На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ трудовых ресурсов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение 3
1. Экономическое значение и роль персонала в повышении эффективности производства 5
1.1. Особенности и специфика управления персоналом на предприятиях пищевой отрасли 5
1.2. Методика определения эффективности управления персоналом 13
1.3. Основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов в пищевой промышленности 20
2. Анализ использования персонала на ОАО «Бурятхлебпром» 23
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия. Основные технико - экономические показатели 23
2.2. Анализ состава и структуры персонала 28
2.3. Анализ уровня организации труда рабочих 31
2.4. Анализ основных показателей, характеризующих уровень использования персонала 34
3. Пути улучшения использования персонала на ОАО «Бурятхлебпром» 37
3.1. Совершенствование состава и структуры персонала 37
3.2. Мероприятия, направленные на улучшение 40
и эффективное управление персоналом 40
3.3. Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий 42
Заключение 46
Список использованных источников 48
Приложения 50 
 

 

Введение
    В меняющемся мире, где природные ресурсы, технологии и капитал перемещаются очень быстро и обладают высокой  возможностью быть скопированными, на первую позицию выходят социальные системы, и, прежде всего система  эффективного управления персоналом.
    Актуальность проблемы заключается в том, что необходимо уделить особое внимание руководителей и руководящих должностей в повышении эффективном управлении персоналом, разрабатывать и рекомендовать стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру.
    Руководители  должны постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, а  также оценивать изменения, происходящие в деятельности фирмы.
    Успешное  развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры по персоналу должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, персонала фирм.
    Важное  значение приобретают адаптация  и практические рекомендации по применению тех или иных статистических методик  для оценки эффективности управления персоналом на фирмах, действующих  в условиях переходного периода, кроме того, отсутствуют общепринятые методики оценки эффективности управления персоналом, нет форм статистической отчетности, в которых проводилась бы оценка в чистом виде.
    Исследования  в области повышения эффективности  управления персоналом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость  возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда  появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения.
    В оценке эффективности управления персоналом большое значение имеет изучение факторов влияющих на мотивацию персонала. Условием, оказывающим влияние на адекватность оценки эффективности, является точность статистических данных, правильно организованный сбор информации. Интерес представляет выявление основных факторов влияющих на эффективность управления персоналом, рост которых следует стимулировать в первую очередь. Решение этих проблем будет способствовать дальнейшему росту эффективности управления персоналом, что отвечает актуальным задачам, стоящим перед экономической наукой.
    Все это обуславливает актуальность выбранной темы исследования. Данное исследование ставит целью выявление наиболее эффективных инструментов управления человеческими ресурсами на предприятии.
    Объектом  исследования является управление персоналом на примере предприятия ОАО «Бурятхлебпром».
    Предметом исследования являются организационно-экономические  отношения, под воздействием которых  формируются и получают дальнейшее развитие методы управления персоналом.
    Практическая  значимость работы заключается в  том, что в ней содержатся предложения  по решению актуальной задачи, состоящей  в повышении эффективности управления персоналом. 
 
 
 
 

1. Экономическое значение  и роль персонала  в повышении эффективности  производства
1.1. Особенности и  специфика управления  персоналом на  предприятиях пищевой  отрасли
      Из  всех подотраслей пищевой промышленности хлебопекарная, пожалуй, одна из наиболее сложных с точки зрения бизнеса.
      Производство  хлебобулочных изделий сосредоточено, прежде всего, на хлебозаводах (более 90% объёма). В России имеется более 10 тыс. хлебозаводов (в том числе 1,5 тыс. крупных) и пекарен. Их мощности позволяют выпускать около 25 млн. тонн хлеба и хлебобулочных изделий  в год.
      Специфика рынка хлеба и хлебобулочных  изделий определяется тремя факторами:
- социальной значимостью этого продукта;
- отрицательной эластичностью спроса по цене;
- небольшим сроком хранения продукта и, как следствие, географическими ограничениями рынка, на котором может действовать один оператор.
      Социальная  значимость хлеба, постоянный административный контроль за ценами на него, невозможность  существенного повышения цены на товар при достаточно свободных  ценах на сырье: муку и зерно приводит к падению рентабельности выпуска  этого продукта и неперспективности  отрасли с точки зрения потенциальных  инвесторов.
      С другой стороны, хлеб - это товар  постоянного спроса. Его можно  отнести к товарам с отрицательной  эластичностью спроса по цене (так  называемые «товары Гиффена»): чем  ниже доходы потребителей, тем больше они потребляют этот продукт. Это  понятно: в таких случаях именно хлебом население заменяет белковые продукты – мясо, молоко. Подобная ситуация в полной мере проявилась в период кризиса 1998 года, когда производство и потребление хлеба существенно  выросло. Однако улучшающаяся в последние  несколько лет экономическая  ситуация в стране привела к уменьшению объемов производства хлеба на 85 – 90 % в год. Соответствующие данные Госкомстата РФ в региональной разбивке приведены нами в приложении (см. приложение 1).
      Таким образом, для того, чтобы эффективно развивать бизнес, производители  должны пойти по одному из двух возможных  путей:
-   Выпуск дешевого хлеба с низким содержанием жиров и сахара.
- Расширение ассортимента, брендирование своей продукции при постоянном повышении качества.
      Крупные комбинаты, лидеры рынка, а такие  есть практически в каждом российском регионе, могут реализовать одновременно оба подхода, ориентируясь как на сегмент малообеспеченных граждан, так и на растущий средний класс. Однако даже небогатые люди, покупая  дешевый хлеб, обращают внимание на его качество. Кроме того, низкое или нестабильное качество хлеба  может стать причиной для негативных настроений, а потому, находясь в  состоянии перманентных выборов, власти не могут допустить подобных настроений и оказывают давление на предприятия.
      Особенность производства и потребления хлеба  заключается в том, что короткие сроки реализации не позволяют потребителю  делать запасы хлеба, а производителю  вывозить его на большие расстояния. По данным Информационного агентства  “Бинк”, основным критерием при  выборе хлеба для потребителя  является свежесть продукта (81%). Таким  образом, производители вынуждены ориентироваться, прежде всего, на местные рынки.
      Сокращение  возможностей вести конкурентную борьбу вкупе с упоминавшимся уже  общим уменьшением рынка, ограничили свободу маневра участников рынка  и сделали практически очевидными принимаемые ими решения.
      Прежде  всего - это эксплуатация оборудования, позволяющего достичь стабильно  высокого качества продукции, позволяющего гибко изменять как объемы производства, так и ассортимент продукции  и, наконец, позволяющего
 

      
максимально снижать производственные затраты.
      Увы, имеющееся на большинстве наших  предприятий оборудование 30 – 50-летней давности не удовлетворяет этим требованиям.
      Пищевая промышленность - одна из самых многочисленных по персоналу отраслей. Даже в самом  небольшом населенном пункте обязательно  найдется такое предприятие. Работники  для этой сферы нужны постоянно.
      В пищевой индустрии численность  персонала растет из-за значительного  роста предприятий. Благосостояние граждан улучшается, а с ним  и уровень потребления - не в последнюю  очередь продуктов питания, что  позволяет наращивать темпы отрасли. Так, в первом квартале 2009 г. рост производства в пищевой промышленности составил 51% (по данным Росстата). 
      Увеличение  объема производства требует новых  работников. Потребность в постоянном поиске бывает также вызвана высокой  текучестью кадров. Это считается традиционно самой большой проблемой пищевых предприятий в целом. Причем самая большая брешь образуется в категории непрофессиональных рабочих и обслуживающего персонала. Быстрее других сменяются такие работники, как водители и экспедиторы, работники разделочных цехов и конвейеров, продавцы и лоточники, грузчики и работники склада, т. е. кто, связан с тяжелыми условиями труда. Часто меняют место работы бармены и официантки. Они ищут себе место «теплее» или бывают пойманы на мошенничестве и грубости. Средняя текучесть кадров равна 50% в основном из-за этих категорий. 
      Смена стиля, внедрение более прогрессивных  и безопасных технологий, улучшение  условий труда, изменение графика  работы, прибавка в зарплате или  изменение системы премиальных, а иногда и уход босса – самодура, и разрешение официально покупать изготовляемую  продукцию по закупочным ценам порой  творят чудеса и останавливают бегство  персонала.
      В компаниях пищевой индустрии  нельзя говорить о четко выстроенной  системе, поэтому на производстве новичков обучает чаще всего опытный работник. Возможность хорошо обучиться своему делу часто задерживает работника  на одном месте, но многие предприятия  не создают систем подготовки кадров, объясняя тем, что найм ведется только среди опытных специалистов. Во многих компаниях вхождение новичков в  курс дела протекает стихийно. 
      Эксперты  выделяют следующие этапы адаптации: собеседование во время приема; испытательный  срок; аттестация или проверка квалификации.  
      В процессе адаптации каждому новому сотруднику, независимо от его опыта  работы, рассказывают о компании, об особенностях корпоративной культуры, о продукции, с которой компания работает, о документообороте, принятом в компании и т. д. - словом, все  то, что делается и в других отраслях. В редких компаниях информация для  новичков сделана в виде справочника.  
      Но  есть и особенность. В отличие  от многих фирм в пищевой индустрии  помимо непосредственного руководителя вводное собеседование с новым  сотрудником, как в «старые добрые времена», проводят инженеры по охране труда и технике безопасности, особенно на производстве. Иногда человек, работающий непосредственно на производстве, проходит техническое обучение для  работы на каком-то особом оборудовании, но такое обучение, как правило, уникально  и проходит внутри подразделения. 
      Программы развития для сотрудников отдела офисов и продаж не намного отличаются оттого, что делается в других отраслях. Типичные формы их обучения: тренинги, корпоративные университеты и школы, стажировки, смежное обучение.
      Наиболее  популярным способом обучения персонала  являются тренинги, как внешние, так  и внутренние. По мнению экспертов, необходимо проводить тренинги не менее двух-трех раз в год, однако не все компании следуют данному принципу. Некоторые компании вообще отказываются от обучения персонала.
      Тренинги  проводятся как штатными тренерами  в крупных компаниях, так и  ведущими специалистами компании или  приглашенными консультантами. Основную тематику сегодня составляют специализированные тренинги и тренинги по продажам своего вида продукта. В компаниях есть тренинги, посвященные изучению компании и продуктов, которые она выпускает, и даже теме корпоративной культуры.
      В некоторых компаниях используется такой подход, при котором производственных рабочих готовят для выполнения смежных функций. Это позволяет  использовать работника на смежном  направлении в том случае, если требуется срочно заменить выбывшего  работника, например в период отпуска  или больничного. В компаниях  также проводят стажировки, как для  новых сотрудников, так и для  членов уже существующей команды.
      Все работодатели мечтают брать на работу высококвалифицированных «готовых работников», но в пищевой отрасли  потребность в работниках настолько  высока, что система подготовки кадров явно запаздывает, поэтому приходится брать неопытную молодежь и людей, перешедших из других сфер. 
      Отношение к молодым специалистам у руководителей  подразделений и служб персонала  в пищевой отрасли неоднозначное. Текучесть среди молодежи самая  высокая. Но одни работодатели (чаще всего  иностранные компании) готовы брать  «неиспорченный кадровый материал»  и создавать свои корпоративные  системы доводки кадров, другие (чаще всего российские компании, сформированные на основе советских предприятий) - предпочитают не работать с выпускниками вузов и молодежью без образования, а тратить больше время на переманивание проверенных профессионалов. Впрочем, есть и другие тяготы. 
      Высокая текучесть персонала вынуждает  не особо разбираться в том, какими навыками они обладают. А подготовка кадров на предприятиях развита, как  правило, недостаточно. То есть, нет  налаженных «корпоративных школ». Наставничество - самая распространенная форма обучения.  
      По  словам экспертов, длительность периода  «вхождение в профессию» в зависимости  от позиции составляет от одного месяца до полугода, при среднем испытательном  сроке два-три месяца. Все это  время производственные специалисты  закреплены за наставником, который  чаще всего является менеджером среднего звена. Новый сотрудник обучается  по специальной программе, по окончании  которой проводится аттестация, по результатам последней ему присваивается  разряд. Во многих компаниях наставничество используется не только для производственных специалистов, но и для менеджеров. Разница же заключается в уровне менеджера, исполняющего роль наставника.  
      В производстве передача знаний идет легче, отчасти потому, что этот процесс - нагляден. Однако, по словам экспертов, существуют и некоторые проблемы с наставничеством, потому что мастера  не готовы тратить свое время на новичков. Для них - это потеря в  заработке. Например, торговые представители  не готовы тратить время на передачу знаний новым сотрудникам, поскольку  не записывают в формализованном  виде свои технологии продвижения товаров. У них практически отсутствует  навык ведения отчетности: они  привыкли «держать всю информацию в  голове». Тем более никто не хочет  делиться базой данных клиентов и  секретами успешных продаж. Одна из задач специалистов заключается  в решении этой проблемы, поэтому  на роль наставников выбирают людей, которые мотивированы продвижением по карьерной лестнице и более охотно идут на такую дополнительную работу.
      В настоящее время пищевая индустрия развивается и увеличивается число персонала в компаниях, усложняются и задачи сотрудников служб персонала. Мнения экспертов в вопросе трудностей в работе службы персонала разделились. Одни уверены, что сложностей в работе нет. Другие считают, что их становится больше с каждым годом. 
      Российские  предприниматели охотно вкладывают деньги в открытие нового предприятия  питания, потому что оно может  окупиться с высокой долей  вероятности. Одновременно на нашем  рынке появляется все больше иностранных  фирм, которые покупают производственные предприятия пищевой промышленности. Рост конкуренции и внедрение  новых технологий вызывает потребность  в персонале более высокой  квалификации. А рынок труда не может удовлетворить такую потребность. Система ПТУ пищевой промышленности развалилась. Коммерческие курсы не могут предложить полноценную систему  подготовки кадров. 
      При этом начинается высокая конкуренция  между работодателями за кадры. Основу штата компаний в пищевой индустрии (до 90% сотрудников) составляют работники  производства. Поэтому при планировании подбора персонала наивысшим  приоритетом обладают производственные специалисты. Технологи, мастера, квалифицированные  рабочие составляют главную статью кадрового дефицита. Но также появился новый список работников, нужный в  этой отрасли: торговые представители; мерчендайзеры; бренд-менеджеры; бухгалтеры и экономисты со знанием МСФО (международные  стандарты финансовой отчетности). 
      Но  наиболее проблемными вакансиями для  рынка пищевой индустрии считаются  бренд-менеджер; директор по маркетингу; директор по производству. Такие профессионалы  в нашей стране есть, но они не готовы переходить на работу в эту индустрию, особенно в отечественный сектор, где зарплата и условия труда считаются низкими1.  
      Несмотря  на рентабельность предприятий, зарплаты в этой отрасли считаются не самыми высокими по стране. Чувствуя свою востребованность, в поиске лучшего заработка люди легко переходят с одного места  на другое. Предприятия также трясет от сильных сезонных колебаний, потому что значительную часть персонала  составляют выходцы из села, готовые  летом отправиться домой. Средняя  текучесть кадров на производстве в  пищевой индустрии равна 50%. 
      Сравнительно  низкая мобильность у менеджеров среднего звена - они надеются на продвижение  внутри своей компании. Текучесть  кадров среди менеджеров среднего звена  в управляющих компаниях в  холдинговых структурах составляет 2 -10%.
      Также перед руководством предприятий  стоит задача в первую очередь  по тому, как быстро и качественно  заполняются вакансии. Заказы на специалистов поступают от руководителей направлений.
      Во  многих компаниях расширение структуры  происходит уже четко по плану  и обусловлено внутренними потребностями. При этом для введения новой должности  необходимо четкое обоснование от руководителя направления. 
      «Нужно  запланировать штатное расписание. Потом, когда в штатном расписании расставлены основные позиции, надо посчитать вознаграждение, посчитать, сколько денег стоит это штатное  расписание, чтобы его забюджетировать». Однако заказ на подбор специалистов может формироваться и как  разовая заявка: потребность в  некоторых специалистах возникает спонтанно. Тогда пишется заявка, обсуждается и выносится решение о необходимости искать человека на данную вакансию. 
      Приоритеты  в подборе персонала в компаниях  пищевой промышленности можно разделить  на две основные составляющие: подбор персонала отраслевых специальностей и подбор управленцев. Приоритет  отдается первой категории. 
      Многие  компании в пищевой промышленности подбирают персонал рабочих специальностей собственными силами. 
      Для подбора используются все доступные  источники: поиск в Интернете, объявления в прессе, самообращения и т. д. Компании прибегают к помощи кадровых агентств лишь при закрытии сложных  вакансий, прежде всего на менеджерские позиции. Доля менеджеров, подбираемых  с помощью кадровых агентств, не превышает 10%. 
      При осуществлении массового подбора  рабочих специальностей компаниями активно используется реклама в  прессе. Те, кто обращаются в отдел  кадров по объявлению или приглашению  знакомых, получают анкеты. Сначала  с кандидатом общается работник службы персонала, потом, при положительной  оценке, его направляют к начальнику производственного подразделения. Решающее слово при этом остается именно за руководителем подразделения, от которого поступил заказ на данного  специалиста. Если нужен водитель, то с ним встречается начальник  отдела логистики, и он решает, принимать  его или нет. Он обсуждает условия  работы, размер компенсации и т. д. Если подбирается менеджер в отдел  маркетинга, то он проходит интервью с  директором по маркетингу. Задача внутренних корпоративных рекрутеров - только обеспечить поток кандидатов, подходящих под требования их будущих начальников.
      Кроме текущей задачи заполнения вакансий у службы персонала есть также  не менее сложная задача - способствовать позитивным изменениям в компании. Руководитель предприятия ставит цель этих изменений, а специалисты по «человеческим ресурсам» обеспечивают выполнение этой программы - стратегически и тактически.  
      Стратегическое  планирование зависит от коммерческого  отдела и коммерческого директора. В зависимости от того, какие имеются  планы по продажам продукции, формируется  план по подбору персонала. Стратегия  вытекает из общей бизнес – стратегии  компании на рынке, ее традиций. 
      Стратегические  планы компании диктуют численность  персонала и ее качественные показатели. Если фирма закупает новое оборудование и начинает новое направление  деятельности, работники службы персонала  обязаны обеспечить ее кадровыми  ресурсами. Поэтому в разработке стратегии и новых планов принимает  участие руководитель подразделения.  
      Хотя  по-прежнему окончательно утверждает стратегию генеральный директор, а кандидатов - руководители подразделений, но роль службы персонала в пищевой  промышленности значительно повысилась.
1.2. Методика определения  эффективности управления  персоналом
      Методика расчета  роста производительности труда  по технико-экономическим факторам основана на показателе  относительной экономии численности работающих за счет влияния отдельных факторов на уровень выработки продукции2.
      Методика  планирования производительности труда:
1. Определяется производительность труда базисного года:
       , где                                                 (1)
Qбаз – базисный объем производства товарной, чистой или реализованной продукции, принятый для измерения производительности труда, руб.;
ССЧбаз  – среднесписочная численность  базисного года;
ПТбаз – выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном периоде, руб.;
    2. Определяется  исходная численность промышленно-производственного  персонала в отчетном (плановом) периоде, то есть условная численность,  которая потребовалась бы для  выпуска отчетного (планового)  объема продукции при сохранении  базового уровня выработки продукции  на одного работающего (Чисх)  по формулам:
       ,   или   , где                                  (2)
Qпл – планируемый объем производства товарной, чистой или реализованной продукции, принятый для измерения производительности труда, руб.;
ПТбаз – выработка продукции на одного среднесписочного работающего в базисном периоде, руб.;
Чбаз – численность работающих в базисном периоде, чел.; 
JQ  – темп роста объема производства продукции в плановом периоде, %.
3.  По  каждому фактору, исходя из  намеченных к внедрению мероприятий,  из плана технического развития  и организации производства определяется  возможная экономия численности  работающих. Экономия по всем  факторам суммируется и получается  общая экономия работающих.
4. Определяется  численность планового года (очищенная)  с учетом экономии по  факторам:
                                                     (3)
5. Рассчитывается  производительность труда планового  года:
                                                         (4)
6.  Процент  повышения производительности труда:
                                                 (5)  
      или
        Определяется плановый прирост  производительности труда за  счет внедрения организационно-технических  мероприятий:
       , где                                          (6)
? ПТ – плановый прирост производительности труда,%;
Э –  экономия численности работающих по всем факторам, чел.
      Рассчитывается  изменение (уменьшение «-», увеличение «+») исходной численности работающих под влиянием различных факторов роста производительности труда.
      Расчет  экономии численности работающих по отдельным факторам ведется в  последовательности классификации  факторов.
      Частные индексы определяются путем деления  планируемых объемов перегрузочных  работ по каждому роду груза на базисные объемы работ по этим же родам  грузов.
      Повышение технического уровня производства. Экономия затрат труда определяется путем  сравнения численности рабочих, необходимой для производства планового  объема продукции, до и после технического совершенствования производства. При  этом учитываются сроки действия мероприятий3.
      Экономия  численности за счет механизации  и автоматизации производства, внедрения  нового и модернизации действующего оборудования, внедрения новых технологических  процессов может быть рассчитана по следующей формуле:
             , где           (7)
Этех - относительная экономия численности за счет замены старого оборудования новым, за счет модернизации действующего оборудования или другого технического совершенствования, чел.;
К - общее  количество оборудования, шт.;
К1 - количество оборудования, не подвергающегося техническому совершенствованию, шт.;
К2, К3, …- количество оборудования, подвергающееся техническому совершенствованию, шт.;
П2, П3, …- показатель роста производительности труда нового или модернизированного оборудования, %;
Т2, Т3, …- число месяцев действия нового или модернизированного оборудования.
Чисх - исходная численность работающих, чел.;
У - удельный вес рабочих, занятых обслуживанием  станков в общей численности  работающих, %.
      Влияние ряда технических факторов можно  определить через снижение технологической  трудоемкости продукции до, и после  внедрения соответствующего мероприятия (изменение конструкций изделий, качества сырья, применения новых видов  материалов и др.). При этом надо иметь  в виду, что некоторые факторы  могут, как уменьшать, так и увеличивать  затраты труда.
      Экономия  рабочей силы в связи с изменением трудоемкости продукции (Эt) определяется по формуле:
       , где                                                   (8)
t0, t1 - трудоемкость единицы продукции до и после внедрения мероприятия, нормо-час;
Qпл - выпуск продукции в плановом периоде, шт.;
Т - число  месяцев действия данного мероприятия;
Fэф - плановый фонд времени одного рабочего, час;
Кв.н.  - коэффициент выполнения норм выработки.
      Совершенствование управления, организации производства и труда. В этой группе факторов учитываются  те организационные факторы, которые  обеспечивают повышение производительности труда вне связи с повышением технического уровня производства. Расчет относительного высвобождения численности  ряда таких мероприятий можно  определить прямым счетом (увеличение норм и зон обслуживания, совершенствование  управления производством). При этом учитывается изменение норм обслуживания и нормативов численности, проектные  данные, опыт передовых предприятий.
      Относительная экономия численности в результате специализации производства и расширения объема кооперированных поставок определяется с учетом увеличения удельного веса покупных изделий и полуфабрикатов в объеме продукции  по формуле:
       , где                                           (9)
КПбаз, КПпл - удельный вес кооперированных поставок, соответственно в базисном и плановом периодах,%;
Qпл -  объем производства в плановом периоде, руб.;
ПТбаз - выработка на одного работающего в базисном периоде, руб.
      Экономия  численности работающих за счет изменения  количества рабочих дней в плановом периоде (Эраб.д) (длительности отпусков, совпадение общих выходных дней с праздничными, уменьшение невыходов по болезни и с разрешения администрации, ликвидация прогулов) определяется по формуле:
       , где                                          (10)
Фбаз, Фпл - число рабочих дней одного рабочего, соответственно в базисном и плановом периодах, дней;
Ураб - удельный вес рабочих в общей численности работающих, %.
      Относительная экономия численности за счет сокращения внутрисменных потерь рабочего времени (Эвн.п) определяется по формуле:
       , где                                       (11)
Пбаз, Ппл - внутрисменные потери рабочего времени соответственно в базисном и плановом периодах, %.
      Экономия  численности за счет сокращения потерь от брака в производстве (Эп.б.) определяется по формуле:
       ,  где                                       (12)
Ббаз, Бпл - потери от брака в процентах к себестоимости продукции соответственно в базисном и плановом периодах, %;
 - численность основных рабочих  в базисном  периоде, чел.
      Относительная экономия рабочей силы за счет снижения численности рабочих, не выполняющих  нормы выработки (Эн.в.), рассчитываются по формуле:
       , где                                         (13)
Праб.н - плановое повышение уровня выполнения норм выработки группой рабочих, не выполняющих нормы выработки, %;
Ур.-с.н - удельный вес группы рабочих-сдельщиков, не выполняющих нормы выработки, в общей численности рабочих, %;
0,5 - коэффициент  повышения уровня выполнения  норм, происходящего на протяжении  всего планируемого периода.
      Изменение объема производства и удельного  веса отдельных видов продукции. Влияние изменения объема производства необходимо учитывать в связи  с тем, что численность некоторых  категорий работающих возрастает в  меньшей степени, чем объем производства. Практически увеличение объема производства достигается без увеличения общей  численности промышленно-производственного  персонала.
      Экономия  численности за счет изменения объема производства (ЭQ) определяется по формуле:
       , где                                                  (14)
ЭQ –экономия численности за счет изменения объема производства, чел.;
Ро – темп роста объема производства, % ;
Рч – темп роста численности работающих (кроме основных рабочих), % .
      Экономия  рабочей силы в связи со сдвигом  в составе (ассортименте) продукции (Эа) устанавливается следующим образом:
       , где                                             (15)
tб, tпл  - удельная трудоемкость тыс. руб. продукции соответственно в базисном и плановом периодах, нормо-час.;
Qпл - объем продукции в плановом году, тыс. руб.;
Кв.н. - коэффициент выполнения норм выработки в плановом году;
Фпл - плановый фонд времени одного рабочего, час.
      Влияние природных условий рассчитывается с учетом изменения трудоемкости продукции по формуле:
       , где                                        (16)
Эпр.у. - относительная экономия численности за счет влияния природных условий, чел.;
Т0, Т1 - трудоемкость единицы продукции при прежних и изменившихся природных условиях, нормо-час.;
К1 - коэффициент, учитывающий время изменения природных условий.
      При расчете роста производительности труда на плановый период учитывается  дополнительная экономия численности, которая будет получена от мероприятий, внедренных в предшествующем периоде, но не давших полного эффекта.
      Для обоснования плана по росту производительности труда на предприятии необходимо учитывать стратегию предприятия, а также влияние тех факторов, которые непосредственно  связаны  с трудовыми усилиями коллектива. Они должны найти свое отражение  в плане технического развития предприятия. Если запланированные  мероприятия  плана технического развития не обеспечивают нужного роста производительности труда с тем, чтобы обеспечить увеличение объема производства с прежней  численностью  рабочих, то предприятию  необходимо изыскать дополнительные резервы. Требуется полная увязка расчетов роста  производительности труда по организационно-техническим  факторам с планом технического развития предприятия.
1.3. Основные направления  повышения эффективности  использования трудовых  ресурсов в пищевой  промышленности
      Из  всех показателей эффективности  использования трудовых ресурсов наиболее обобщающим является производительность труда. Это весьма важный и емкий  показатель в экономике вообще. Классики правы, что к экономии рабочего времени  сводится всякая экономия. Производительности труда является так же одним из важнейших показателей экономической эффективности. Для курса отраслевой экономики необходимо четко знать её суть и самое главное - факторы, резервы и пути её повышения в специфических условиях самой отрасли, в данном случае пищевой промышленности4.
      В отдельных отраслях промышленности, используются специфические для  данной отрасли показатели.
      Так, в сахарной промышленности более  прямо и точно характеризует  уровень и динамику производительности труда показатель затрат труда на 100 тонн переработанной свеклы, сахара-сырца. В виноделии используется аналогичный  показатель на 1 тонну переработанного  винограда, плодов.
      Многочисленные  факторы повышения производительности труда можно свести к двум - производительной силе труда (внешние, не зависящие от работника, факторы) и интенсивности  труда (внутренние, зависящие от работника, факторы).
      Многочисленные  же резервы роста производительности труда в зависимости от уровня деятельности можно свести к межотраслевым, отраслевым и внутрихозяйственным.
      Пути  повышения производительности труда  будут также многочисленными  и конкретными в каждой отрасли  пищевой промышленности.
      Общими  для них будут следующие:
- Улучшение качества перерабатываемого сырья и достаточный его объем для полной загрузки производственной мощности при наличии спроса на выпускаемый продукт. Улучшение качества сырья - повышение полезных веществ в нем и извлекаемости их при том же объеме сырья увеличит выход продукции, а значит, повысит производительность труда.
- Снижение затрат сырья и полезных веществ в нем на всех этапах выращивания, уборки, хранения, переработки, транспортировки. Увеличивая объем сырья и полезных веществ в нем при прочих равных условиях, соответственно увеличивается и количество вырабатываемой продукции, а значит, повышается производительность труда.
- Механизация и автоматизация производственных процессов. Это прямо высвобождает численность, а значит, повышает производительность труда.
- Масштабное внедрение ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий. При этом растет объем выпускаемой продукции, а значит и повышается производительность труда.
- Использование трудосберегающей техники и технологии. Снижая трудозатраты, это также прямо повышает производительность труда.
- Увеличение масштабов производства, концентрация производства. Производительность труда растет за счет условно-постоянной численности, то есть тех категорий работников, число которых мало зависит от роста объема производства (руководящий персонал, рабочие, занятые на аппаратурных процессах, охрана и т.д.). С удвоением масштабов производства, как правило, в пищевой промышленности производительность труда возрастает в полтора раза.
- Рост до оптимального размера уровня специализации, кооперирования и комбинирования.
- Совершенствование организации управления, труда и производства.
- Экономическое, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда. Хотя сам рынок является универсальной стимулирующей системой, но в рамках отдельных отраслей, фирм и предприятий должны быть  и свои стимулирующие системы с учетом конкретных условий их Функционирования.
- Внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.
      В каждой конкретной отрасли пищевой  промышленности имеются свои конкретные факторы, резервы и пути роста  производительности труда. Например, в  сахарной промышленности увеличение выхода сахара позволяет повысить производительность труда в основном производстве на 16 %,  во вспомогательном производстве резервы оцениваются в 48 %, в управлении – 12 %, в обслуживающем хозяйстве -24 %.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ использования  персонала на ОАО  «Бурятхлебпром»
2.1. Краткая характеристика  деятельности предприятия.  Основные технико  - экономические показатели
      ОАО «Бурятхлебпром» создано на основе фирмы «Бурятхлебпром» в 1994 году путем акционирования. Данное предприятие является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Республики Бурятия. ОАО «Бурятхлебпром» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языках, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.
      Цель  создания - дальнейшее увеличение мощности предприятия, выпуск конкурентоспособной  качественной продукции, завоевание рынка  сбыта и создание собственной  торговой сети. На сегодняшний день общество имеет четыре участка по производству хлеба, хлебобулочных  и кондитерских изделий и в 1995 году один участок по производству пива (минипивзавод), способный производить тонну напитка в сутки, выполнение плана прибылей. Имущество принадлежит ОАО «Бурятхлебпрому» на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества организации входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное данной организации в полное хозяйственное ведение имущество включая дивиденды, за счет прибыли образуют уставной и специальный фонды.
      В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива хлебокомбината в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли  остается в распоряжении завода после  обязательных платежей бюджету.
      ОАО «Бурятхлебпром» имеет право:
      1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных  договоров.
      2) Покупать, продавать другим предприятиям  и организациям, сдавать гражданам  в аренду, предоставлять во временное  пользование здания, сооружения, транспортные  средства, инвентарь и другие  материальные ценности, а также  списывать имеющееся на балансе  имущество.
      3) Передавать на договорных началах  материально-денежные ресурсы другим  предприятиям, организациям и гражданам,  производящим продукцию или выполняющих  для ОАО «Бурятхлебпрома» работы  и услуги.
      Акционерное общество "Бурятхлебпром" - ведущий  производитель хлеба в Бурятии. Войдя на рынок республики как  небольшой производственный экспериментальный  цех,  предприятие сумело не только в десять раз увеличить объем выпускаемой продукции, но и значительно расширить ассортимент.
    Сегодня АО "Бурятхлебпром" производит 25 видов  хлеба и 35 сортов булочных изделий. Ежедневно  из цехов завода выходит  более 40 тонн продукции - около половины всего  потребляемого жителями города Улан-Удэ хлеба.
      Безупречное качество, отмеченное дипломами многих солидных выставок, и применение оригинальных рецептур выпечки хлеба выгодно  выделяют ОАО "Бурятхлебпром" среди  предприятий хлебной промышленности республики.
      Предприятие в плане технического перевооружения не стоит на месте, постоянно обновляя свою производственную базу. В столице  республики "Бурятхлебпром" имеет 36 собственных торговых точек, где  наиболее полно представлена продукция  предприятия.
      Хлебобулочные изделия акционерного общества реализуются  как в городе Улан-Удэ, так и  в сельских районах республики Селенгинском, Кабанском, Заиграевском. Их доставкой  занимается специализированный фирменный  транспорт "Бурятхлебпрома". В  торговые точки изделия подвозятся до трех раз в сутки, поэтому покупатель всегда имеет возможность приобрести свежий, только что вышедший из печи хлеб.
      В 1995 году акционерным обществом был  установлен минипивзавод, способный  производить тонну напитка в  сутки. Пиво "Стимул" готовится  с использованием знаменитой чешской технологии и сырья. Оно реализуется через собственную сеть общественного питания, а также успешно конкурирует с другими сортами пива в десятках баров и кафе республики. Одновременно с началом выпуска нового продукта "Бурятхлебпром" открыл пивной бар "У Бориса", оборудованный в традициях европейских заведений. Кроме того, многие улан-удэнцы по достоинству оценили еще два бара, работающих на базе предприятия. У жителей республики продукция ОАО "Бурятхлебпром" пользуется заслуженной популярностью, т. к. на предприятии все - от пекаря до руководителя думают, прежде всего, о покупателе, предлагая исключительно качественные и разнообразные хлебобулочные изделия.
     Для нормального функционирования комбината  проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся коньюктуры рынка. Это позволяет  сделать комбинат устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также  обеспечить его дальнейшее развитие.
     Проведение  систематических анализов деятельности предприятия позволяет:
- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности комбината и его структурных подразделений;
- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;
- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;
- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.
       Для всесторонней оценки эффективности  деятельности предприятия используются  различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки  обращения и производства и  др.
     Основные  технико-экономические показатели предприятия на примере ОАО «Бурятхлебпром» (см. таблица 2.1). 

     По  представленным данным в таблице 2.1, рассматривая динамику за последние  три года, по товарной и реализованной  продукции наблюдается постоянное увеличение, в 2009 г по сравнению с 2008 г на 65291 тыс. руб. или 36,7%, а в 2010 по сравнению с 2009 г на 120089 тыс. руб. или 49,4%, такой рост произошел в  основном за счет повышения спроса не только на местных, но и на соседние рынки сбыта данной продукции, следствием чего, возникла необходимость открытия дополнительных производственных цехов, расширения ассортимента выпускаемой  продукции.
     Основные  фонды имеют тенденцию к увеличению, так в 2009 г по сравнению с 2008 г  на 25333 тыс. руб.  или 24,1%, а в 2010 по сравнению с 2009 г. г на 12801 тыс. руб.  или 9,8% за счет открытия нового цеха, в  результате этого потребовалось  новое оборудование.
     Фондоотдача основных фондов  с каждым годом  увеличивается, так в 2009 г на 0,17 руб. или 10,05%,а в 2010 г по сравнению с 2009 г на 0,67 руб. или 36,02%, это говорит  о том что ОАО «Бурятхлебпром»  использует достаточно эффективно свои основные средства (повышение производительности оборудования в результате технического перевооружения реконструкции, строительства  нового цеха).
     Среднесписочная численность ОАО «Бурятхлебпром»  соответственно имеет тенденцию  к увеличению, в 2009 г по сравнению  с 2008 г на 228 человек или 34,96%, а  в 2010г по сравнению с 2009 г на 31 человек  или 3,5% за счет расширения предприятия, роста спроса на выпускаемую  продукцию.  
     Среднегодовая выработка в 2009 г по сравнению  с 2008 г.  увеличилась на 3687 руб. или  на 1,36%, а в 2010 г по сравнению с 2009 г. на 121942 руб. или на 44,4%, это говорит  об эффективном использовании времени, меньше затрачивается на исправление  брака (в процессе производства используется качественное оборудование), нет простоев машин.
     Фонд оплаты труда  увеличевается в 2009 г  по сравнению  с 2008 г на 67703 тыс. руб. или на 54,3% и в 2010 г по сравнению с 2009 г на 116215 тыс. руб. или на 60,4%, с учетом изменяющейся рыночной ситуации в Бурятии и в целом по России, инфляции.
     Среднегодовой уровень оплаты труда увеличивается  за счет  повышения уровня тарифной ставки.
     Себестоимость продукции  увеличивается в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 56426 тыс. руб. или 34,3%,а в 2010 г.  по сравнению  с 2009 г.на 103742 тыс. руб. или на 47%, это  говорит об увеличении затрат на производство, роста цен на продукцию и неэффективном  использовании сырья и материалов. Предприятию ОАО «Бурятхлебпром»  необходимо предпринять срочные  мероприятия по снижению затрат, экономичном  использовании сырья и материалов.
     Материалоемкость  продукции в 2009 г. и в 2010 г. снизились  соответственно на - 0,01 руб. или - 2,7%, т.к  темпы роста товарной продукции  превысил темпы роста материальных затрат продукции.
     Затраты на 1 рубль продукции тоже снизились  в 2009 г. на - 0,02руб./руб. или на - 2,17%,в 2010 г. на - 0,01 руб./руб. или на - 1,11%, т.к  темпы роста товарной продукции  превысили темпы роста себестоимости  продукции.
     Прибыль ОАО «Бурятхлебпром» имеет тенденцию  к увеличению в 2009 г по сравнению  с 2008 г на 3623 тыс. руб. или 69,67%, а в 2010 г по сравнению с 2009 г. на 7967тыс. руб. или 90,3%, это говорит об увеличении выпуска и качества продукции, расширение рынка продаж, повышение уровня технического производства. Данное предприятие в  целом работает эффективно, прибыльно, рационально, об этом свидетельствует  рентабельность продукции в 2008 г. составила 3,16% в 2009 г.  3,99%, в 2010 г. 5,1%.
2.2. Анализ состава  и структуры персонала
          Состав и структура предприятия  направлена, прежде всего, на установление   четких    взаимосвязей    между  отдельными     подразделениями
предприятия, распределения между ними прав и  ответственности. В ней реализуются  различные требования к совершенствованию  систем управления, находящие выражения  в тех или иных принципах управления.
     Организационная структура предприятия и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися  условиями.
     Организационная структура ОАО «Бурятхлебпром»  приведена в приложении 2.
     Во  главе предприятия стоит  генеральный  директор. Он решает вопросы деятельности фирмы, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Издает приказы и  распоряжения обязательные к исполнению всеми работниками фирмы, заключает  договора. В подчинении генерального директора находятся главный  бухгалтер, отдел кадров, главный  экономист, главный инженер, начальник  производства, заведующий складом, заведующий лабораторией, отдел сбыта, отдел  торговли.
     Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовую деятельность предприятия и контроль за экономным  использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и  основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а  также финансовых, расчетных и  кредитных операций.
     Отдел кадров возглавляет работу по обеспечению  предприятия кадрами рабочих  и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.
     Планово-экономический  отдел осуществляет организацию  и совершенствование экономической  деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой  продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений  темпов роста производительности труда  и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
     Главный инженер определяет техническую  политику, обеспечивает эффективность  проектных решений, своевременную  и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и  модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции  в процессе ее разработки и производства.
     Инженер-механик  обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в  работоспособном состоянии на требуемом  уровне точности.
     Производственная  лаборатория организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой  продукции действующим стандартам и техническим условиям.
     Заведующий  складом руководит работниками  по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального  использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых  материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ  на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует  в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
     Начальник производства организует проведение работ  по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических  условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а  также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.