На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка результатов деятельности персонала: сущность, цели, эффективность

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение____________________________________________________    
     I. Оценка результатов деятельности  персонала: сущность, цели, эффективность.
1.1. Понятие оценки, ее цели и эффективность_________________
1.2. Самооценка  руководителя: сущность и цели_______________
     II. Характеристика методов оценки  работы.
2.1. Стандарты  и нормативы, оценочные шкалы  и оценка рабочего поведения_______
2.2. Методы ранжирования, заданное распределение и управление  по целям________     III. Анализ  проведения оценки результатов работы персонала.
3.1. Изучение  результатов оценки и ошибки  при ее проведении__ 
Заключение_________________________________________________
Список используемой литературы______________________________
Приложения
    
    
                                 Введение                                
Когда следует  работнику увеличить заработную плату или перевести его на
другую должность  с понижением или повышением его  статуса? А при каких
обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы  были и будут одними из
самых важных и  актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно
получить лишь на основе оценки эффективности труда  работников.
Кроме того, оценка работы персонала может служить  в качестве инструмента,
способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед
организацией  и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только
хорошо разбираться  в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы,
лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при
принятии решений, связанных с развитием работников.
В этой связи  целью данной работы является рассмотрение процесса оценки
результатов деятельности персонала. Для достижения поставленной цели были
поставлены следующие  задачи: во-первых, рассмотреть цели оценки результатов
работы и от чего зависит ее эффективность; во-вторых, описать те методы
оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое
распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны
и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи; и в-
третьих, проанализировать результаты оценки.
Для раскрытия  темы данной курсовой использовалась в основном учебная
литература в  силу недостаточной ее освещенности в периодических изданиях, что
в свою очередь объясняется нехваткой практических данных.
    
              I. Оценка результатов деятельности  персонала:             
                      сущность, цели, эффективность                     
               1.1. Понятие оценки, ее цели и  эффективность              
     Оценка  результатов деятельности работника  – это систематическое изучение
процесса труда  индивида и его достижений; полученные данные обычно используются
для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке
результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов
                           и к анализу их динамики[3].                          
                   Цели оценки результатов деятельности                  
Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении
степени эффективности  его труда. Оценка требует, чтобы  руководители собирали
информацию о  том, насколько каждый работник выполняет  делегированные ему
обязанности. Сообщая  эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует
их о том, как  хорошо они справляются со своей  работой, и дает им возможность
исправить свое поведение, если оно ни соответствует  принятому. Вместе с тем,
оценка результатов  деятельности позволяет руководству  определит наиболее
выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на
более привлекательные  должности.
     Административные  цели: повышение по службе, понижение,  перевод, прекращение
трудового договора. Каждая организация должна выполнять  оценку труда своего
персонала для  принятия административных решений  о повышении, переводе и
прекращении трудового  договора. Продвижение по службе помогает организации,
поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые  уже проявили свои
способности. Оно  помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к
успеху, достижениям  и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ
признания выдающегося  исполнения работы. Однако при принятии решений о
продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет
способности для  эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень
многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность
заведующего. В  результате они теряли хорошего продавца и приобретали
посредственного заведующего.
Перевод можно  использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех
случаях, когда  руководство считает, что он или  она будут работать более
эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях,
когда человек  работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем
или прошлыми заслугами  руководство считает, что прекращение  трудового
договора с  ним было бы неэтичным. В такой  ситуации перевод представляет собой
понижение в  должности, и бедняга оказывается  на такой должности, где он или
она еще могут  приносить какую-то пользу, но не будут  блокировать карьеру
способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей
организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и
предоставили  достаточные возможности для  ее улучшения, но работник не хочет
или не может  работать по стандартам организации, трудовой договор с ним
должен быть расторгнут во имя реализации целей  организации. Какова бы ни была
административная  ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки
результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
     Информационные  цели. Оценка результатов деятельности  нужна и для того,
чтобы можно  было информировать людей об относительном  уровне их работы. При
должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он
или она работает, но и что конкретно является его  силой или слабостью и в  каком
направлении он может совершенствоваться.
     Мотивационные  цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет
собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников,
администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой
или повышением в должности. Систематическое положительное  подкрепление
поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к
аналогичному  поведению в будущем.
Таким образом, информационные, административные и  мотивационные функции
оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е.  информация, ведущая к
административному решению о повышению по службе, должна положительно
мотивировать  человека к хорошей работе.
              Эффективность оценки результатов  деятельности             
Наибольшая трудность  применения систем оценки заключается  в том, чтобы найти
способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит
производительность  труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах
деятельности  работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста,
или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов
по сравнению  с остальными работниками за определенный промежуток времени,
бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как
предпринимателю оценивать производительность труда  администратора гостиницы
или менеджера  среднего звена на крупной телевизионной  станции или профессора,
читающего лекции в университете? Хотя общую производительность труда в
организации можно  измерить, часто она не связана  напрямую с различными
функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-
техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда  работников необходимы
дополнительные  критерии, такие, как уровень популярности данной организации у
потребителей, поведение  работников по отношению к своим  коллегам и
потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и
мастерство.
В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или
иную систему  оценки результатов трудовой деятельности[12]. Однако
эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее
часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим
начальником. Поэтому  он должен обладать способностью точно  оценивать работу,
не основывая  свою оценку на личном отношении к  подчиненному. Он также должен
уметь довести  эту оценку до подчиненного. Это  может оказаться довольно
трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не
проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных  проблем
руководители  могут выступать против формальных систем оценки результатов
деятельности  персонала.
Интенсивные исследования оценки результатов работы привели  к ряду важных выводов[12]. Один из них  заключается в том,
что критика  не является эффективным способом информирования персонала о
недостатках в  его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения.
Подчиненный в  этом случае более озабочен тем, чтобы  защитить себя, а не сутью
проблемы и  не способами улучшения работы. Как  писала одна группа авторов,
«для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к
взаимному общению  и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную
позицию». Для  этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без
каких-либо угроз  обстановку, в которой его подчиненные  могли открыто обсудить
свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель  должен четко понимать различие между  критикой и оценкой работы.
Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной
информации и  должной обратной связи руководитель должен разрешить
двустороннюю  конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения
работы.
Второй вывод  исследования  заключается в том, что метод
выдачи подчиненным  раз или два раза в год информации с оценкой их работы
неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух
официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку
необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно  или так часто,
как этого требует  ситуация. Если подчиненный работает по новому
краткосрочному  проекту, то его работу нужно оценивать  два или три раза в
месяц. Если подчиненный  не уверен в своих способностях, руководитель может
обсуждать его  успехи с ним раз в несколько  дней, чтобы воспитать в нем
уверенность в  себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками
руководитель  может беседовать по мере необходимости  для поддержания контроля
над ними.
Третий вывод  исследования заключался в том, что  не
следует обсуждать  вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате
одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать  на отдельных
встречах с  ним, а не вместе с административными  мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас МакГрегор  настоятельно выступает в пользу оценки трудовой
деятельности, ориентированной  на результаты труда[12]. Он утверждает, что
традиционные  оценки не являются адекватными, поскольку  они сфокусированы на
основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с
коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает  руководителя быть
пристрастным, а  не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что
у него плохие отношения  в коллективе, то это несет очень  мало информации о
том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе.
Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны
определить согласованные  цели, которые будут использованы как стандарт для
будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель
должен выдать подчиненному информацию, в которой  описывалось бы его
желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые
производственные  цели.
Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов
трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование  носило двусторонний
характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его
или ее работа не соответствует стандарту, что могло  послужить причиной этого
и что будет  предпринято для исправления  положения.
          Национальная практика оценки  результатов деятельности         
Национальная  практика формальных оценок результатов  труда сугубо
индивидуальная. Например, в Финляндии она не пользуется популярностью (даже в
крупных организациях), а во многих хорошо известных японских компаниях она
носит не такой  формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В
Великобритании  в последние годы практика оценок претерпела существенные
изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно  работа менеджеров
среднего звена  крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня
она производится в различных компаниях и среди  разных групп работников. Более
того, она приобретает  все большую популярность в общественном секторе[3].
Исследование  методики проведения оценки результатов  деятельности в 306
организациях Великобритании (1986) показало, что
   -        18 % организаций не имеют официально  утвержденных методик оценок.  
-        Наблюдается существенное увеличение  случаев применения систем оценок
в отношении  работников основного производства.
-        Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.
-        В 40% методик предполагается зависимость  уровня заработной платы от
результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня
заработной платы  в то же самое время, что и оценку выполнения работы.
-        Подготовку к проведению оценки  проводят 78% организаций.
-        Почти всегда (98%) в роли проверяющего  выступает непосредственный
начальник[3].
Большинство организаций  разных стран объединяет широкое  применение
показателей оценки результатов деятельности для определения  уровня заработной
платы сотрудников (табл. 1, приложение 1)[3].
Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые
изменения используемых в них критериев (индивидуальные черты работников, их
поведение на рабочем  месте, результаты работы, достижение поставленных целей
в течение определенного  периода и т. п.). Так, на одном из британских
заводов, на котором  использовалась система всеобщего  управленческого
контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов
труда, поскольку  менеджмент пришел к выводу, что  «школьная практика»
настраивает сотрудников  друг против друга. Сегодня акцент делается
исключительно на выявлении необходимости в  подготовке и обучении сотрудников
организации.
              Оценка в организациях Великобритании  и Франции             
Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная
видеозапись с  рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения
были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к оценке труда
работника:
-        Процесс оценки во Франции  осуществлялся намного дольше (три  часа по
сравнению с  примерно одним часом в Великобритании).
-        В собеседовании принимали участие  три, а не два человека (сотрудник,
его непосредственный начальник и их общий руководитель).
-        Во французских организациях  анкеты самооценки включали существенно
больше вопросов[7].
                    1.2. Самооценка: сущность и цели.                   
В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам
руководства, но часто она носит экономический  и прагматический характер.
Основной проблемой  считается результат руководства, а не процесс
взаимодействия  с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт
руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским
стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль
хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» – отец), т. е.
готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных
японских детей. Другие руководители пытаются стать  «равными среди равных», но
и они получают нежелательный эффект. Почему же известные  методы не помогают?
Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает
одно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление
подчиненного  нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая
возможная причина  расхождения между намерениями  менеджера и реакцией
окружающих – различие в его мотивах и их действиях.
Исследования  показали, что в темпераменте и  характере руководителей высшего
звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к
сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение  к людям,
уживчивость и  эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность,
высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство  долга), развитое
самосознание.
Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и
интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект
побуждают, как  правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству
другими. Такие  люди часто руководствуются девизом  «идеи лучше объединить в
одной голове, чем  в одной комнате».
Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру (табл. 2, приложение 2)[7]
находится обычно посредине между его оценкой  наиболее и наименее
предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной  оценке по
десятибалльной  шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже,
наиболее предпочитаемого  и наименее предпочитаемого для  руководителя
сотрудника и  самого себя (9 баллов – высший уровень  развития качества, 0 –
его полное отсутствие).
Подсчитывается  средний балл: наиболее предпочитаемому  сотруднику (+) по
первым десяти качествам; результат обозначается «Деловые качества (+)»; по
вторым десяти качествам – «Личные качества (+)». Аналогично наименее
предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем  вычисляется средний балл
по всем 20 пунктам  – «Общие качества - ОК» для наиболее предпочитаемого «ОК
(+)», наименее  предпочитаемого «ОК (+)» коллег  и для самого себя «ОК (я)».
       Полученные показатели позволяют  судить об особенностях самооценки:      
1. Насколько  дифференцированно руководитель  может оценивать других людей и
себя: об этом можно  судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы
для оценки, как  себя, так и сотрудников – всю  шкалу, или только ее часть.
Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие – сотруднику
(+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не
предпочитаемых  им людей и недостатков – у  предпочитаемых. Разнообразны ли
оценки, которые  поставлены самому себе, или использовались в самооценке
какие-то постоянные цифры?
2. Какие качества  больше ценятся в себе: личные или деловые? Сравниваются
ЛК(+) и ДК(+) –  менеджер ценит этого человека за его личные или деловые
качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает  руководитель
непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что  какими-то чертами они
похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?
3. Где расположит  себя руководитель на условной  шкале, где максимум будет
средняя оценка сотрудника (+), а минимум – сотрудника (-)? Для этого
сравниваются  оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):
    
0                            (-)                              Я
(+)                              9
К какому из них  руководитель ближе по своей самооценке? По каким из данных 20
качеств он ближе  к одному, а по каким – к  другому? Можно нарисовать такие же
шкалы для личных и деловых качеств. Что может  узнать руководитель о себе,
своем отношении  к себе? Есть ли качества, по которым  он превосходит коллегу
(+)? Что это  за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-)
превосходит его?
Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим
поведением и  заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у
которого группа работала эффективно) различие между  его итоговой, средней
оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги  небольшое. Такой
руководитель  неоднозначно и непредвзято оценивает  своих сотрудников: «этот
совсем плохой»  или «этот во всем хороший» и видит  достоинства
непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние  оценки, в силу своих
особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой
руководитель  видит «тождество противоположностей»  в людях, он не поляризует
коллектив, что  способствует более эффективной  работе его сотрудников.
В структуре  мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько
опережать направленность на взаимные действия, а на третьем  месте должна быть
направленность  на личные достижения. Вопросы мотивации  находятся сейчас в
центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет
мотивации, производительность – от человека, ценностное руководство (т. е.
руководство, при  котором они трудятся, причем эта  идея должна быть
конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), -
вот принципы работы преуспевающих , эффективных компаний.
Итак, оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса труда
и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля
за деятельностью  сотрудника, а также в системе  мотивации.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:
административной, информационной и мотивационной. Для  достижения указанных
целей разработаны  разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению
которых посвящена  следующая глава курсовой работы.
                 II. Характеристика методов оценки работы                
              2.1. Стандарты и нормативы, оценочные  шкалы и             
                        оценка рабочего поведения                       
Выделяют следующие  основные методы оценки работы персонала:
-        Установление стандартов и нормативов
-        Оценочные шкалы
-        Оценка рабочего поведения
-        Ранжирование
-        Заданное распределение
-        Управление по целям
Часть из них  будет рассмотрена в данном параграфе.
                   Установление стандартов и нормативов                  
При использовании  этого метода оценка работы заключается  в установлении
стандартов и  нормативов и в последующем сравнении  рабочих показателей каждого
работника с  этими стандартами. Данный метод  чаще всего применяется в условиях
производства. В  целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться
такие показатели, которые могут быть достигнуты средним  работником. Рабочие
стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы
за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 3 приводятся
примеры рабочих  стандартов (приложение 3)[10].
        Методы нормирования позволяют  дать ответ на три главных  вопроса:       
1.      Каковы реальные возможности  каждого работника?
2.     Как можно наилучшим образом применить способности того или иного
работника при  выполнении отдельных операций?
3.      Сколько времени должно занимать  выполнение отдельных операций?
Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие
цели и рабочие  нормативы, эффективность работы всего  подразделения измеряется
степенью соответствия между достигнутой и нормативной  производительностью
труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на
отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов
повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает,
что подразделение  успешно работает над выполнением  задач организации.
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы
каждого сотрудника с определенным эталоном, а также  для сравнения его работы
с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству
иметь реальную картину работы всех работников той  или иной специальности или
квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе
этот метод  является одним из самых надежных средств.
         Условия успешного применения  программ нормирования труда        
1. Нормативы  следует определять на основе  более эффективного способа
выполнения той  или иной операции (работы).
2. Необходимо  уделять должное внимание вопросам  поддержания на высоком уровне
трудовой мотивации  работников.
3. Работа должна  быть организована и определена  таким образом, чтобы каждый
человек четко  знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство.
4. Следует обеспечить  поддержку программы со стороны  рядовых исполнителей.
После определения  нормативных показателей для  конкретных видов работ можно
установить соответствие уровня рабочих показателей с  тем или иным разрядом. В
качестве примера  приведены тарифные разряды из соглашения о тарифных ставках
от 5 марта 1994 г. для металлообрабатывающей промышленности Нижней Саксонии
(приложение 4)[10].
Специалисты в  сфере управления производительностью  утверждают, что высокой
производительности  достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом
часто самым  сложным для специалистов по организации  труда оказывается убедить
коллектив, что  новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к
большому «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую
работу платить  меньше. Поэтому при составлении  нормативов и их пересмотра
следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны
понимать, что  такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их
необходимо убедить  в том, что затраты времени  оговоренные в нормативе,
являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал  индивидуальный
подход для  повышения готовности работников работать в соответствии с
нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.
Преимущество  подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в
данном случае оценка эффективности работы персонала  основывается на
объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты
(нормативы) для  оценки рабочих показателей, они  не только должны быть хорошо
обоснованы, но и восприниматься работниками как  справедливые.
                               Шкалы оценки                              
Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у
работников деловых  качеств, склонность к определенным видам рабочего
поведения или  готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы
оценки предполагают использование специальных оценочных  форм. Оценочная форма
(бланк) состоит  из ряда шкал, оценивающих разные  аспекты работы, такие, как
профессиональные  знания, качество и количество работы, способность к
самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое
(табл. 4, табл. 5, табл. 6)[1].
При заполнении оценочной формы руководителю или  другому человеку,
производящему оценку, предлагается на основании  предлагаемой шкалы оценить
деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего
поведения. Эти  формы могут использоваться как при проведении аттестации, так
и в практике работы оценочных центров.
                Разработка шкал оценки рабочего  поведения               
По большому счету, универсальных оценочных  форм не существует. Перед
специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача
конструирования таких оценочных шкал, которые  бы максимально учитывали
специфику организации  или особенности выполняемых  работ. Хорошо
сконструированный инструмент оценки отличает: использование  стандартной
процедуры оценки, что облегчает сравнение работников; относительная простота
заполнения оценочной  формы; такие инструменты хорошо принимаются как
оценивающими, так  и оцениваемыми.
Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего поведения
персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет
использовать  эти оценочные шкалы. Для этого  часто бывает необходим ряд
встреч. Обычно разработка проходит в три этапа:
I. Составление  перечня наиболее существенных  характеристик работника,
оказывающих влияние  на эффективность его работы (профессиональные знания и
навыки, личностные особенности и др.).
II. Определение  образцов эффективных и неэффективных  видов рабочего
поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы,
примеры эффективного и неэффективного поведения, способы  и методы выполнения
работы или  рабочие навыки. Для каждой оцениваемой  составляющей эффективной
работы надо написать как можно больше соответствующих  поведенческих
проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с
соответствующими  показателями эффективности. Для того, чтобы соответствующие
образцы поведения  были включены в шкалу для оценки данной составляющей
эффективной работы должно быть достигнуто согласие 60-80% оценивающих
(экспертов, руководителей). В работе над опросником следует  избегать нечетких
формулировок, способных  привести к появлению расхождений  в их понимании со
стороны оценивающих.
III. Присвоение  шкальных значений каждой поведенческой  характеристике внутри
каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом – оценки должны
покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться  к какому-то одному полюсу
шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных
формах, могут  быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в
зависимости от того, какой вклад вносит тот или  иной вид поведения в общую
эффективность работы. Например, для определенной категории работников
проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление
творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем – 0,4, а
дисциплинированность  – 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные
характеристики  поведения относятся к числу  ключевых, но организация по-
разному оценивает  их вклад в конечные рабочие результаты: творчество,
самостоятельность и проявление инициативы ценятся  выше дисциплинированности.
При проведении окончательного итога оценки по каждому  оцениваемому показателю
умножается на соответствующий коэффициент.
                    Проблемы использования шкал оценки                   
-     Один  из основных недостатков использования  таких шкал заключается в
том, что для  их разработки требуется много времени  и высокая
заинтересованность  исполнителей (разработчиков, экспертов  и руководителей,
производящих  оценку).
-     Для  разных категорий работников  надо разрабатывать свои шкалы.
-     Разные  люди, производящие оценку, в зависимости  от образования,
имеющегося опыта  и личностных особенностей, могут  по-разному понимать
содержание оценочных  шкал.
-     Серьезной  проблемой является выбор оцениваемых  сторон рабочего
поведения. В  оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы
трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо
связаны с содержанием  профессиональной деятельности оцениваемых работников.
При этом существует опасность не включить в оценочную  форму такие
характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.
-     При  использовании оценочных шкал  свой негативный вклад могут  вносить и
распространенные  психологические ошибки, возникающие  в процессе оценки:
эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности  и строгости.
Подробнее эти  ошибки будут рассмотрены позже.
                        Оценка рабочего поведения                       
При оценке (или  самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы,
содержащие утверждения  или формулировки, которые описывают  эффективные и
неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду
параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных
целей. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает
«Да» или «Нет»  на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает
знаком «+»  нужный вариант ответа (табл. 7, табл. 8)[9].
Дополнительные  трудности, связанные с использованием этого метода,
заключаются в  том, что образцы поведения, которые  для одной профессиональной
группы могут  рассматриваться как эффективные, в работе представителей других
профессий могут  не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной
группы требуется  или разработка новых, или соответствующая  адаптация
(«подгонка») уже  существующих батарей вопросов, что требует достаточно
высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие  оценочные формы, и
больших затрат времени.
При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при проведении
аттестации используется и самооценка. Это возможно для  работ, предполагающих
четкую регламентацию  и определенные конечные результаты. В этом случае
работник сам заполняет на себя специальную форму, предварительно
подготовленную  кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной
комиссией и  обсуждает со своим непосредственным руководителем.
Данный метод  полезен при решении задач, связанных  с развитием работников,
поскольку он позволяет  рассматривать их работу и получаемые результаты через
призму конкретных образцов поведения, что дает возможность  руководителю
наметить основные направления совершенствования работы каждого из его
подчиненных.
Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных
позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных  с повышением
эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей
навыки анализа  и установления причинно-следственных связей между рабочим
поведением и  рабочими результатами подчиненных.
2. 2. Методы ранжирования, заданное распределение и управление  по целям. 
В данном параграфе  детально изучены вторая группа методик оценки работы
персонала.
                           Методы ранжирования                          
В работе руководителя большое значение имеют такие  методы оценки работы
подчиненных, которые  дают возможность производить сравнение  работников друг с
другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое
сравнение можно  произвести, используя методы ранжирования. Эти методы
характеризуются тем, что они:
                        -        просты в  использовании;                       
-        позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
-        дают информацию, необходимую для  принятия административных решений
(повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение  в должности и др.).
                           Прямое ранжирование                          
Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку,
проранжировать  работников, входящих в оцениваемую  группу, по какому-то
определенному показателю (например, профессиональная компетентность,
самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого
плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее
эффективного. В  этом случае самый лучший работник получает самый высокий
ранг, а худший – низший.
Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников
оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование
по каждому  из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования
могут быть сведены  в таблицу 9(приложение 8)[10].
Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного
работника для  организации.
                        Чередующееся ранжирование                       
Рассмотрим данный метод на конкретном примере.
Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному
критерию –  ценности работника для организации (подразделения). Фамилии
работников, которые  должны быть проранжированы, перечисляются  с левой стороны
листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника  из списка,
зачеркнуть его  фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с
правой стороны  листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника,
зачеркнуть его  фамилию и написать ее последней  с правой стороны. Этот процесс
затем повторяется  затем для всего списка. В результате получается полный
список работников с правой стороны листа, где они  проранжированы от самого
ценного до наименее ценного.
Для оценки работников с использованием чередующегося  ранжирования может также
применяться любой  другой критерий: способность к наставничеству,
производительность, качество работы и др.
                             Парные сравнения                            
Этот метод  также лучше всего проиллюстрировать  на примере. Предположим, что
оценивающему  надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников
перечислены с  левой стороны листа. Затем оценивающий  сравнивает первого
работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как,
например, производительность труда. Если оценивающий считает, что  у первого
работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+»
против имени  первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим,
четвертым, пятым  и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+»
ставится против имени того работника, который имеет более высокую
производительность  труда или который делает больше работы в каждой из
сравниваемых  пар. Процесс повторяется до тех  пор, пока каждого работника не
сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое
большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по
выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как  наименее
эффективный.
Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные
матрицы (табл. 10, приложение 8)[10].
Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он
становится очень  громоздким, когда оценивается большое  количество работников.
Количество сравнений  можно определить по формуле:
Количество сравнений = N (N – 1)/2, где N – число работников.
Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.