Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Кадры управления и имидж менеджера

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Тульский государственный университет» 
 

Кафедра «Финансы и менеджмент» 
 
 

Курсовая  работа
по дисциплине «Менеджмент»
на тему
«Кадры  управления и имидж менеджера» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студент гр.720773
Тришина Е.С. 

Проверила:
Сорокина  Н.Ю. 
 
 

Тула 2008 
 

Содержание. 
 

Введение………………………………………………………………………….3
Глава 1
1.1.Менеджер - профессиональный  руководитель…………………………….6
1.2.Качества руководителя, стили руководства………………………………..9
1.3.Подготовка  и принятие решений…………………………………………..13
1.4.Рациональное  использование времени…………………………………….16
1.5.Два стиля  организационного поведения: приростный  и предпринимательский…………………………………………………………..19
1.6.Делегирование полномочий………………………………………………...22
Глава 2
2.1.Секреты преуспевающего  руководителя…………………………………..25
2.2.Правила этики  служебных отношений…………………………………….29
2.3.НОТ для  менеджера…………………………………………………………32
2.4.Предпосылки  успешной деятельности предприятия……………………...34
2.5.Стресс и  руководитель………………………………………………………39
2.6.Философия  предпринимательства и менеджер……………………………43
Глава 3
3.1.Главное-работа  с людьми…………………………………………………...47
3.2.Психологические  закономерности управленческой  деятельности………50
3.3.За столом  руководителя - женщина………………………………………...53
3.4.Карьера и  семейная жизнь…………………………………………………..56
3.5.Эволюция стратегии  руководства организацией в современных  условиях…………………………………………………………………………..59
Заключение……………………………………………………………………….62
Список использованной литературы…………………………………………...64 
 
 

Введение.
Управление - искусство, подобно медицине или  инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку - концепции, теории, принципы и  методы. Герольд Кунц, Президент Международной Академии управления Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что, прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундаментальные основы управления - его принципы. Дом начинают строить не с крыши, а с его фундамента. Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями является необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны. Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управление - человека также строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Принципы управления объективны, т.е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъективно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех явлений в мире изменяются и совершенствуются методы, формы, техника и сами принципы управления. Изменения политической и экономической ситуации в стране, переход на новый уровень знаний наполняют новым содержанием теорию и практику, нельзя пользоваться принятой системой категорий вечно. Время меняет и язык науки, терминологию, и неудивительно, если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называется в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-своему. Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым) . Трудно сказать, где роль этих принципов особенно актуальна и важна, несомненно только, что социальные объекты управления наиболее сложные и ответственные. Хотя природную основу личности составляют ее генетические, биологические особенности (человек формируется примерно на 15 % в зависимости от факторов наследственности и на 85 % - от своего окружения) , все же определяющими факторами являются ее социальные свойства: взгляды, потребности, способности, интересы, морально-этические убеждения и т.п. социальная структура личности формируется в сфере производственной, общественной деятельности, а также в сфере семьи и быта. Особо сложным объектом управления является коллектив, т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные отношения, установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендует на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций. Итак, принципы управления определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда. Искусство управления не может опираться только на интуицию, талант руководителя. Это искусство основывается на солидной теоретической базе, накопленной на тысячи лет человеческих цивилизаций, - на принципах, законах управления. Принципы управления должны определят не очевидные, а более глубокие, именно принципиальные закономерности и одновременно служить руководством к практическим действиям. Принципы управления реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Менеджер  – профессиональный руководитель.
       До определенной ступени в карьере человека его продвижение зависит от все возрастающей степени компетенции в своей области. Его авторитет основывается на знаниях и результатах работы, оцениваемых количественно и качественно. Но все это только до определенной точки. Ее достигают тогда, когда единственным возможным для специалиста дальнейшим шагом наверх становится пост руководителя. Здесь все меняется. Новым критерием его ценности оказывается управленческая компетенция. Раньше компанию живо интересовало, что сам он знает и может сделать, теперь ее заботит его умение заставить работать других.
       Немногие  специалисты готовы или подготовлены своей компанией к такому радикальному изменению характера своей работы и обязанностей, и их реакция на перемену только подтверждает остроту этой проблемы.
       Некоторые вновь назначенные руководители ныряют в работу вниз головой, не раздумывая. Они верят, что новое назначение, наделение властью волшебным образом вооружает их необходимыми для выполнения новых обязанностей навыками и качествами.
       До  тех пор пока человек не сделает ничего достойного, реакция на его распоряжения не будет определяться простым уважением к его административным способностям. Конечно, пытаясь оправдать оказанное ему компанией доверие, он может издавать угрожающие приказы: «Я здесь начальник, и скоро вы это почувствуете!» Подобное употребление власти со временем утрачивает эффективность и начинает приносить весьма посредственные результаты. Гораздо лучше направлять людей, чем погонять их.
       Иные  новоиспеченные руководители не могут  или не хотят принимать новые условия игры. Для них переход из положения подчиненного на должность руководителя — всего лишь простое продвижение по службе. Они работают, как работали раньше, вместо того чтобы руководить и направлять работу.
       Он  уже не может работать как технический специалист. Он приобрел новую специальность — менеджмент. Пытаясь совместить обе работы — специалиста и руководителя, — он потерпит неудачу в обеих областях.
       Хорошему менеджеру, владеющему методами управления, нет необходимости обладать специальными познаниями о том, чем он управляет. Специалист, занявший руководящий пост, должен мужественно отказаться от вмешательства в технические процессы и стать истинным менеджером, призывающим в помощь своим управленческим навыкам опыт коллег, полностью отвечающих за техническую сторону дела.
       Неэффективную работу многих — если не сказать большинства — руководителей проектно-конструкторских отделов можно объяснить тем, что они считают управленческие навыки неким «побочным продуктом» назначения на руководящую должность. Проводя реорганизацию работы, они опираются на профессиональную компетенцию и технические способности вместо того, чтобы призвать на помощь управленческую компетенцию и административные способности. Само понятие «технической работы» подразумевает необходимость в менеджерах и администраторах, и если, скажем, конструкторско-технологический отдел должен приносить компании прибыль, а не тянуть из нее деньги, им нужно руководить в соответствии с основными принципами эффективного управления. Способность проектно-конструкторских отделов приносить прибыль или убытки может стать ведущим фактором и регулироваться управленческими методами. Так что нечего жаловаться на «постороннее вмешательство», когда они сами провоцируют его, пренебрегая главными принципами - менеджмента, которые признают другие. Когда инженеры и специалисты вносят свой личный посильный вклад в техническую работу, можно не принимать во внимание их владение или не владение административными и управленческими навыками. Но когда их призывают организовывать и направлять работу других, технической квалификации здесь недостаточно. Они должны стать менеджерами. Они должны учиться практике менеджмента.
       Менеджмент  никогда не будет точной наукой. Для этого в нем слишком много внешних переменных. Но это не значит, что управленческую работу нельзя систематизировать, классифицировать и анализировать, что она не имеет четких профессиональных черт и научных аспектов. Хотя есть люди, обладающие естественным даром управления и чувствующие себя в этой области как рыбы в воде, это всего лишь любопытный феномен, не связанный ни с вдохновением, ни с врожденными способностями. Нельзя надеяться отыскать прирожденного менеджера, менеджера нужно сделать из прирожденного специалиста, если «прирожденный» означает естественную склонность к управлению. Никто не думает, что только что ставший руководителем специалист проявит такие же управленческие навыки, как закаленный администратор. Но если новоявленному менеджеру интересно работать с людьми, он скоро научится управлять ими.
       Совсем  недостаточно, конечно, пройти этот путь методом проб и ошибок. Процесс обучения должен включать в себя анализ принципов и требований управления, их систематическую организацию. Тогда можно получить набор основных законов, который очертит рамки практических действий. Принципам управления может научиться и успешно применять их любой человек, обладающий нормальным интеллектом и умственными способностями, конструктивно-критически относящийся к себе и к своей работе. Он, однако, должен иметь желание руководить, не придерживаться пассивной приспособленческой позиции, но делать все необходимое для достижения желаемых результатов; не ждать, пока они возникнут сами собой, а добиваться их на деле. 
 
 
 

Качества  руководителя, стили  руководства.
       Генри Форд (сын) писал: «Служебный талант –  это наша самая большая ценность. Он не учитывается ни в каких балансах, но он будет иметь большее значение на наш прогресс, наши прибыли, цены нашего капитала, чем любая другая ценность, которой мы обладаем».
       Научный подход к подбору кадров предполагает прежде всего разработку требований к этой или иной деятельности. Например, ниже представлены некоторые типы менеджеров, встречающихся в практике управления: 
 

       книголюб              наблюдатель               психотерапевт
       спортсмен             контролер                    оратор
       охотник                 наставник                     юморист
       рыболов                советник                       общественный деятель
       обманщик             инструктор                   информатор
       демагог                  эксперт                          опекун
       педант                    консультант                 лидер
       карьерист              организатор                  надсмотрщик
       вымогатель           руководитель               критик
       бюрократ               кумир                            судья
       формалист             друг                               утешитель 
 

       Качества  менеджера (например начальника цеха) могут быть диаметрально противоположными. 
 
 
 
 

       Качества  начальника цеха 

Квалифицированный Безграмотный
Обладает  чувством нового Живет одним  днем
Стремится постоянно повышать свою квалификацию Живет старым багажом
Спокойный Вспыльчивый
Внимательный Тенденциозный
Корректный Придирчивый
Вежливый Хамовитый
Целеустремленный Равнодушный
Настойчивый Грубый
Опрятный Неряшливый
Добрый Злобный
Веселый Легкомысленный
Заботливый Беззаботный
Принципиальный Беспринципный
Эрудированный Косноязычный
Инициативный Безынициативный
Ценит в других стремление повышать свою квалификацию Терпеть не может  всяких студентов
 
     Самое большое счастье для коллектива предприятия, если им руководит лидер.
   Четыре  модели лидера:
    «Один из нас». Образ жизни идентичен образу жизни любого члена коллектива.
    «Лучший из нас». Пример для подражания и как человек, и как профессионал.
    «Воплощение добродетели». Носитель общечеловеческих норм морали.
    «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство действий лидера независимо от обстановки.
Стили руководства.
     Человеческий  фактор на предприятии становится все  больше интеллектуальным дополнением  к технологии и современной организации различной деятельности.
     Менеджер  должен знать, когда, где, как и в  какой мере ему может помочь тот  или иной метод менеджмента. При  этом эффективность его работы во многом определяется стилем руководства.
     Общая схема использования различных  методов менеджмента в зависимости от стиля руководства:
Параметры взаимодействия менеджера с коллективом Стили руководства
Авторитарный (автократический)
Демократический Либеральный
1.Приемы  принятия решений Единолично  решает вопросы Перед принятием  советуется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решения совещания
2.Способ  доведения решения до исполнителей Приказывает, командует, распоряжается Предлагает, просит Прости, упрашивает
3.Отношение  к инициативе Подавляет полностью Поощряет, используя  в интересах дела Отдает инициативу подчиненным
4.Распределение  ответственности Берет на себя или  перекладывает на подчиненных Распределяет  ответственность в соответствии с полномочиями Снимает с себя всякую ответственность
5.Отношение  к подбору кадров Старается избавиться от квалифицированных работников Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается
6.Стиль  общения Держит дистанцию Дружески настроен, любит общение Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
7.Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает - все  умеет Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику Пополняет свои знания, поощряет это стремление у  подчиненных
8.Характер  отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль Мягок, покладист
9.Отношение  к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Осуществляет  дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины Формальная  дисциплина
10.Отношение  к воздействию на подчиненных Считает наказание  основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Использует  различные виды стимулов постоянно Использует  различные виды стимулов постоянно
 
     Независимо  от используемого стиля руководства, каждый менеджер должен помнить, что он является воспитателем своих подчиненных.
     Менеджер  – воспитатель своих подчиненных:
     -умение  менеджера держать себя
     -умение  менеджера разговаривать
     -умение  менеджера одеваться 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Подготовка  и принятие решений.
       Существует  пять характеристик, с помощью которых  можно строго определить, где должно быть принято решение, а следовательно, и организационную структуру, (кто должен его принимать, какова должна быть стратегия, процедура и практика его осуществления), а также установить, где оно реально будет принято. К счастью, здесь «должно быть» и «будет» совпадают. Пять главных характеристик: будущность, обратимость, эффект, качество или «ценность» и периодичность.
       Будущность. Это понятие касается временного горизонта принимаемых обязательств. Организация должна быть устроена так, чтобы она могла справляться с текущими делами, имеющими отношение к непосредственному настоящему, немедленно выполняя то, что не терпит отлагательств. Но когда новые обязательства имеют протяженность в будущее, надо остановиться и подумать. Мы часто говорим о неизбежности смерти или уплаты налогов, но еще более неизбежны новые перемены, так как им подвержена даже классическая неизбежность. Неизбежность перемен преследует менеджмент чаще, чем что-либо другое, и пугает его гораздо больше, чем «духи, вампиры и привидения, что воют по ночам», от которых старая шотландская литания просит Господа Бога избавить нас. Поэтому, чем дальше в будущее уводит принимаемое решение, тем выше уровень, на котором оно должно приниматься. И конечно, наоборот, чем ближе будущее, тем ниже уровень.
       Обратимость. Вторая определяющая для принятия решений характеристика — его обратимость — связана с тем, насколько быстро и легко принятое решение можно отменить. Скорость здесь — главный фактор. Можно попытать счастья на нижнем уровне, если есть возможность в случае необходимости протрубить отбой и быстро изменить курс действия. Но когда торможение и задний ход невозможно дать сразу, надо принимать решение на высших уровнях. Если можно обеспечить обратимость, разумно сделать это. Подумайте, что будет, если по каким-то соображениям ваше решение окажется неверным. Можно ли исправить ситуацию и как это сделать? Когда вы знаете, что делать, заявите об этом публично. Это очень выгодно засвидетельствует вашу дальновидность и в то же время даст вам прекрасную возможность выхода. Не презирайте возможность с почетом выйти из трудного положения и получить передышку, чтобы осмыслить ситуацию. Многие менеджеры, совершив ошибку, чувствуют себя загнанными в угол, остаются в этом нетерпимом положении, вместо того чтобы честно признать промах, или не знают, как из него выбраться, не представляя себе другой позиции. Принимая решение, подумайте над фактором обратимости и даже включите в свои планы возможность отступления.
       Эффект. Эффект воздействия определяет степень, в которой решение затронет другие сферы деятельности организации. Чем больше влияния окажет решение, тем выше уровень его принятия. Хотя решение может быть принято на низшем уровне, как можно ближе к «театру действия», его нельзя принять на уровне более низком, чем тот, где обеспечивается полный учет всех затрагиваемых этим решением видов и целей деятельности.
       Качество  или «ценности». Крайне трудно найти подходящее название для характеристики, которую называют качеством или «ценностями». Конечно, обе эти этикетки неадекватны и не могут описать такие факторы, как трудовые отношения, этические ценности, политические и юридические соображения, основные принципы поведения, общественные, социальные и  
человеческие отношения, в которые вовлечена компания и которые она 
должна учитывать в процессе принятия решений. Все это вместе определяет имидж фирмы и, конечно, должно разрабатываться и утверждаться наверху. Так что все дела, связанные с комплексом качественных факторов, имеют высший порядок и требуют решений на высшем уровне.

       Периодичность. Последняя фиксирующая уровень решения характеристика — их периодичность, т. е. частота или редкость. Редкое, уникальное решение включает в себя столько необычных элементов или имеет так мало прямых прецедентов, что к нему надо относиться как к единичному явлению, продумывать от начала до конца и, наконец, принимать на самом верху. Повторяющиеся решения должны приниматься быстро, если только не возникает пробок и заторов. Поэтому они оказываются главным фактором разработки организационной структуры. Анализ постоянно принимаемых решений покажет, какой вид постоянных или фиксированных структур необходим в организации, расскажет очень многое об ответственности и власти, что необходимо знать менеджменту на всех уровнях. Если для передачи решений требуется время, высокая периодичность запрещает принимать их на самом верху. Для этого нужно выбрать низшие уровни, способные при необходимости учесть соображения высшего руководства по интересующим его вопросам.
       Прежде  чем принять решение, нужно свести воедино факты (или информацию), опыт (или экспериментальные данные), знания (или советы), проанализировать и оценить их в данном контексте. Вспомним прецеденты. Этого недостаточно, но полезно, особенно по отношению к протяженности в будущее и содержательности (обе эти характеристики чрезвычайно ценны), так что, анализируя ситуацию или проблему, менеджер должен внимательно отметить отличия этой ситуации или проблемы от других, чтобы выяснить, насколько можно полагаться на их сходство. Опытный человек, принимающий решения, понимает разницу между проблемой и задачей. Когда надо найти ответ, перед вами проблема. Когда ответ найден, остается задача. Можно не иметь никакого представления о том, как ее решить, но вы твердо знаете, с чего начать и что делать. 
 
 
 
 

Рациональное  использование времени.
      Тайм-менеджмент  как  система  управления  временем  включает  в  себя   ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности дают  значительное сокращение    времени,    необходимого    для    осуществления     различных производственных   процессов.   К   этим   элементам    относятся,    анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые  хочет  достигнуть руководитель в ходе использования  тайм-менеджмента,  планирование  рабочего времени, выработка различных  методов  борьбы  в  причинами  нерационального использования  временного  ресурса.   Однако  несмотря  на  такую   довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным  является  личный  тайм-менеджмент,  который  в  каждом отдельном  случае  индивидуален.  Однако  в  общем  случае  можно  применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.
      Анализ  –  это  такой  процесс,  который  позволяет  выявить  нерациональное использование рабочего времени, его причины,  а также вычленить из  всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени. Постановка целей – необходимый этап  в тайм-менеджменте,  в ходе  которого необходимо ответить  на  вопрос,  зачем  тайм-менеджмент  вообще  нужен  для конкретного  человека  или  на  конкретном  предприятии.  Постановка   целей помогает  в  дальнейшем  ориентироваться  в  том,  какие  методы  управления временем следует применять, а какие применять не следует.
      Планирование  –  это  такой  процесс,   в   ходе   которого   осуществляется составление перечня задач,  которые  необходимо  выполнить  за  определенный промежуток времени.  Планирование  рабочего  времени  имеет  некоторые  свои специфические особенности. Выработка методов борьбы с причинами  потерь  времени  предполагает,  что  в ходе  предварительного  анализа  эти  причины  были  выявлены  и  необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные  способы борьбы  с  ними,  однако  следует  помнить,  что  каждый  конкретный  случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине  в  каждом случае.
      Тайм-менеджмент представляет из себя целостную  структуру  и  применять  его следует не исключая   никаких  его  элементов.  Применение  тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.
      Рассмотрим  методики  классического  тайм-менеджмента.  Первым  шагом  любого руководителя,  который  серьезно  занялся  данной  проблемой,  должен  стать анализ  использования  временного  ресурса.  Анализ  использования   времени поможет  выявить  временные   потери,  показать  сильные  и  слабые  стороны практикуемого  рабочего  стиля.  Такой  анализ  просто  необходим,  если  не известно, на что вообще расходуется  время,  не  известно,  сколько  времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы  стимулируют или ограничивают работоспособность. Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы как Visual TimeAnalyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следущие параметры:
- вид  деятельности – для определения  вида деятельности;
- время  начала и окончания соответствующего  вида деятельности;
-  длительность  сответствующего  вида  деятельности  –   для   определения
   необходимого для данного вида  деятельности времени.
      Наиболее  благоприятным является ведение  учета  времени  в  процессе  работы, так как при  учете времени  «потом» можно забыть некоторые важные детали.
      В  процессе  анализа  выявляются  сильные  и  слабые  стороны  использования временного ресурса. Для этого  необходимо  ответить  на  некоторые  вопросы, такие  как:
- была  ли работа необходима?  (если  более  10  %   рабочего  времени   было
   потрачено  не  на   необходимую   работу,  это  говорит  о   проблемах   с
   определением приоритетов);
- были  ли оправданы затраты времени?  (если  более  10%   рабочего  времени составляли  дела,  затраты   времени  на  которые  не   оправданы,   нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком  велик  и постараться учитывать их в будущей работе);
- было  ли  целесообразно  выполнение  работы?  (если  более  10%   рабочего
   времени пошло на задачи, выполнение  которых было нецелесообразно,  значит нужно уделить внимание планированию, организации)
- был  ли сознательно определен временной   интервал для  выполнения  работы? (если более 10% рабочего времени   было  потрачено  на  задачи,  временной интервал выполнения  которых определялся  спонтанно,   значит,  существуют проблемы с планированием рабочего времени).
      В  результате  анализа   выявляются   «воры   времени»,   различные   ошибки использования  рабочего   времени,   необходимо   определить   их   причины, выработать  методы  борьбы  с  ними,  наиболее  подходящие  для  конкретного работника. 
 
 
 
 
 

Два стиля организационного поведения: приростный и предпринимательский.
Организации, обслуживающие потребности  общества,  такие,  как  фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей.  Для  рассмотрения  выбрано два  типичных  противоположных  стиля:  приростный (инкременталистский) и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства  фирм  и фактически у всех бесприбыльных целевых  организаций,  таких,  как  больницы, церкви, университеты.
      Как показывает само название, приростный образ действий  направлен   на
минимизацию отклонений от традиционного поведения  как  внутри  организации, так и в  ее  отношениях  с  окружением.  Изменения  не  приветствуются,  они ограничиваются,  ассимилируются  или  минимизируются.  В  виду   того,   что социальные  изменения  неизбежны,  организациям  не  удается  исключить   их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит  постфактум: действие  предпринимается,  когда  необходимость  изменений  стала  явной  и настоятельной. Решения направлены на  минимизацию  изменений  в  сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и  принимается  первое удовлетворительное решение.
      Приростное   поведение   демонстрируют   как   коммерческие,   так   и
бесприбыльные организации. Тем не менее имеется  значительное различие  между коммерческой фирмой  и  другими  организациями,  обслуживающими  потребности общества. Большинство фирм, действующих в приростном стиле, в  то  же  время стремятся  к  эффективности   своей   деятельности.   Меньшинство,   которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном  плане  не  выживает.  С другой   стороны,   некоммерческие    организации    имеют   тенденцию    к бюрократизации. Вместо того, чтобы стремиться к эффективности,  они  склонны разрабатывать свод правил и процедур «как ведется дело». В то время как   на фирме инкрементализм применяется для обеспечения эффективного  использования ресурсов, в других организациях он  направлен на  сохранение  определенного статус-кво.
      Второй тип поведения является  предпринимательским. Он влечет  за  собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо  того,  чтобы  подавлять  и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится  к  ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие  возможности  и опасности; вместо частных решений ведется  глобальный  поиск  альтернативных путей  действий;  вместо  одной  генерируются  многочисленные  альтернативы; вместо удовлетворительности процесс  принятия  решений  направлен  на  выбор лучшей  из  имеющихся  альтернатив.  Вместо того,   чтобы   стремиться   к
сохранению   прошлого,   предпринимательская   организация   выступает   за непрерывное изменение достигнутого состояния.
      Предпринимательское поведение  встречается гораздо реже чем  приростное. В бесприбыльных организациях  оно  обычно  имеет  место,  когда  организация только, создана и ранний период ее развития  посвящен  определению  задач  и созданию административной структуры. После  начального  периода  организация постепенно переходит  к  приростному  образу  действий.  Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в  условиях  острого кризиса, вызванного глубокой эрозией ее социального значения.
      Тот факт, что в течение 170 лет  промышленной истории рождения  и смерти частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном  секторе (с единственным исключением периодов двух мировых  войн,  когда  наблюдалась противоположная    картина),    является    одной    из    причин,    почему предпринимательское поведение обычно приписывается частной фирме.
      Другая причина заключается в  том, что возникновение  кризиса,  который
угрожает  существованию  организации,  если  она  придерживается  приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может  быть  увязано с тем фактом, что фирма  в  наибольшей  степени  среди  целевых  организаций зависит от  поддержания своей постоянной  способности приносить прибыль. Бесприбыльные   организации   не   подлежат   непосредственному    рыночному испытанию: средства, которые затрачиваются на их операции, не связаны  прямо с постоянной полезностью продукции и услуг.
     Среди фирм  частота возникновения проблемы  выживания определяется периодом жизненного цикла используемой технологии и спроса на их  продукцию. По продолжительности он может варьировать от  менее  чем  несколько  месяцев (для фирмы «новинок») до 50 (вакуумные лампы),  100  (производители  паровых локомотивов) и 1000 лет (спрос на каменный уголь).
      Тем не менее, в  последние  70  лет  средняя  продолжительность   жизни
продуктов, рынков и целых  отраслей  постоянно  и  значительно  сокращалась. Возникавшие как следствие частые угрозы существованию все в большей  степени заставляли  некоторые  фирмы  обращаться  к  постоянной  предпринимательской манере ведения дел.
      Третья причина, почему предпринимательское  поведение чаще  встречается в частном секторе, заключается в том, что некоторые фирмы (например,  «ИБМ», «Литтон», «Дюпон», «ИТТ», «Техстрон»,  «Ксерокс»  и  многие  так  называемые конгломераты) постоянно ведут  предпринимательский  поиск  возможностей  для роста за счет изменений.
      Однако если проанализировать все  многообразие  современных  фирм,  то окажется, что  проявления  предпринимательского  поведения  имеют  место  на относительном меньшинстве фирм. Когда эта меньшая доля складывается с  общим числом  бесприбыльных  организаций,  то  становится  очевидным доминирующее положение приростного образа действий.
      Возможно, что по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами  организации. 
Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый  в теории  управления,  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение.
Цели  делегирования
1.Разгрузить  вышестоящих руководителей, освободить  их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
2.Повысить  дееспособность нижестоящих звеньев.
3.Активизировать  «человеческий фактор», увеличить  вовлеченность и заинтересованность  работников. 

      Делегирование  представляет   собой   средство,   при   помощи   которого руководство распределяет  среди  сотрудников  бесчисленные  задачи,  которые должны  быть  выполнены  для  достижения  целей   всей   организации.   Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более  важным  является то, что  сущность  управления  заключается  в  умении  «добиться  выполнения работы  другими».  Поэтому,  в   подлинном   смысле   слова,   делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий.
1 этап: поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий.
2 этап: предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
3 этап: формулирование обязательств подчиненных  выполнить порученные им задания. 
 

         Делегирование полномочий имеет  ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает
время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование  полномочий является своеобразной формой повышения
квалификации  сотрудников и способствует максимальному  использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование  является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет
инициативу, приучает к самостоятельности и  готовит людей к перемещению  на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
   Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не понимая полностью необходимости делегирования или того,  что  требуется  для роста его эффективности, многие блестящие  предприниматели  терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.  Чтобы  только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять  делегирование  - необходимо   понять   связанные   с   этим   концепции   ответственности   и организационных полномочий.
   Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
   Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые  ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
  Поскольку  ответственность  представляет  собой  обязательство,   которое отдельный работник берет на  себя,  то  он  не  может  ее  делегировать  или передавать   своему   подчиненному.   Работник,   на   которого    возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее  лично, но он останется ответственным за  удовлетворительное  (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных  рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
      Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.
      Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. 

Секреты преуспевающего руководителя.
  Как "вырастает" преуспевающий руководитель компании, успешно добивающийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом  человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и им подобные вопросы поставили перед собой профессор Ч.Маргерисон (Квинслендский университет, Австралия) и Э.Какабадзе (Крэнфилдский технологический институт, Великобритания). Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения. Рассмотрим их. Руководителям было предложено проранжировать по степени важности ключевые факторы, которые определили развитие их карьеры. Оказалось, что продвижению на высший уровень руководства прежде всего способствуют:
    личное желание занять высокий пост. Человек, который не ставит перед собой высоких целей, естественно, и не предпринимает особых усилий к самосовершенствованию, повышению своей квалификации, продвижению по служебной лестнице;
    умение работать с людьми;
    готовность рисковать и брать за это на себя ответственность.
  Далее следуют: приобретение значительного  опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего  возраста, способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами, умение при необходимости легко менять стиль управления, хорошая техническая подготовка, семейная поддержка (родители и др.), специальная управленческая подготовка и т.д. Характерно, что техническая и специальная подготовки стоят далеко не на первом месте. Упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску.
  Ч.Маргерисон и Э.Какабадзе предлагают руководителям  предприятий и компаний глубже изучить  эти факторы и взять их на вооружение, с тем чтобы научиться успешно побуждать подчиненных к достижению высоких результатов и повышению качества работы. Не страшно, если при этом они преследуют свои личные цели. Выиграет и организация в целом. 
Опрос показал, что становление управляющего высшего ранга происходит, как правило, в относительно короткий срок — за 6—7 лет, к 35—37 годам. Связано это, в частности, с интенсивным накоплением опыта. 
На чем же руководителю следует концентрировать внимание, чтобы преуспеть? Казалось бы, в условиях частного капитала и рынка прежде всего нужно усвоить системы финансирования, технику маркетинга, методы внутрифирменного планирования и т.п. Но сами управляющие придерживаются иной точки зрения. Успеха не жди без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать полномочия.

  Свои  личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали по степени важности: принятие решений, самодисциплина, аналитические способности, гибкое поведение, умение хорошо распределять свое время, знание дела.
  Большую часть своего рабочего времени руководитель расходует, как правило, на планирование, совещания, всевозможные "бумажные" дела, обращения подчиненных, телефонные разговоры. Но мастерству профессии его по-настоящему учит, как считают сами управляющие, работа с людьми: устранение конфликтов, изучение возможностей подчиненных, дела по приему и увольнению работников и др. Об этом не следует забывать.
  Далеко  не со всеми видами деятельности руководитель справляется с одинаковой легкостью. Больше всего "подводных камней" содержится (в порядке убывания трудностей, с точки зрения опрошенных): в руководстве подчиненными, планировании, увольнениях, регулировании собственного времени, делегировании полномочий, управлении финансовой деятельностью, принятии решений, улаживании конфликтов, приеме на работу, решении перспективных проблем, конфликтах "дом — работа", самодисциплине.
  Помощь  руководителя и самоподготовка, несомненно, важны, но их все же недостаточно. Управлять  учатся, главным образом управляя. Те, кого прочат на высокие посты, должны иметь возможность приобрести собственный необходимый опыт. Дать им такую возможность — одна из важнейших задач системы повышения квалификации. Каждой организации желательно иметь специальные должности для кандидатов в руководители, на которых они могли бы выполнять сложную работу, нести полную ответственность за прибыль и убытки, за отдельный участок и группу людей (не столь важно, сколько человек в группе, куда существеннее сознание ответственности за всю работу целиком). Но для этого структура организации должна быть не слишком централизованной, чтобы при необходимости можно было создать соответствующие подразделения.
  Далее, управлять — значит побуждать  других работать. Учиться этому сложному делу желательно уже на ранних стадиях  карьеры, по мнению многих опрошенных управляющих, в возрасте до 30 лет. Об этом тоже не стоит забывать, организуя систему повышения квалификации. Работникам с высоким потенциалом нужно целенаправленно давать трудные, но посильные задания, требующие коллективных усилий. При этом важно наладить обратную связь и постоянную отчетность, которые помогут руководителю направлять молодого управляющего, вовремя делать ему конструктивные критические замечания по совершенствованию методов и стиля работы.
  Инициаторы  обследования — Ч.Маргерисон и Э.Какабадзе — считают, что слишком долго задерживать на одном и том же посту перспективных управляющих вредно (срок определяется конкретно с учетом специфики должности, организации, личности). Их нужно, продвигать, даже если они прекрасно справляются со своими обязанностями и работа без них временно пострадает. Для оптимизации данного процесса в каждой организации нужен план повышения квалификации работников. 
Ответственным за организацию системы повышения квалификации небезынтересно, пожалуй, познакомиться с мнением респондентов и по таким вопросам: какая подготовка с отрывом от производства более перспективна и насколько важно повышение квалификации управляющих на их рабочем месте?

  За  последние два десятилетия число  и разнообразие учебных курсов по управлению заметно выросли. Тем не менее, как показали результаты опроса, руководители считают, что обучение на курсах управления с отрывом от производства существенно не влияет на повышение их квалификации. Хорошо бы перестроить эти курсы, с тем чтобы руководители непрерывно пополняли знания в соответствии с требованием новейших достижений науки и техники в условиях острой нехватки времени. Опрошенные отдают предпочтение кратким, насыщенным, емким курсам (по 2—3 недели один раз в год). Возможны разные формы — краткосрочные программы по общему управлению, программы для вечерних занятий, семинары и даже долгосрочные программы. Но обязательно выполнение общего требования — любая подготовка должна быть ориентирована на настоящее и будущее положение управляющего, нужды организации в целом и отдельного ее 
работника.

  Потребности организации будут удовлетворяться  в том случае, если содержание обучения станут определять не ученые, как это  часто практикуется, а консорциумы  для отдельных отраслей или функций. Консорциумы в данном случае — это форма совместной разработки программ несколькими фирмами какой-либо отрасли с привлечением учебного заведения по управлению. Они уже довольно широко распространены. Новое перспективное направление, по мнению Ч.Мар-герисона и Э.Какабадзе, — создание промышленными и коммерческими организациями учебных программ повышения квалификации университетского типа, которые соединяют формальное обучение с практической деятельностью.  

Правила этики служебных  отношений.
  На  паритетных началах
  Собрания, заседания, совещания — коллективные формы управления. Их эффективность  достигается тогда, когда поставленные вопросы рассматриваются на равных условиях — независимо от должностного положения, возраста, стажа работы и  т.п.
  На  практике эти условия далеко не всегда соблюдаются, особенно руководителями-автократами. Реплика и откровенное навязывание своего мнения, иногда спорного и даже неверного, убивают у подчиненных желание участвовать в обсуждении и вынуждают пребывать в рядах "молчальников". А ведь это не на пользу делу. Поэтому советуем придерживаться такого правила:
  проявляйте  максимум доброжелательности к участникам совещаний. Люди приходят на них для  того, чтобы выработать управленческие решения, в которых в первую очередь  заинтересован руководитель;
  научитесь терпеливо слушать других, не допускайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте  активность участников совещаний.
  Приказ  и просьба
  На  практике хозяйственные руководители дают указания своим подчиненным  в основном в двух формах: приказ и просьба. Однако эти формы используются не всегда в соответствии с ситуацией. Там, где приказ необходим, иногда звучит просительный тон. А где можно  обойтись вежливой просьбой, раздается приказ, да еще с угрозой наказания.
  Мы  не сторонники всепрощающего либерализма. Бездельника, лодыря надо жестко приструнить, а иногда и пригрозить ему наказанием за беспечное отношение к своим  обязанностям. Приказная форма необходима в экстремальных условиях: угроза срыва выполнения важного задания, нарушение правил техники безопасности и т.д. Но не следует превращать жесткие формы указаний в основной метод административного управления. Подчиненные со временем перестают реагировать на угрожающий тон, и эффективность указаний снижается. 
Какие же формы распоряжений уместны в повседневных рабочих условиях? Приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчиненного. Но тон всегда и непременно должен быть вежливым.

  Бесспорно, на производстве часто возникают  напряженные ситуации. В таких  условиях, говорят, трудно удержаться от грубых манер. Мы с этим не согласны. И опыт подтверждает, что в любых  условиях можно сохранить деловой  тон служебных отношений без ущерба для производства, скорее для его пользы.
  Поручения, не входящие в круг обязанностей данного  подчиненного, следует давать в форме  просьбы. Вообще такая форма поручений  воспринимается подчиненными с большим  желанием, и, естественно, выполняются  они охотнее.
  Сформулируем  пятое правило этики служебных  отношений:
  в любых ситуациях сохраняйте самообладание; будьте вежливы, отдавая поручения  подчиненным;
  помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем  приказа.
  Благодарите, но и взыщите
  Поощрения и наказания — существенные инструменты  активизации и воспитания трудящихся. По своему назначению они несравнимы, но опыт показывает, что поощрения -оказывают  большее влияние на трудовую активность людей, чем наказания. Отсюда вывод: надо чаще и умело пользоваться мерами поощрения.
  Отдавая им предпочтение, мы не отвергаем и  мер наказания, но здесь должны соблюдаться  элементарные нормы этики. Неразумно  подходить с одинаковой меркой наказания  к работникам разного возраста, пола и темперамента за сходные проступки. Например, пожилому человеку или женщине лучше высказать замечание в вежливой форме, а легкомысленному молодому человеку или флегматику — публично и потверже.
  Шестое  правило этики служебных отношений:
  будьте  внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это. Простое "спасибо", высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия; 
если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выражения и меры наказания учитывайте возраст, пол и темперамент работника. 
Понять и помочь

  Многим  руководителям приходится вести  приемы посетителей по личным и служебным  вопросам. Это очень ответственная  функция.
  Один  из авторов этой статьи присутствовал на приеме, проводимом директором крупного краснодарского предприятия. Пришла работница с жалобой на другую работницу. Рассказывая о нездоровых отношениях между ними, она расплакалась. В это время зазвонил телефон, и директор отвлекся ... Окончив телефонный разговор, он обратился к посетительнице: "А ну, повторите еще раз, что у вас случилось?" Женщина молчит. Да ей и трудно снова повторять сцену, вызвавшую слезы. Чтобы подобная ситуация не повторялась впредь, директор решил на время приемов отключать телефоны.
  Седьмое правило этики служебных отношений: во время приемов граждан по личным вопросам не отвлекайтесь на другие виды работ, будьте тактичными и справедливыми  в отношениях с посетителями. 
 
 
 
 
 

НОТ для менеджера.
Что должно быть главным для менеджера? Особенно для топ-менеджера? Вопрос не праздный, особенно если учесть, как в последние семь лет экономика страны развивается особенно интенсивно. Так что же?
В пору повального дефицита, когда буквально  все - от станка до болтика - приходилось выбивать с боем, за строительство производства и его отладку директорам давали Героев Труда и печатали в «Правде». Запуск, отладка и поддержание производства в работоспособном состоянии в то время были во главе угла.
Но сейчас мир вокруг изменился. Если мы еще не говорим о кризисе перепроизводства, так это только потому, что рухнувший железный занавес открыл наши рынки для любых импортных товаров, и регулировать их количество в стране стало удобно стандартными таможенными процедурами.
А вот  продать свою продукцию на таких рынках крайне не просто. Поэтому мы искренне радуемся за успехи предприятий, которые если и ориентируются на производство, то на наукоемкое, эксклюзивное и, кроме того, умеют эффективно продать свою продукцию. Оглянитесь на ФГУП ИЭМЗ «Купол». Предприятию в эти дни исполняется 50 лет, и всякое бывало в его истории, но сейчас завод с гордостью докладывает о своих успехах.
Или возьмите пример «Ижмаша». До недавнего времени  ижевчане ставили знак равенства  между словами «Ижмаш» и «разруха». А теперь? Завод готовится встретить 200-летие, и, как говорит Владимир Гродецкий, «мы готовимся к этому замечательному празднику прежде всего тем, что успешно обеспечиваем людей работой, заказами. Это самое главное». Значит, не случайными, а продуманными были изменения в подходе предприятия к работе. Значит, есть заводу что изготавливать и продавать, несмотря на засилье дешевой азиатской техники.
Вспомнился  директор одного из удмуртских предприятий, с которым я разговаривал на днях. Он готов часами расписывать достоинства своей продукции и очень увлекательно рассказывать, как оригинально выстроил производство, но тут же сетует: не понимают его усилий. Не покупают продукцию! И сколько бы ни объясняли директору, что покупается не продукт, а его имидж - он продолжает настаивать на своем и жаловаться на сбыт. Я хочу сказать, что пора производственно ориентированных руководителей прошла. Сейчас на первые роли вышли стратегический менеджмент и управленческий маркетинг. Тот, кто не умеет продавать, проигрывает.
Но главным  ресурсом любой экономики во все  времена был и остается человек. Он производит, он продает, и от того, с какой охотой он идет на работу, зависят успехи и «Купола», и «Ижмаша», и тысяч других предприятий по всей республике и стране.
И приятно, что значимость социальной ответственности нынче понимают многие лидеры самых различных секторов экономики. Не так давно я приезжал на Воткинский завод и был приятно удивлен. Предприятие, озадаченное нынче архисерьезными оборонными задачами, находит время и деньги для того, чтобы выстроить заново заводскую трансляционную сеть, и сделать это на мировом уровне только для того, чтобы рабочих по утрам встречала хорошая песня. Здесь думают не только о станках и ракетах. Здесь думают о людях!  
 
 
 

Предпосылки успешной деятельности предприятия.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.