На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Типы организаций и их структура

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 25.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 

                     СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1.  ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ СТРУКТУРА
1.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
1.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений
1.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком
1.4 Новое в типах организаций
2.  ПОНЯТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ
2.1 Понятие и сущность производственной мощности
3.  МОЩНОСТЬ  …         ПРОИЗВОДСТВА 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                   1ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ СТРУКТУРА 

        1.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
.
Механистический подход к проектированию организации характеризуется
использованием  формальных правил и  процедур, централизованным
принятием решений, узко определенной ответственностью
в работе и жесткой  иерархией власти в организации. С  такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях,
когда используется рутинная технология (низкая неопределенность
того, когда, где и как  выполнять работу) и имеется несложное нединамичное
внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменилисьза последние десятилетия (безопасность движения, чистота   окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).
Многие  специалисты считают  механистический  подход синонимом
веберовской бюрократической  организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.
Часто слово бюрократия ассоциируется с  жесткостью, некомпетентностью,
волокитой, неэффективностью и  нелепостью правил.
В принципе, в  бюрократической модели заложена потенция проявления
при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому
необходимо  четко различать то, как должна работать бюрократическая
организация, и  то, как она работает в ряде больших  организаций.
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость
и производительность, бюрократическая система может
реализовать при  следующих условиях:
  1) в организации известны общие цели и задачи;
   2) работа в организации может делиться на отдельные операции;
   3) общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы
позволить выполнить  ее на основе централизованного планирования;
  4) выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
  5) денежное вознаграждение мотивирует работника;
  6) власть руководителя признается как законная.
Конечно, существует много других условий, важных для  успеха
любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на
результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия  очень
важны для эффективной  деятельности организации, построенной  на
основе механистического подхода. 

Органический  подход к проектированию организации характеризуется
слабым или  умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.
Органический  подход позволяет организации лучше  взаимодействовать
с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность идеальной бюрократии (табл.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». 1[1, C. 365] Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле. Вам и решать».           2[2, C. 365] При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. 

3Таблица 1-Характеристики и условия эффективного применения
подходов в  проектировании организации
  Механистический тип организации
Органический тип организации
 
 
 
 
Характеристики 
Узкая специализация в работе Работа по правилам
Четкие права и ответственность
Ясность в уровнях иерархии
Объективная система
вознаграждения
Объективные критерии отбора
кадров
Отношения формальные
и носят официальный характер
Широкая специализация в работе
Мало правил и процедур
Амбициозная ответственность
Уровни управления размыты
Субъективная система
вознаграждения
Субъективные критерии
отбора кадров
Отношения неформальные
и носят личностный характер
 
                                                                          
                                                                           «Продолжение таблицы 1»
Условия Несложное, стабильное окружение
Цели и задачи известны
Задачи поддаются  делению
Задачи простые  и ясные
Работа измеряема
Орлата труда  мотивирует
Признается  данная власть
Сложное, нестабильное окружение
Неопределенность  целей
и задач
Задачи не имеют  четких границ
Задачи сложные
Работу измерить сложно
Мотивирование потребностей
верхнего уровня
Авторитет власти завоевывается
 
Большинство специалистов видят в органическом подходе  будущее
и продолжают усиленно критиковать механистический подход.
Однако руководители должны принимать во внимание специфические
условия, в которых  действует конкретная организация, и на этой
основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой
другой сфере  социальной активности человека, не существует априорного
понятия хорошей  или плохой системы. Есть выбор, соответствующий
имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При
изменении условий  может измениться и выбор. Наглядным  тому примером
является переход  в 1980-е гг. высокотехнических компаний в
организационном проектировании от использования механистического
подхода к использованию  органического. 

             1.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений  

Традиционная  организация является комбинацией  линейной и
функциональной  департаментизации в проектировании организации.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически
возникли в  рамках фабрично-заводского производства и явились
соответствующей организационной реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях
с большим количеством  институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы. (рис. 1.).
4Рис. 1-Схема линейно-функциональной организации 


В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались
относительно  успешно вплоть до 1920-х гг., так  как им удавалось
осуществлять  свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять
массового потребителя  в количестве, качестве и стоимости  производимой
продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.
В целом линейно-функциональные схемы структур производительных
организаций в  сочетании с развитием идеального механистического
подхода сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной
ориентации  общества к индустриальной.
С точки зрения взаимодействия с внешней средой традиционные
схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом.
При большей  ориентации на рынок в этих огромных производственных
организациях  попытки адаптации к изменениям внешней среды
обычно приводили  к закрытию производств и увольнению рабочих.
Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска
выхода из тесных рамок традиционных организаций.
Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа,
соответствующего  использованию линейно-функциональных схем,
является обязательным. Данный этап развития может быть коротким
или длинным  по времени. Однако он необходим, так  как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений
«начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на
уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые  коммерческие
структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности
когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги. 

Дивизиональная  схема имеет большие преимущества в различных
отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где
производство  слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры
и мало зависит  от технологических нововведений, так как в данной
схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней  средой лежит
механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется
на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная
схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать
эффективно.
В целом дивизиональная схема в построении организации  позволяет
последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.  

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на
практике разрешить  с переходом к организациям, построенным  с
включением  элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная
схема просто неосуществима в рамках механистического подхода.
Она требует  перехода к органическому подходу, обеспечивающему
большие возможности  при проектировании горизонтальных, неформальных
и косвенных  связей, являющихся в значительной степени атрибутами
матричной организации.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная
департаментизация в целом впервые были применены, как считают
специалисты, в  электронной промышленности и в  других отраслях
с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.
Активное использование  различного рода полуавтономных групп
или коллективов  является важной частью матричной структуры. Эти
группы создаются  под цель или под проект для  решения какой-то конкретной
проблемы и  пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 2). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.
5Рис. 2-Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы
по разработке новой продукции


 







 
 

Создание целевых  и другого рода групп на практике редко связано
с помещением их в структурные схемы организации, как это показано
на (рис.2). В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.
Важным условием эффективного использования групп  в организации
является наличие  у руководителей специальных  знаний и умений в области
управления  людскими ресурсами. 


Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного
рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью
перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена
руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере
контроля, и организация может просто развалиться.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия
делает упор на получение высококачественного результата по большому
количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа
представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием
групп, перевешивают преимущества.
Нарушение баланса  в комбинации двух организационных  начал в
рамках матричной  схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс
определяют  эти проблемы и пути их разрешения следующим образом
(табл. 2).
6Таблица 2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины
и пути их устранения
Проблемы                                 Причины и пути их устранения
 
 
Тенденция к анархии
 
Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима
ясность в этом вопросе
 
 
Борьба за власть
Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными
и проектными руководителями
Развитие  групповщины 
 
 
Крах в период
общеэкономического
кризиса 
 
 

Высокие накладные
расходы 
 
 

Разрыв между верхними
и нижними уровнями
в организации
Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование
индивидуальных усилий
Матричные ячейки (или группы) не очень решительны
в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь
высшего руководства в области стратегии и планирования
Требуется больше для содержания большего количества
руководителей. Приписать меньшему числу руководителей
множественность ролей в организации
По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи»
ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький
размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие  контроля по уровням  управления 
 

Самолюбование 
 
 
 

Трудности в  принятии
решений
Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры
в организации  и вокруг них создавать матрицы
Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству
необходимо постоянно уделять внимание критическим
видам деятельности — целям 
Решения не принимаются  вовремя. Необходимо делегировать
принятие решений  на более нижние уровни
управления, т.е. туда, где они реализуются
 
Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную
матричную организацию, важно отметить следующее. В таких  организациях
высшее руководство  определяет права и ответственность
обеих частей организации  — функциональной и продуктовой (проектной). 

1.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком 

Различие между  организациями порождается
характером  взаимодействия между индивидом  и организацией
в целом. Основой  данного различия является разница  в приоритетах
взаимодействующих сторон по ряду важных организационных
переменных, характеризующих  это взаимодействие. Ключевыми среди
этих переменных являются те, которые относятся к  организационной
культуре, а  именно: ценностные ориентации, нормы  и т.п. 

В данном контексте корпоративная организация, или, проще, —
корпорация, рассматривается  как особая система связи между  людьми
в процессе осуществления  ими совместной деятельности. Такое  понимание
корпорации  следует отличать от понимания корпорации как
субъекта права  — юридического лица, часто ассоциируемого с формой
акционерного  объединения. Корпорации как социальный тип организации
представляют  собой замкнутые группы людей  с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные
естественные  монополии) и общественных (союзы, общества, академии
и политические партии) институтов.
Благодаря объединению  ресурсов, и в первую очередь людских,
корпорация  как форма организации совместной деятельности людей
предоставляет и обеспечивает возможность для  самого существования
и воспроизводства  той или иной социальной группы, профессии, касты. Однако объединение  людей в корпоративной организации
происходит  через их разделение по социальным, профессиональным,
кастовым и  другим (классовым и расовым) критериям.
Важным условием и способом поддержания существования корпоративной
организации является постоянное поддержание в ней  дефицита тех или иных ресурсов. Существует суверенитет организации.
В результате организация  или все ее члены становятся над  каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».
Принятие решения  в корпоративной организации  строится по
принципу большинства или старшинства.
В корпоративной организации интересы производства (или любой
другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства Самого
работника. Создаются условия, в которых работники организации во
все большей  степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми
ресурсами, в  особенности информацией.
В корпоративных  структурах доминирует лояльность по отношению
к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность. 

Противоположным корпоративному является индивидуалистский
тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.
Сама организация  представляет собой совокупность или  сообщество
полуавтономных  образований. Например, коллективная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.
Монополия в  индивидуалистской организации  заменяется сочетанием
конкуренции и  кооперации в деятельности ее членов. Это во многом
обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами
прибыли», эдхократическим и предпринимательским структурам,
которые будут  рассмотрены ниже.
Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации  господствует
принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических
процессов. Так, описанные выше процедуры управления по целям
и участия в  управлении являются эффективными способами  сочетания
интересов членов организации.
Дефицит или  ограничение возможностей членов организации  в их
деятельности заменяется в данном случае созданием условий для своводного поиска возможностей и их наиболее полного использования.
Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие
внутрихозяйственного  коммерческого расчета позволяют  расширить
этот поиск.
Субъектом интереса в индивидуалистской организации  становится
личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека.
Общечеловеческая  мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм
становится основой морали и культуры в организации, так как признается
и допускается  всеми ее членами. Отсюда истинное, а не поддельное
уважение к  себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой
веры. Преобладает  лояльность своим убеждениям, что еще больше
укрепляет уверенность  индивида в правоте своих действий.
От того, какого типа организации распространены в  экономике —
корпоративные или индивидуалистские, зависит  во многом степень ее
развитости  и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с
требованиями  времени. Для организации в условиях современногоразвитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены
элементы индивидуалистской  структуры и культуры. В конечном
счете это определяет конкурентоспособность организации  в
условиях информационного общества. 

1.4 Новое в типах организаций 

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию
своего развития — стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 1920-е гг. в недрах индустриального общества, оно
дало свои первые ростки в 1940-е гг., а в 1950-е гг. стали  говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации
в важнейший  товар. В 1960-е гг. появились предсказания о превращении
индустриального общества в информационное. В начале 1980-х гг.
наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень. 

7Рис. 3. «Информационные» границы индивида и организации
в двух типах обществ

        
«
Доинформационное
       Общество»                           «Информационное
                                                                  Общество»
«Количество индивидов» 
или «качество знаний»                     «Качество индивидов»
                                                           или «качество знаний» 

Прогресс информационных технологий разрушил замкнутость организаций
и сделал малоэффективными те из них, которые использовали
структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные).
Одним из важных последствий этого явилось существенное
сближение производителя  с потребителем. А это, в свою очередь,
заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения
в требованиях  потребителя и еще более качественно  удовлетворять
потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость  и
взаимодействие  между производителями и потребителями  на рынке.
Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал
во многом определять структуру организации.
В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог  победить
тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию
к новым требованиям  внешнего окружения, формируемого
информационным  обществом. В последнее время  в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны организации
такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные,
ориентированные на рынок и организации предпринимательского
типа. 

Эдхократической организации присуща высокая  степень свободы
в действиях  работников, но ее вершиной являются качественное
выполнение  работы и умение решать возникающие  проблемы.
Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:
 1) работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая
творчества, инновационности  и эффективной совместной работы
(групповая  взаимосвязь работ);
 2) работники являются высококвалифицированными экспертами
в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют
коммуницировать друг с другом высокоэффективным  образом;
 3) структура имеет органическую основу и четко не определена,
преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое
построение  постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой
привязки к  какой-то одной работе. Части структуры  сохраняются в небольших размерах;
 4) право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях,
финансовый  контроль осуществляется сверху;
 5) система вознаграждения строится на экспертных знаниях,
вкладе работника, его компетенции и степени  участия в общей работе,
вознаграждение  носит групповой характер;
 6) отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят
неформальный  характер, нередко отсутствует схема  структуры такой
организации.
Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких
областях, какконсультационно-нововведенческая, компьютерно-
электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская,
производство фильмов. 

Основой многомерной  организации является автономная рабочая
группа, одновременно выполняющая три задачи:
1) обеспечение производственной деятельности необходимыми
ресурсами;
2) производство  для конкретного потребителя, рынка или территории
продукта или  услуги;
3) обслуживание  конкретного потребителя, развитие  или проникновение
на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной
территории. 

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф
считает следующие:
1) отсутствует  необходимость в проведении каких-либо  реорганизаций
с целью изменения  приоритетности критериев, используемых
при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения
ресурсов руководством организации;
2) подразделения  можно создавать, ликвидировать  или модифицировать
без серьезных  изменений положения других подразделений.
Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой,
тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
3) создается максимально благоприятная ситуация для делегирования
полномочий  при том, что роль руководства  организации остается
ведущей;
4) к каждому  многомерному образованию применяется  унифицированная,
четко фиксируемая  и легко измеряемая мера эффективности
— получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы
и возникновение  элементов плохой бюрократии. При  этом прибыль, рассматриваемая как  необходимое условие развития бизнеса, не
является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью  выступает
развитие многомерной организации и ее членов. 

Несмотря на многие преимущества многомерной организации,
тем не менее  даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру,
которая устраивала бы всех членов организации и адекватно  мотивировала
бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная
проблема более  успешно решается, если членам организации  предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Последнее уточнение  является принципиальным и отличает в
корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций,
где посредством  создания органов самоуправления осуществляется
некомпетентное  вмешательство в работу других членов или частей
организации.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников
всех уровней  в управлении предполагает:
-участие в  принятии решений;
- участие в  установлении целей;
- участие в  решении проблем
Степень и формы  участия в управлении наполняют  партисипатив-
но.сть определенным содержанием. Различается три степени участия:
• выдвижение предложений;
• выработка  альтернативы;
• выбор окончательного решения.
Первая степень  — выдвижение предложений — не требует введения
структурных и  других изменений в традиционную организацию и может
осуществляться  руководителем. Такой подход все  еще широко
применяется на предприятиях с централизованным руководством.
Вторая степень  — разработка альтернатив — требует уже появления
в организации  специальных структур, которые могли  бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается
выполнять данную работу. Примером таких образований  могут быть
так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских
предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие  группы (на
американских  предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).
Третья степень  — выбор альтернативы предполагает, что участие
в управлении осуществляется в форме работы специальных советов
научно-технического, технико-экономического и управленческого  характера.
Решения таких  советов нередко бывают обязательными  для
тех руководителей, при которых они создаются.
8Рис. 4. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной
и делегирующей организациях

Важно отметить, что советы не принимают решения  за подотчетные
им подразделения, они принимают решения только относительно
процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам  поручается
оценка и  одобрение деятельности подотчетного им руководителя.
Однако право  уволить остается за вышестоящим  руководством. Таким
образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку  как
сверху, так  и снизу.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.