Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Процесс стратегического менеджмента

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  Министерство  науки и образования Украины
  Приазовский государственный технический университет
  Кафедра менеджмента и маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Контрольная работа
  По  курсу: Менеджмент организации
  На  тему: «Процесс стратегического менеджмента»
  Вариант № 11 
 
 
 
 
 

  Выполнила:
  Студентка группы
  З – 06 – МН
  Лагода  А.П. 

  Проверил: Макаров Анатолий Николаевич  

  Мариуполь 2011
  Содержание: 

Введение  3
1. Процесс стратегического менеджмента 4
1.1 Анализ внешней и внутренней среды 6
1.2 Разработка стратегии 8
1.3 Классификация стратегий 11
1.4 Анализ альтернатив и стратегический выбор 13
1.5 Реализация стратегии 15
1.6 Стратегический контроль 17
Вывод 19
Список  используемой литературы 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Введение

 
      В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и  эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора  и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для украинской экономики является стратегическое управление.
      В настоящее время в хозяйственной  практике Украины механизм стратегического менеджмента переживает период становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что украинский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и, самое главное, развиваться. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, как и директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Процесс стратегического  менеджмента
      Система стратегического менеджмента может  помочь руководителям предвидеть тенденции  развития бизнеса; отслеживать и  понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать  стратегию.
      Специальные методы и приемы стратегического  менеджмента помогают руководителям  оценить и проранжировать различные  виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в  долгосрочной перспективе.
      Основываясь на общих подходах, можно подойти  к раскрытию общего содержания процесса стратегического менеджмента, которое  выражается в последовательности его  этапов. Модель процесса стратегического  менеджмента представлена на рисунке 1.
      
      
      
      
      
      
        

      
      
      
      
      
        
 

      
      Рисунок 1–Процесс стратегического менеджмента
      На  этапе стратегического анализа  высшее руководство отслеживает  наиболее важные для будущего предприятия  факторы, называемые стратегическими  факторами. Стратегические факторы это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.
      Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
    правильно выбранные долгосрочные цели;
    глубокое понимание конкурентного окружения;
    реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
      Второй  этап стратегического менеджмента  – формирование альтернативных направлений  развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
      Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов  развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления  развития. Этот этап должен побуждать  к размышлениям о том, что может  произойти во внешней среде и  к каким последствиям для предприятия  это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи  с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.
      Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента  перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.
      Анализ  внешней и внутренней среды
      Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу как для  определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии  поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.
      Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внешняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для  того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом внешнее  окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация  должна учитывать при определении  своих целей и при их достижении.
      В стратегическом менеджменте анализ среды предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды.
      Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В  большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния  состояния макроокружения на различные  организации различна, что связано  с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом  организаций.
      Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
      Анализ  внутренней среды показывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности фирмы. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры  фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система  производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
      Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация  должна уметь предвидеть то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней  среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
      Таким образом, анализ среды в стратегическом управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней среде  по отношению к организации, и  сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
      Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
      Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
      После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (таблица 1). 

  Возможности 1.
2.
3.
Угрозы 1.
2.
3.
Сильные стороны 1.
2.
3.
Поле СИВ Поле СИУ
Слабые  стороны 1.
2.
3.
Поле СЛВ Поле СЛУ
      Таблица 1–Матрица SWOT-анализа 

      На  каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации.
      В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде.
      Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости.
      Если  пара находится на поле СИУ, то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угрозы.
      Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую  стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
      Разработка  стратегии
 
      Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  менеджмента.
      В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки  и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние фирмы, как средства связи фирмы с  внешней средой.
      Стратегия является переходным звеном между миссией  и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней  и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована  на достижение конкретных целей. Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.
      Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем  увеличения полезности для потребителя  производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, принимают  различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и  будет являться решением по поводу стратегии фирмы.
      Существует  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. Первое понимание  стратегии базируется на том, что  стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
      При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом менеджменте, стратегия – это  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. 
 
 

      Схема процесса разработки стратегии представлена на рисунке 2. 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      
        
 
 
 
 
 

      
      
        
 

      
        

        

        
 

      Рисунок 2 –Схема процесса разработки стратегии
 

      Классификация стратегий
 
      Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. На выбор  стратегии бизнеса влияют сильные  стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к  рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней  среды, временной фактор, позиция  предприятия относительно рынка. Можно  сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий. Существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в  которые вписываются стратегии.
      Томпсон и Стрикланд разработали матрицу  определения стратегии бизнеса, основанную на 2-х составляющих (скорость развития рынка и уровень развития предприятия, т.е. его конкурентная позиция), характеризующих позицию предприятия на рынке (рис.3).
        

      Рисунок 3–Матрица стратегий бизнеса
           Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт – старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
      Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже  производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый  бизнес - новый продукт - новый рынок).
      Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована  на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции  на базе привлечения новых технологий (старый рынок – новый продукт  – новые технологии).
      Стратегии сокращения реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и т.п. Реализация данных стратегий  зачастую проходит небезболезненно  для фирмы. Однако необходимо четко  осознавать, что это такие же стратегии  развития фирмы, как и стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные  стратегии обновления бизнеса, так  как в подавляющем большинстве  случаев обновление и рост — взаимоисключающие  процессы развития бизнеса.
      Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в  рамках которой работает это предприятие.
      Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте. В этом случае фирма  досконально выясняет потребности  определенного сегмента рынка в  определенном типе продукции. Фирма  может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации  в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма  должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка  вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов.
      Стратегия лидерства в минимизации издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей  доли рынка. Фирмы, реализующие такой  тип стратегии, должны иметь хорошую  организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую  систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано  с себестоимостью продукции, с ее снижением.
      Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта и (или) рынка и  не затрагивают других элементов. В  случае следования этим стратегиям фирма  пытается улучшить свой продукт или  начать производить новый, не меняя  при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый  рынок. Такие стратегии подразделяются на:
    стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
    стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
    стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
      Ниже  приведены типы стратегий по другой классификации.
      Продуктово-рыночная, при которой фирма расширяется  через увеличение номенклатуры продукции  или переход на новый сегмент  рынка.
      Стратегия маркетинга включает разработку направлений  продвижения товара на рынок и  послепродажное обслуживание.
      Инновационная стратегия включает:
    стратегию капиталовложений в разработку нового продукта с длительным циклом возврата финансовых инвестиций;
    имитационные инновационные стратегии, при которых новый продукт как таковой не создается, а заменяется упаковка, название, цвет, но таким образом, что не имеет кардинального значения, т.е. не изменяет базовых характеристик продукта.
      Стратегия зарубежных инвестиций – создание совместных предприятий.
      Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности осуществляется с выходом  на новые рынки.
      Стратегия развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие подразделения, но и на вновь создаваемые.
      Анализ  альтернатив и  стратегический выбор
 
      Формирование  стратегических альтернатив и стратегический выбор – центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического  управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. Стратегические альтернативы – это набор вариантов стратегического  развития организации, позволяющих  достичь стратегических целей организации  во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления  движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации  разные возможности и характеризуется  разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического  выбора.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.