На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Совершенствование бюджетного процесса в рамках предприятия

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 25.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
    ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
    ФИЛИАЛ

    ГОСУДАРСТВЕННОГО  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

    ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

    «ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Контрольная работа 

 по Бюджетированию деятельности предприятия
Совершенствование бюджетного процесса в рамках предприятия 
 
 
 
 
 
 

                Выполнила студентка 3 курса,
                Специальность: ФиК
                ОЗО, сокращенная группа, 2 группа 
                 

                Проверил: 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

г.Ноябрьск 2010 
 

    Содержание 

    Введение………………………………………………………………………………3
    1. Схема основного бюджета в  рамках предприятия………………………………7
    2. Формирование бюджета…………………………………………………………..8
    3. Связь технологии бюджетирования  с решением бизнес-задач предприятия..12
    Заключение………………………………………………………………………….13
    Список используемой литературы…………………………………………………14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 
 

    Одним из проверенных мировой практикой  эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
    Бюджетирование  как специфический подход к организации  управления хозяйствования финансовой деятельностью предприятия, основанный на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности, организации контроля их исполнения, анализа отклонения от бюджетных показателей и регулирования на этой основе деятельности с целью достижения намеченных результатов.
    Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга.
    Бюджеты могут быть составлены как для  предприятия в целом, так и  для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно  определенное выражение маркетинговых  и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.
    Исходя  из определений основных функций  управления - планирование, мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.
    Планирование  - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.
    Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.
    Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя - это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.
    Хорошо  продуманные планы достаточно гибки  и предполагают свободу действий, чтобы не стеснять руководителя в  реализации непредвиденных возможностей, поэтому контроль не означает, что руководитель любого уровня управления должен придерживаться пунктов плана, когда производственные ситуации требуют определенного уровня их изменения.
    Предприятие на основе основного бюджета задает желаемый экономический (финансовый) режим. Задача менеджеров любого уровня - поддержание заданного режима. Все взаимоотношения на данный момент и во времени представляют собой большое число решений в условиях неопределенности.
    Необходимо  помнить, что эта система - не только набор бюджетов, технических приемов, обработка данных, но и взаимоотношения  людей.
    Оперативный процесс - это набор решений или действий, которые должны привести к намеченной цели (например, управляющий производством или сбытом следит за процессами, за которые отвечает, соблюдая определенный бюджет).
    Внешняя среда - это совокупность неконтролируемых факторов.
    Исполнительский отчет дает регулярную оценку результатов  текущей деятельности и управления.                                                  
    Обратная  связь показывает, как повлияли на производственный процесс (на отдельные  бюджеты и в целом на результат) вынужденные оперативные решения. Обратная связь обычно строится на сравнении бюджетных и фактических показателей. Обратная связь может использоваться для разных целей: поиска альтернатив, изменения направлений работы, методов принятия решений, прогнозирования, определения формы исполнительского отчета и т.д.
    Основное  преимущество системы бюджетирования - это возможность заставить менеджеров планировать, а значит осуществлять более эффективные решения. Известное выражение в отношении бюджетирования "Мало кто планирует потерпеть неудачу, но много тех, кто терпит неудачу без плана" отражает необходимость бороться неопределенность с помощью бюджетов.
    Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год менее) и долгосрочного планирования. Количественное выражен планов, составленных после проведения стратегического анализа, называют бюджетом. Выделяют такие стратегические аспекты, кик ресурсы предприятия, поведение конкурентов, текущий и проектируемый рыночный спрос и др. Обсуждение выделенных аспектом и есть соединение творчества, анализа и владения текущей ситуацией.
    Проводится  анализ по стратегическим аспектам как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, разрабатываются пианы, формируются бюджеты. Однако, в отдельных случаях можно in пользовать как отправную точку в стратегических решениях ключевые бюджеты и проекты доходов и pacxoдов.
    Оценка  выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, и которых могут быть скрыты недостатки. Например, объем продаж предприятие увеличило (реализовано 140 ед., а не 120 как в прошлом году), но это не может быть поощрено, так как в основном бюджете Объем продаж заложен 150 ед. и предусмотрены изменения в техно-Погии, персонале, смене материала и изменения общих экономических условий.
    Бюджетирование  способствует координации и коммуникации следующим образом: наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и предприятием в целом; расширением мышления отдельных руководителей структурных подразделений, что помогает устранить подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством; выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплением ответственности исполнителей.
    Координация - это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения предприятием количественных целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел маркетинга интегрирует свои планы  производственными возможностями, а отдел снабжения - с производственными потребностями, производственный отдел использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и т.д.
    В основном бюджете предусматриваются три обязательных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков; прогноз отчета о движении денежных средств; прогноз балансового отчета.
    Бюджеты по периодичности могут быть различными - от одного года до десяти лет, разбитыми по периодам (год, квартал, месяц, неделя). Широко известны непрерывные (скользящие) бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Положительной стороной непрерывного бюджетирования является то, что оно не позволяет руководителям всех уровней расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование независимо от того, какой месяц на календаре:
июль  или ноябрь. Выбор периода бюджетирования зависит от потребностей предприятия и бюджетных данных.
    Поскольку в системе бюджетирования раскрывается роль человеческого фактора в управлении и использовании бюджетов, руковод-6ТВ0 предприятия разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность структурных подразделений и лиц, отвечающих за их работу и установленные соответствующие бюджеты. Таким образом, управление осуществляется через центры ответственности. Организационная структура напоминает пирамиду, где менеджеры низших уровней отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. 11оследний является сегментом организации, менеджеры которого от-нетственны за определенный участок работы.
    Учет  ответственности - это система, которая  измеряет (оценивает) планы и действия развития по каждому центру ответственности. Типы центров ответственности выбирает высшее руководство предприятии. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности:
    а) центр затрат (ЦЗ) -ответственен только за затраты;
    б) центр продаж (ЦП) -ответственен только за выручку;
    в) центр прибыли (ЦПр) - ответственен за затраты, и за обеспечение выручки;
    г)  центр инвестиций (ЦИ) - ответственен за затраты, выручку и инвестиции.
    Влияние центров ответственности на взаимоотношения  менеджеров можно видеть, например, из следующей ситуации.
    К начальнику отдела сбыта (ЦП) обратился  заказчик с просьбой отпустить дополнительно 10 единиц продукции. Начальник отдела Сбыта (ЦП) требует от начальника производственного отдела (ЦЗ) срочно выпустить дополнительно продукцию. Начальник производ-11 венного отдела (ЦЗ) против этого и в качестве аргумента выдвигает, что выпуск 10 единиц продукции сверх плана нарушает режим производства и приводит к дополнительным затратам. Происходит тяжелый спор. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Схема основного бюджета в  рамках предприятия 
 

    Начальник отдела сбыта приводит аргумент, что  предприятие потеряет крупного покупателя, и ответственность за предстоящую гибель предприятия как продавца ложится на начальника производства. Конечно, начальник производства не захочет брать на себя такую ответственность и согласится при условии, что отдел снабжения берет на себя сверхзатраты (сверхурочные работы, доплаты и т. д.).
    Из  приведенной ситуации следует, что  система учета по центрам ответственности способствует большей свободе и инициативе в принятии тех или иных решений. Право принятия решений директор делегировал на нижестоящий уровень.
    Информационные  потоки прослеживаются в месячных (декадных и др.) отчетах директору (президенту), представляемых центрами ответственности. Выручка и затраты должны фиксироваться и автоматически передаваться лицам на низший уровень предприятия, к менеджерам, которые принимают решения, выполняют их, отмечают влияние, собирают и передают информацию.
    Бюджетирование, соединенное с учетом по центрам ответственности, помогает менеджерам выявить нежелательные отклонении и "виновников". Идентифицировав негативные отклонения с человеком, можно объяснить ситуацию, выявить причину и найти путь ее устранения.
    Таким образом, основной (полный) бюджет - это финансовый оперативный   план,   выраженный   в   числовых   значениях.   Метод| управления на основе бюджетирования представляет хорошо организованную систему управления планированием, координацией, оценкой установления коммуникаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Формирование бюджета 
 

    Формирование  бюджета - это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы.
    Процесс формирования бюджета условно делится на две составные части:
    -   подготовка операционного бюджета;
    -   подготовка основных бюджетных  документов. Рекомендуется иметь  на предприятии стандарты по  составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт - это показатель на единицу продукции
(например, проектные затраты на единицу  продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм.
    Реально выполняемые стандарты - это стандарты, которые могут быть достигнуты при благоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются: нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое. Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.
    На  первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.
    Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: "что будет, если...".
    Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов одиннадцати последовательных шагов.
    1. Составление бюджета продаж - первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используются комбинации экспертных и статистических методов:
    -  статистические методы - корреляционно-регрессионный,  трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
    - метод экспертных оценок - функциональный  метод, основанный на экспертных оценках; информация от руководителей отделов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;
    Руководитель  предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж.) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально-технического, финансово го отделов и др.)
    Бюджет  продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и т.п.
    При прогнозировании продаж в терминах "Товар/Рынок" рассматриваются 4 вида прогнозов.
    Бюджет  продаж должен отражать квартальный  или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.
    Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д.
    2. Расчет коммерческих расходов  должен соотноситься с объемом  продаж. Он производится по группам  расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).
    Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров  на рынок, рекламу, транспортировку и т.д. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.
    3. Бюджет производства представляет  собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.
    Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
    4. Бюджет производственных запасов  включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета - в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.
    5. Бюджет прямых затрат на материалы формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов. Алгоритм расчета объема закупок таков:
    Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода.
    Бюджет  прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения  кредиторской задолженности за материалы.
    6. Бюджет прямых затрат на оплату труда (трудовой бюджет) зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.
    Если  к моменту составления бюджета  накопилась кредиторская задолженность  по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.
    График  погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов.
    7.  Бюджет общепроизводственных накладных  расходов включает все затраты,  связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы, прямых затрат па оплату труда.
    Общепроизводственные  цеховые расходы включают постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.
    8.  Управленческие расходы - это  все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.п.), освещение, отопление офисов, сооружений производственною назначения, услуги связи и т.п.
    9.  Отчет (прогноз) о прибылях  и убытках - первый из итоговых  документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.
    Отчет о прибылях и убытках может  быть аналогом формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку  форма № 2 претерпевает изменения, прил. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о прибылях и убытках.
    10.  Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами финансирования  предприятие обладает, как они используются и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.
    Инвестиционные  проекты (программы) служат основой  для прогноза стоимости основных средств.
    Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетом.
    Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости  кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.
    Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.
    Изменение структуры  баланса сказывается  на итоге денежных
    средств.
    11. Составление бюджета потока денежных  средств - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.
    Поступления средств от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской  задолженности, расходы (оттоки денежных средств) - с учетом изменений в кредиторской задолженности.
    Прогноз отчета о движении денежных средств  рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод так и косвенный метод. Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия. Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Связь технологии бюджетирования с решением бизнес-задач предприятия 
 

    Хозяйственная деятельность предприятия в условиях рыночных отношений возникают многочисленные задачи по управлению бизнес-деятельностью, ориентированные на бизнес-потребителя. Классическая технология бюджетирования ориентируется в первую очередь, на финансовое описание деятельности предприятия. Существует ряд задач из области управления деятельностью, связанных с ориентацией бизнеса на потребителя, искусного планирования, изучения рынка (управления ассортиментом продукции, качеством товаров и услуг, анализ состава поставщиков и потребителей, контрагентов и партнеров и т.п.). На первый взгляд эти задачи не связаны с бюджетированием и решаются как самостоятельные. Однако связь между ними есть, поскольку любая из дополнительных задач, также имеет свое финансовое выражение. Связь между бюджетом и различными направлениями по управлению бизнес-деятельностью обуславливает новые технологии бюджетирования, которые расширяют границы финансового управления до масштабов комплексного планирования и учета бизнес деятельности предприятия. По сути такая технология означает комплексное бюджетирование. Технология комплексного бюджетирования предполагает расчет бюджета доходов и расходов в разрезе структурных подразделений, центров ответственности и учета, бизнес-единиц, групп клиентской базы, партнерам и т.п. Например, анализ и управление составом (ассортиментом) и качеством товаров и услуг, оценку доходности и эффективности бизнесов предприятия возможно осуществить при использовании результатов в бюджетировании по центрам ответственности и учета (используя прямой учет первичных данных: договоров, платежных документов, сделок), а также в плоскости товаров и услуг.
    Анализ  и управление клиентской базой относится  к сфере маркетинга. Оценка структуры, качества и платежеспособности клиентской базы, ранжирование клиентов, позволит осуществить технологию бюджетирования в разрезе клиентов.
    Управление  контрагентами и партнерами по бизнесу  на основе анализа, выявления выгодных и невыгодных, надежных и ненадежных, отслеживание миграции клиентов из одной классификационной группы в другую, также как и в случае с клиентской базой предприятия, могут быть основаны на финансовой информации об исполнении бюджета.
    Рассматривая  управление хозяйством предприятия как самостоятельную задачу, следует вносить коррективы в понятия центров ответственности, затрат и прибыли, классифицируя их как потребляющие и обеспечивающие.
    Таким образом, технология комплексного бюджетирования является некоторой гармоничной схемой управления предприятием, основанной на использовании классической технологии бюджетирования в управлении бизнес-деятельностью. 
 
 
 
 

    Заключение 

    Возможных уровней детализации может быть много. Например влияние отклонения цен по районам может быть подразделено по покупателям, торговым агентам, сезонам года и т.д. Степень детализации и число уровней анализа определяется руководителем. Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием.
    Управление  бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчётов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.