1 5
 
       Используя данные таблицы 2.1 и 2.2, следует вычислить коэффициент текучести кадров по работникам предприятия за 2009 год. Он определяется по формуле:
                                                  Ктк = Рур/Рх100% ,                                           (2.1) 

где Ктк - коэффициент текучести кадров;
      Рур - численность уволившихся работников за 2009 год;
      Рх   - численность работников в 2009 году.
            Используя формулу (2.1) получаем коэффициент текучести кадров, равный 1,3 %. Текучесть кадров на предприятии за последние 2 года наблюдается очень низкая, что характеризует организацию, как заботящуюся о своих сотрудниках. Для того, чтобы лучше понять причину такой низкой текучести, проанализируем данные о возрастном составе работников ОАО «Ламзурь» представленные в таблице 2.3
Таблица 2.3 - Возрастной состав работников ОАО «Ламзурь»
Показатель руководители рабочие специалисты
2007 2008 2009 2007 2008 2009 2007 2008 2009
До  30 лет 1 1 1 116 130 175 10 10 10
От 30  до 54 8 8 8 123 123 123 12 12 12
От 55 до 60 1 1 1 42 41 41 - - -
Свыше 60 лет - - - - - - - - -
 
       Таким образом, мы видим, что возраст сотрудников ОАО «Ламзурь» в среднем составляет от 30 до 54 лет. Это   говорит   о том,   что   персонал    не   слишком молодой и имеет уже достаточный опыт. Но в тоже время возраст еще не достаточен для ухода на пенсию. Распределение по возрасту следующее: до 30 лет - 141 человек (40,8%); от 30 до 54 лет – 143 человек (41,4 %); от 55 до 60 лет – 42 человека (12,2 %). 
       Более наглядно соотношение состава работников можно пронаблюдать на рисунке 2.3.

       Рисунок 2.3 – Соотношение состава работников ОАО «Ламзурь» в 2007-2009 гг., чел.
       По  данным рисунка видно, что наибольшее количество работников приходится на рабочих, и их количество имеет положительную  динамику увеличения. Количество руководителей  и специалистов на протяжении трёх лет осталось неизменным.
       В организации наблюдается преобладание женского персонала - численность работников женщин составляет 312 человек или 80 % от общей численности персонала; число работников мужчин - 78 человек, или 20 % соответственно.
       Полученные  результаты позволяют говорить нам о том, что в работе с кадрами отсутствует системность и все острее ощущается необходимость освоения современных технологий их профессионального и должностного развития. 

       2.2 Качественная характеристика  кадрового потенциала   
       предприятия 

       Одним из важнейших направлений работы с кадрами в организации, является кадровое планирование, призванное создавать  мотивацию для удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
       Расходы на персонал являются основой для  разработки производственных и социальных показателей организации. При планировании расходов на персонал в первую очередь предприятие имеет в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные расходы; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров. Руководство ОАО «Ламзурь»  делает все возможное, чтобы обеспечить всех своих работников широким спектром льгот.
       Особо важным направлением в управлении персоналом должно стать развитие кадров. Особенно значительную роль оно приобретает в настоящее время. Это обусловлено тем, что успешная программа по развитию персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению стоящих перед ОАО «Ламзурь» задач.
       Замещение некоторых вакантных должностей в  ОАО «Ламзурь» проводится на конкурсной основе.
       Кроме того, для стимулирования роста квалификации и повышения ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.
       В отчетном 2009 году в целях оценки профессиональных знаний персонала и выявления наиболее перспективных работников для определения их дальнейшего служебного роста, в ОАО «Ламзурь» была организована и проведена работа по аттестации руководителей и специалистов. Всего планировалось аттестовать в 2008 году 45 человека, фактически было аттестовано 42 человека (98,2% к плану). Данные об аттестации представлены в таблице 2.4
Таблица 2.4 – Сведения об аттестации работников  ОАО «Ламзурь»
Категория 2 1 Высшая
Годы 2008 2009 2008 2009 2008 2009
Управленческий  персонал 3 2 8 5 5 9
Промышленный  персонал 3 - 13 15 10 14
 
       В 2010 году аттестацию будут проходить еще 35 сотрудников предприятия.
       По  результатам проведенной работы аттестационными комиссиями определено:
       - соответствуют занимаемой должности 45 человек (100% к количеству аттестованных работников);
       - соответствуют занимаемой должности  при условии выполнения рекомендаций  комиссии 4 человека (8,9% к количеству  аттестованных работников);
       - зачислено в резерв на руководящие должности 5 работников.
       Проанализировав деятельность ОАО «Ламзурь», можно  сделать вывод о том, что в  целом предприятие имеет достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации. 
 

Таблица 2.5 – Уровень профессионального  образования персонала
Показатель 2007 2008 2009 Отклонение 2009/2008
Высшее  образование 32 32 32 -
Среднее профессиональное образование 239 253 298 45
Среднее образование 42 41 41 -
 
       Анализ  данных таблицы 2.6 показывает, что наибольший объём занимают работники со средним  профессиональным образованием. На втором месте находятся работники с  высшим образованием, на третьем месте  работники со средним образованием.
       Работники ОАО «Ламзурь» имеют большой общий стаж работы на предприятии, который колеблется от 1 года до 37 лет (со дня образования предприятия), свыше 10 лет работают на предприятии 100 работников (83,3% от общего количества работников).
       В современных условиях все большие  требования организация предъявляет к уровню образования своих работников, ведь именно оно по прежнему остается тем фундаментом, на который в дальнейшем будут накладываться дополнительные знания и навыки. Проведенный анализ свидетельствует о том, что средняя доля работников имеет высшее образование - всего 53 человека, или 44,2 % от общей численности работников.
       В целом система управления кадрами  в ОАО «Ламзурь» построена  достаточно профессионально и в  полной мере отвечает требованиям сегодняшнего дня и запросам руководства предприятия. 
 
 
 
 
 

             3 Развитие кадрового потенциала ОАО «Ламзурь» 

       3.1 Оптимизация и  регулирование кадрового  состава    
       организации
       В условиях постоянно меняющегося  положения на рынке рабочей силы предприятиям целесообразно иметь инструмент, позволяющий грамотно управлять кадрами и принимать управленческие решения по использованию потенциала работников в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Одной из наиболее значимых проблем для любой управленческой структуры является определение численности управленческого персонала, т. к. последняя существенно влияет на эффективность его функционирования.
       В отечественной практике управления предприятия и организации самостоятельно определяют численность персонала, необходимую для осуществления трудовых обязанностей, т. к. существующие методы по расчету этого показателя не носят обязательного характера.
       Решение задачи совершенствования управления кадрами на предприятии невозможно без формирования системы управления персоналом (СУП), позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие “управление персоналом” подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.
       Основной  задачей кадровой службы на предприятии  является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:
       - формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;
       - планирование кадровой деятельности;
       - оценка кадрового потенциала;
       - определение потребности в кадрах;
       - содействие адаптации работников;
       - профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
       - деловая карьера;
       - набор и отбор кадров и т. д.
       Выполнение  перечисленных функций возможно только при наличии необходимых  специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура  с указанием выполняемых сотрудниками функций.
       Отдел кадров должен получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии. При этом должны быть выполнены следующие виды работ:
       - составление перечня функций, выполняемых службой кадров;
       - расчет суммарной трудоемкости функций службы;
       - определение нормы численности сотрудников службы кадров;
       - выработка уточненного перечня функций, выполняемых реорганизуемой кадровой службой (РКС);
       - расчет суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций РКС;
       - формирование структуры функциональных ролей работников РКС;
       - расчет трудоемкости выполнения функций каждого сотрудника РКС;
       - расчет нормы численности сотрудников РКС с распределением по должностям;
       - определение штатной структуры РКС.
       На  предприятиях легкой промышленности кадровая служба, как правило, состоит из одного структурного подразделения – отдела кадров.
       При реорганизации существующей системы  управления персоналом целесообразно  составить перечень функций всех или ограниченного круга сотрудников  существующей системы управления. Имеющийся перечень функций дополняется, строится структура функциональных ролей, трудовые функции представляются в штатных должностях, рассчитываются нормативы численности по каждой должности. Если выделение функций существующей системы управления признается нецелесообразным, составляется только перечень функций РКС.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.