На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Приведение структуры организации в соответствие с ее стратегией

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 25.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
Содержание
          Введение………………………………………………………………..2
      Анализ подходов к разработке стратегии  в организациях……….3
      Использования наступательных стратегий для создания конкурентного преимущества………………………………………………………………..8
      Приведение структуры организации в соответствие с ее стратегией…………………………………………………………….14
      Заключение…………………………………………………………...22
      Литература……………………………………………………….……23
        
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       

Введение
             Корпоративная стратегия – как  сложная система – может иметь  несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах. Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом. Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущейключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом. Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов. В-третьих, представление о корпоративной стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации. Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий. В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии. 
 

    Анализ  подходов к разработке стратегии  в организациях
      Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. 
         Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

    Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы (35, с. 74—136] к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.11. 
Таблица 1.11 Подходы к разработке стратегий в XX в.

Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период
Эндрюс К. SWOT-анализ Экономическая 70-е гг.
Портер  М. Пять сил  конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 80-е гг.
Хэмел Г. Прахалад К. Стержневые  компетенции Стратегия лидерства 90-е гг.
            К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
    Традиционные  методы разработки стратегий.
            Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: 
        • опре:делить возможности и угрозы ;

    • построить матрицу SWOT-анализа;
      • выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться;
      • построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
             Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и выявить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
             По Портеру, необходимо:
      • определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
      • составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
      • разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
             Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
      • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
      • оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
      • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
      • обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
      • разработка стратегии лидерства.
             Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в формировании самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.
             Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того, как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и от ее реального состояния. Поэтому необходимо проделать значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.
           Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О.С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции. Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания — конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:
      -идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);
      -эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);
      -внутренняя эффективность использования ресурсов — труда, собственности и капитала;
      -стратегическое управление организацией (способность руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).
             При анализе стратегии организации трудно себе представить, чтобы всегда можно было обнаружить какую-либо публично предъявленную стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров. 
        В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации. 
Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, следует, что разработка стратегии осуществляется последовательным приближением к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем. Даже если у организации нет документа, который называется «Стратегия развития...», то все равно в каком-либо направлении идет развитие самой организации, и важно идентифицировать такую «скрытую» стратегию развития.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Использования наступательных стратегий  для создания конкурентного  преимущества.
 
    В условиях кризиса и резкого обострения конкуренции выживают и успешно функционируют фирмы, имеющие неоспоримые конкурентные преимущества. Добиться этого можно, если продукт фирмы более интересен покупателям, чем аналогичный продукт, производимый конкурентами, уровень работы фирмы с клиентами выше, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. В создании и усилении конкурентных преимуществ не обойтись без стратегического управления.
    Достигается конкурентное преимущество почти всегда за счет наступательных стратегических действий, оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
    Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания конкурентного преимущества зависит  от характеристики конкуренции в  отрасли, но в любом случае, чем  больше требуется времени, тем наиболее вероятно, что соперники предпримут ответные шаги. В конечном счете, в  течение какого-то времени, любое  преимущество будет ликвидировано  действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Для поддержания конкурентного  преимущества необходимо на голову опережать  соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления рыночной позиции фирмы и сохранения благосклонности потребителей.
Известно  шесть основных типов наступательной стратегии :
    действия, направленные на противодействие сильным сторонам конкурента либо их превосходство;
    действия, направленные на использование слабых сторон конкурента;
    одновременное наступление на нескольких фронтах;
    захват незанятых пространств;
    партизанская война;
    упреждающие удары,
    Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, компания может попытаться отобрать долю рынка у более слабых. Имеет смысл делать это в тех случаях, когда фирма может предложить потребителю более качественную или дешевую продукцию и обладает организационными возможностями для того, чтобы захватить долю рынка менее компетентного и менее обеспеченного ресурсами противника. Для борьбы с сильным конкурентом необходимы не только ресурсы, но и наличие долгосрочных перспектив по использованию конкурентных преимуществ. Можно придать товару новые свойства и характеристики, создать новые мощности на территории конкурентов, выпустить новые модели, которые смогут заменить модели конкурентов. Можно снизить цены, если полученный выигрыш в объёмах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции. Наиболее прочная основа для нанесения удара по противнику и поддержания агрессивного наступления это снижение цен на продукцию за счет достижения преимущества по издержкам.
    Действия, направленные на использование слабых сторон конкурента, имеют больше шансов на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно когда известны уязвимые места и противник не готов к защите. В этом случае можно уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которые противник не имеет возможности обслуживать, работать с потребителями конкурентов, чьи товары имеют невысокие эксплуатационные показатели и недостаточно хорошее качество, использовать качественную рекламу и атаковать конкурентов, не имеющих известных товарных марок.
    Одновременное наступление на нескольких фронтах, хотя и требует от компании наличия ресурсов и выдержки, может усилить ее конкурентные преимущества. Массированная атака на рынок, использование большого арсенала средств продвижения своих товаров (снижение цен, новые модели, скидки, купоны, презентации, бесплатная раздача образцов и др.) может выбить соперника из колеи, рассеять его внимание, нарушить его равновесие, заставить одновременно защищать различные группы покупателей. Широкомасштабное наступление увенчается успехом, если у атакующей стороны имеются достаточные финансовые и организационные ресурсы для завоевания лояльности новых покупателей.
    Захват  не занятых конкурентами пространств имеет цель избежать таких открытых вызовов сопернику, как агрессивное снижение цен, дорогостоящие попытки превзойти конкурента в дифференциации производства и потребителей. Вместо этого можно первыми проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию, то есть выйти на новые географические рынки, создать новые сегменты потребителей, освоить технологи следующего поколения. Фирма может получить значительные преимущества в этих новых областях и заставить конкурентов играть в догонялки.
    Партизанское  наступление более подходит для небольших фирм, у которых нет ресурсов для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли, в этом случае они используют принцип «удар-отход». Партизанская атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурента, или на группы со слабой приверженностью к его товарам, или находящиеся в удаленных регионах. Можно использовать тактику разового снижения цен, единичные всплески активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать покупателей, которые иначе стали бы клиентами соперника. Осуществляются также официальные действия по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения недобросовестной рекламы в случае, если противники используют неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.
    Суть стратегии упреждающих ударов заключается в сохранении такой позиции, которая отбивает у конкурентов желание ее копировать. Для этого можно расширять собственные производственные мощности в недоступных для конкурентов масштабах, что позволит первопроходцам завоевать большую долю рынка и при увеличении спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
    Устанавливая  долгосрочные договорные отношения  с лучшими поставщиками, можно  заставить конкурентов работать с менее известными кампаниями. Целесообразно  также сохранять наилучшее географическое положение, закрепив за собой наиболее удобные площади, расположенные  вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом  торговом центре или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков. Следует обеспечить себя престижной клиентурой, создать  у потребителя сильный психологический  имидж своей компании, который  трудно с чем либо спутать или скопировать. Нужно осуществлять все возможные, обеспечивающие фирме лидирующие позиции и не вызывающие у конкурентов желания их повторить.
    Чтобы реализовать стратегию, направленную на повышение конкурентных преимуществ, нужна отлаженная система управления, поэтому, при создании конкурентных преимуществ, отдавая предпочтение стратегическому управлению нельзя забывать и о важности операционного  управления.
    Срывы поставок, несвоевременные банковские платежи, задержка в обслуживании клиентов, длительное «хождение» документов внутри организации зачастую обусловлены  отсутствием прописанных процедур и правил выполнения конкретных операций. Любая нестыковка приводит к задержке в получении результата. Обеспечить максимальную степень согласованности  действий всех работников предприятия  и свести к минимуму негативное влияние  внешних обстоятельств и внутренних дезорганизующих факторов позволяет система управления, в основе которой лежит отлаженное операционное управление, ориентированное на получение конкретного результата.
    Следующим шагом является построение системы  управления, ориентированной на получение  не отдельного конкретного результата, а постоянной результативности труда  всех сотрудников. Для этого необходимо эффективно управлять мотивацией сотрудников, направляя их творческий потенциал  на выполнение поставленных задач, разрабатывать  и соблюдать баланс интересов  работников и компании, развивать  корпоративную культуру, способную  раскрывать и использовать возможности  каждого работника для достижения поставленных целей.
    Система управления, выстраиваемая таким  образом, обладает двумя важными  свойствами. Одно из них — адаптивность, отражающая способность быстро и  гибко реагировать на любые внешние  и внутренние изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие  сводить к минимуму действие возмущающих  факторов.
    Второе  свойство системы – управляемость, которая характеризует ее способность  своевременно и без искажений  доводить управленческие команды до каждого сотрудника за счет совершенствования  коммуникационных процессов и эффективной  организационной структуры. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата, и все  они будут действовать согласованно и слаженно. Адаптивность обеспечивает устойчивость деятельности, а управляемость  — ее целостность.
    Целенаправленное  изменение свойств системы управления приводит к росту общей эффективности  деятельности фирмы. При этом оно  позволяет сосредоточить внимание непосредственно на стратегическом управлении, в том числе и в  рамках выбранной стратегии по усилению конкурентных преимуществ. Лучшей считается стратегия, которая помогает одерживать победу в конкурентной борьбе без боя.
    Разработать более совершенные стратегические планы можно, придерживаясь определенных принципов:
    Разрабатывая и реализуя стратегию, отдавайте предпочтение действиям, которые позволяют фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.
    Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью
    Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.
    Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
    Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия.
    Не допускайте недооценки действий конкурентов.
    Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.
    Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.
    Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.
 
 
3. Приведение структуры организации в соответствие с ее стратегией
          Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.
       Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.
      Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.
      Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.
       Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
       Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.
       Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление —управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление— управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.
        Факторы выбора организационной структуры
Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 7):
• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией.
        Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.
        Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
       Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
        Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.