На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Методы управления конфликтами

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 25.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
    Введение
            Управление конфликтами имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообраз-ны,  как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моего реферата является актуальной и важной. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.  
             Цель данной работы заключается в изучении методов управления конфликтами. Работа предусматривает решение следующих задач:  
-   изучение и анализ методов управления конфликтами в организации ;

-   анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.
.  
 
 
 
 
 

 
 

      1. Методы управления  конфликтами
     В настоящее время руководителям  многих уровней не хватает элементарных знаний о конфликтах, о методах управления конфликтами. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации или силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш» или закрывают глаза на конфликтную ситуацию, что  в определенный момент приводит к выходу из под контроля.
   Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых, плохо поддается управляющему воздействию. К ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения по выходу из конфликтной ситуации.
     Решение конфликта проходит несколько этапов (Приложение № 1) и представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.
     Управление  конфликтами - это целенаправленные воздействия:
     • по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
     • по коррекции поведения участников конфликта;
     • по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
     Управление  конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений1.
     Существует  достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов. Их можно разделить на:
  • внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;
  •    структурные методы - методы по профилактике и устранению организа-ционных конфликтов;
  • межличностные методы или стили поведения в конфликте;
  • персональные методы;
  • переговоры ;
  • методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
  • методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов. 

     1.1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.
     Этот  способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в  своего врага. «Я - высказывание» может  быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда  человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что  применение данного подхода требует  навыков и практики, но это оказывается  оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание»  построено так, чтобы позволить  высказать личности свое мнение о  создавшейся ситуации, выразить свои пожелания, оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление. Существует и более инновационный метод управления  конфликтом. Он позволяет сотруднику не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по его мнению, слабое звено в организации, т.е. концентрируется на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Таким образом конфликт действительно решается на взаимовыгодных условиях.                                                                                                                          
     1.2 Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.
     Разъяснение требований к работе является одним  из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результа-ты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструк-ций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
     Координационные механизмы могут быть реализованы  при использовании структурных  подразделений организации, которые  в случае необходимости могут  измениться и разрешить спорные  вопросы. Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.
     Постановка  общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или  уточнение общеорганизационных  целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить система оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы.
     Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.
     1.3 Межличностные методы (стили поведения) в конфликте - при возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения:
     1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого  сопротивления; 
     2) уход из конфликтного взаимодействия;
     3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;
     4) использование результатов конфликта  в своих интересах.
     Были  выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение; противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.
     Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:
  • исход конфликта для индивида не особенно важен;
  • ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;
  • у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;
  • исход конфликта для индивида не особенно важен.  
  Целесообразность  применения данного стиля руководителем:
  • руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;
  • у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;
  • руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);
  • руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
     Данная  форма поведения у исполнителя  позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих  интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму  избирает руководитель, то это позволяет  ему избежать ответственности, не вникать  глубоко в проблему, находясь как  бы в тени, уйти от решения конфликта.
     Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.
  Условия применения данного стиля:
  • восприятие ситуации как крайне значимой для индивида;
  • наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;
  • ограниченность времени для решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;
  • необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.
     При выборе данного стиля поведения  руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения  состоит в том, что подчиненных  заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.
     Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
  Данный  подход возможен, если:
  • вклад индивида не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна; 
  • предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида;
  • сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;
  • у индивида мало шансов на победу, мало власти.
     Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован  в сохранении хороших отношений  с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.
     Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и:, свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подход возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.
     При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интереса, у ник нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.
     Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки  решения. Учитывая, что решение конфликта  предполагает устранение причин, его  породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в  скрытую форму. Компромисс может  принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как  остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины  не устраняются.
     В некоторых случаях считается, что  конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с  точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и  даже компромисс, хотя данного утверждения  придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой  поражение для другой стороны. Это  крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы  поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело  бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.
     Реальное  поведение личности в конфликте  не сводится только к одному из указанных  стилей, а включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами».
     1.4 Персональные методы. В данной группе методов, акцентируется внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:
  - использование власти, позитивных  и негативных санкций, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;
  - изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы  административными методами (например, перевести одного из конфликтующих  сотрудников в другое подразделение,  изменить характер выполняемой  работы сотруднику, у которого  накопилось раздражение против  монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего»  свою должность, на повышение  квалификации);
  - убеждение участников конфликта,  проведение разъяснительной беседы  о значимости спокойной работы  для всего коллектива;
  - изменение состава участников  конфликта и системы ик взаимодействия  путем перемещения людей внутри  организации, увольнения или побуждения  к добровольному уходу;
  - вхождение руководителя в конфликт  в качестве эксперта или арбитра  и поиск согласия путем совместных  переговоров.
     1.5 Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
     Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
  • существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
  • отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
     Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько стадий, на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.
     Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте:
    первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,
    вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, ик действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.
     Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько этапов:
  • подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
  • предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции  в данных переговорах);
  • поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
  • завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
     Подготовка  к началу переговоров. Перед началом  любых переговоров крайне важно  хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку  сил, выяснить, кто будет вести  переговоры и интересы какой из групп  они представляют.
     Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и  возможные результаты участия в  переговорах:
  • в чем состоит основная цель проведения переговоров;
  • какие есть в распоряжении варианты.
  Реально переговоры проводятся для достижения результатов для участников между  наиболее желательными решениями и допустимыми;
  • если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;
  • в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.
     Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры; какая атмосфера ожидается; важны  ли в будущем хорошие отношения  с оппонентом.
     Опытные переговорщики считают: от правильно  организованной данной стадии на 50% зависит  успех всей деятельности.
     Вторая  стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления  участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и  попытаться оставить в нем как  можно больше для себя места.
     Обычно  переговоры начинаются с заявления  обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной: аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.
     Если  переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность  высказаться и сделать все  возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.
     Кроме того, ведущий определяет факторы  сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые  вопросы, последствия от невозможности  прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.
  Здесь возможны различные тактики начала переговоров:
  - проявление агрессивности для  оказания давления на оппонента  в виде наступательной позиции,  попытка подавления оппонента;
  - для достижения взаимовыгодного  компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление  предельных сроков;
  - для достижения небольшого доминирования  возможно предоставление новых  фактов; использование манипуляций;
  - установление позитивных личных  отношений: создание непринужденной  дружеской атмосферы; содействие  неформальным обсуждениям; проявление  заинтересованности в успешном  завершении переговоров; демонстрация  взаимозависимости; стремление не  потерять «своего лица»;
  - для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный  поиск альтернативных решений.
     Третий  этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической  борьбе. На этом этапе стороны проверяют  возможности друг друга, насколько  реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится  на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у  них всевозможных вариантов. Здесь  же возможны различные манипуляции  и психологическое давление на противоположную  сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми  возможными способами. Цель каждого  из участников - соблюдение равновесия или небольшое доминирование.
     Задача  посредника на данном этапе – увидеть  и привести в действие возможные  комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае ли переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.
     Четвертый этап - завершение переговоров или  из тупика.
     К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений  и вариантов, но соглашение по ним  еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных  обеими сторонами, могут спасти все  дело. Но здесь важно для конфликтующих  сторон четко помнить, какие уступки  не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.
     Посредник, используя данную ему власть, урегулирует  последние разногласия и приводит стороны к компромиссу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение
         В последние годы все более распространенным становится мнение, что конфликты - это естественная и неизбежная часть жизни, в том числе, жизни организаций. Более того, если в организации нет конфликтов, если в работе с персоналом не возникает никаких осложнений, то это, скорее всего, говорит о том, что организация переживает пору застоя, и в скором будущем это скажется на ее эффективности. Другая вероятная причина отсутствия конфликтов - то, что они оказываются “заметенными под ковер”, а это чревато неожиданным и , возможно, чрезвычайно разрушительным взрывом в самый неподходящий момент. Поэтому, насущной необходимостью оказывается умение управлять конфликтами таким образом, чтобы они играли свою положительную роль - “санитара” организации, способствуя отмиранию того, что стало тормозом ее развития, гибкого приспособления к изменяющимся условиям и роста эффективности. Управление конфликтами подразумевает весь спектр действий, включающий распознавание проблемного потенциала, предотвращение или обострение проблем, контроль развития конфликта, его разрешение. В нынешних условиях подход руководителей по принципу цыгана из анекдота, который пришел к выводу, что “легче новых детей нарожать, чем этих перемыть”, не учитывает потери, которые при этом несет предприятие, начиная с затрат на поиск, обучение, адаптацию нового сотрудника, атмосферы в коллективе и кончая утечкой коммерческих секретов и самыми разными формами мести. 2 Многие персональщики прилагают специальные усилия для того, чтобы увольняющийся, или увольняемый  по инициативе администрации расставались с организацией по доброму. Следует отметить, что при принятии решения по выходу из конфликтной ситуации последствия этого решения для каждой из сторон будут разными, иногда противопо- ________________________ 
  2 Иванова Е.Н., «Коммуникация в курсе обучения посредников», изд. СПбГУ 2006
ложными. В этой связи последствия и затраты необходимо просчитать отдельно для каждой из участвующих сторон.
Сейчас, как никогда, важно помнить, что  улучшения дисциплины нельзя добиться только административными мерами. Теперь к успеху в работе ведут не столько указания, распоряжения, приказы сотрудникам, сколько логика, убеждения, пример. А это предъявляет повышенные требования к интеллекту, эрудиции руководителя, к его психолого-педагогической подготовке. Возникает внутренний конфликт, необходимость, невзирая на объективные трудности, неустанно работать над собой, совершенствовать свое профессиональное мастерство и умение работать с людьми. Но не все руководители и не сразу это понимают. Возникают столкновения между руководителями подразделений и служащими, нередко перерастающие в конфликт.
     Обобщая изложенное, стоит подчеркнуть еще  раз, что умение управлять конфликтами  — важнейшее профессиональное качество руководителя, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций. 

 

    Список  использованной литературы
    Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М 2010 – 108с.-113с. – (Учебник для программы МБА);
    Басенко В.П., Жуков Б.М. , Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. -  2009 год.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.