На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управления конфликтами в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ……………………….…………………………………………3
     ГЛАВА 1. Теоретические  основы управления конфликтами в организации…………………………………………………………………………6
     1.1  Роль управления конфликтами  в современной организации……….6
     1.2 Основные типы конфликтов в  современной организации и проблемы управления ими…………………………………………………………………….18
     2.2 Методы управления различными видами конфликтов………………24
     ГЛАВА 2. Исследование управления конфликтами в организации «Серебряная кошка»……………………………………………………………...38
     2.1 Общая характеристика…………………………………………………38
     2.2 Анализ основных видов конфликтов  в организации «Серебряная кошка»  и особенности управления ими………………………………………….39
     2.3 Рекомендации по управлению конфликтами  в организации «Серебряная кошка»………………………………………………………………43
     ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………….…………………………………...47
     СПИСОК  ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………………………….…50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты  проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.
     Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины  конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты.
     С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее  время руководителям многих уровней  не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».
     Целью данной работы является рассмотрение типов конфликтов в организации  и изучение специфики управления ими.
     Объект  – специфика управление конфликтами  в организации.
     Предмет - процессы влияющие на выбор того или иного метода управления конфликтами.
     Гипотеза  работы: повышение эффективности работы организации при правильном управлении конфликтами, возникающими в ней.
     Задачи  настоящей работы следующие:
     - выявить специфические особенности,  функции, причины и типы конфликтных ситуаций и особенности управления ими;
     - дать рекомендацию по управлению  конфликтами в конкретной организации.
     Логика  определила ее структуру. В ней будет рассмотрено: что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы, по мере того как она становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий только расширяется.
     Управление  конфликтом является одной из важнейших  функций руководителя. Исследования показали1, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Теоретические  основы управления конфликтами в организации 

     1.1 Роль управления конфликтами в современной организации 

     Управление  конфликтом в организации – это  подход, который подчеркивает необходимость  регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.
     Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его  последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом, считают специалисты.
     Двадцать  лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие "управление конфликтом". Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.
     В работах некоторых авторов2 представлены некоторые принципы и методы, используемые на практике для преодоления личной неприязни и начала разумной дискуссии и, в некоторых случаях, установления сотрудничества между сторонами, участвующими в конфликте. Эти методы применяются, прежде всего, для управления конфликтом внутри трудового коллектива, однако они могут использоваться и при возникновении конфликтов между предприятиями или учреждениями и т. п.
     Если  грузовик повредил автомобиль, то владелец автомобиля хочет от его водителя только быстрой и справедливой компенсации  ущерба, а не надежных долгосрочных отношений. Однако на предприятии, где  работники хотят сохранить свои рабочие места, а руководители - развивать производство, такой способ разрешения конфликта недопустим. Когда интересы сотрудников приходят в столкновение и это начинает отрицательно сказываться на производительности, следует определить убытки, которые принесет усиление конфликта. Бывает, что работники готовы идти на крайние меры - вплоть до увольнения или защиты своих интересов в суде. Но в большинстве конфликтных ситуаций существует возможность диалога. Необходимо знать способы того, как помочь сторонам найти и реализовать такую возможность, считают специалисты.
     Консалтинговая  фирма "Праксис груп"3, специализирующаяся на внедрении изменений на предприятиях, использует в своей практике модель, обозначающую две крайности развития отношений между людьми - бездействие и насилие. Посередине между ними располагается диалог, который позволяет сторонам достичь согласия. Поведение, которое ведет к той или иной крайности, является дисфункциональным, т. е. разрушительным.
     Следует заметить, что на стадии бездействия стороны возмущены и даже готовы к насилию. Бездействие бывает полезным при подавлении конфликта, но только в качестве временной меры, которую использует одна из сторон, чтобы не допустить взаимных оскорблений и обвинений. Но приобретая постоянный характер, эта мера становится разрушительной. Бездействие и насилие - разные точки одного и того же порочного круга, считают некоторые ученые.
     Руководители  предприятий должны внимательно  относиться к случаям насилия, считают  ученые. Сотрудников, способных применить силу, чтобы дать выход гневу или свести счеты, совсем немного, но их действия иногда выражают разочарование и скрытый страх большинства на предприятии. Людям нужно дать возможность выразить свои чувства. Те организации, где вопросов, "не подлежащих обсуждению", накапливается слишком много, движутся к критической точке. Затраты предприятия на управление конфликтом, на разработку эффективной системы найма и увольнения, на улучшение взаимодействия работников всегда окупаются.
     Уклонение и бездействие - всего лишь способы приспособиться. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, большинство работников выберут бездействие вследствие, прежде всего, страха перед начальником. Однако часто главная причина кроется не в боязни наказания или потери работы. Истинной причиной бездействия является стремление избежать эмоционального дискомфорта при обсуждении источников напряженности. Руководителям организаций не хватает знания методов ведения дискуссии, и потому они избегают ее. Владеть этими методами так же необходимо, как знать правила безопасности на рабочем месте или способы борьбы с компьютерными вирусами, угрожающими информационной системе предприятия.
     Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение: конфликт всегда нежелателен и его необходимо незамедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений.
     Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:
     - целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
     - изменения установок и ценностных ориентаций соперников.
     Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реализуются в различных способах: организационных, социо-культурных и социально-психологических.
     Организационные способы управления конфликтом характеризуются  целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации  и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие.
     1. Образование подгрупп внутри  конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема - снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.
     2. Введение независимых контролирующих  элементов, когда создаются комиссии  по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:
     - затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;
     - поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы со всеми участниками конфликта.
     З. Замена лидеров или руководителей  отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные  взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.
     4. Перемещение членов организации  из одной структурной единицы  в другую. Этот исключительно  организационный способ заключается  в замене наиболее активных  членов конфликтующих групп. Здесь  важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую до статочно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
     5. Изменение содержания труда. При  использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.
     Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами  организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.
     1. Изменение содержания властных  отношений. Прежде все го, следует  изменить формы применения власти  и управленческого контроля за  деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.
     2. Изменение отношений зависимости.  Блокирование потребностей каждой  из конфликтующих сторон связано  с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.
     З. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры  неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.
     Со  времени выхода в свет основного  труда  Л. Козера «Функции  социального конфликта», по-видимому,  не было описано ни одной новой функции  конфликта. Козер  насчитал  не  менее  тринадцати  функций.  Однако  все  они  являются предметом  скорее  социальной  психологии,  чем  социологии  и   тем   более организационной  науки.  Тем  не  менее,  имеет  смысл,  вначале   хотя   бы перечислить эти  функции,  предварительно  объединив  однотипные.  Функциями конфликта являются:
     - группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ;
     -    установление  и поддержание   относительно   стабильной   структуры внутригрупповых  и  межгрупповых  отношений,  интеграция  и   идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп;
     - получение информации об окружающей социальной среде;
     - создание и поддержание баланса сил, и в  частности  власти,  социальный контроль;
     - нормотворчество;
     - создание новых социальных институтов.
     Конфликты,  развивающиеся  в  организации,  могут  выполнять   любые   из приведенных  функций,  возможно  кроме   последней.   Хотя   границы   между организационными    и    неспецифическими     конфликтами     неопределенны, представляется, что первые две  группы  функций  имеют  наиболее  отдаленное отношение к  организации,  если  их  специально  не  уточнить.  В  некотором уточнении нуждаются и другие функции, так как в  приведенном  выше  варианте они неспецифичны. Все перечисленные выше функции  характерны  для  конфликта вообще.
     Образование  групп  через  конфликт  может  быть  следствием  не   только внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют  жестко  отдельных функций за индивидуальными рабочими местами, допускают ту или  иную  свободу в технологии выполнения  предписанной  работы,  группообразование  в  рамках организации в  значительной  степени  будет  подчинено  ее  нуждам.  Сам  же процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством и  имеющий  целью создание  более  или  менее  стабильных   межгрупповых   и   внутригрупповых отношений,  зачастую  конфликтен.  Адаптация  к  организационным  нормам,  в особенности новичков,  во  многих  случаях  не  достигается  никакими  иными путями, кроме конфликтных взаимодействий. Действительно,  просто  невозможно рассказать  обо  всех  неформализованных  организационных  нормах,   которым следуют работники  и  целые  подразделения.  Далеко  не  каждый  оказывается способным  к  получению  информации  и  усвоению  норм  через   отстраненное наблюдение, и лишь положительные санкции.  Выражение  «на  ошибках  учатся», когда   работник   реагирует   на   отрицательные   санкции,   как   раз   и свидетельствует  о  распространенности   «обучающего»   конфликта.   Функции адаптации к  организационным  нормам  и  нормотворчества  имеют  несомненное отношение к организациям. И все же особый интерес  представляют  те  функции конфликтов,   которые   органически   связаны    с    главными    признаками производственной  организации.  Центральными   признаками   производственной организации и всех ее подразделений, как уже  отмечалось,  являются  внешняя нацеленность и формальная  институализированность.  Именно  эти  признаки  и определяют ведущую функцию организационного конфликта.
     Организация как инструмент является  аналогом  овеществленного  труда,  а организация как  субъект  воплощает  в  себе  живой  труд.  Поэтому  функции конфликтных  взаимодействий,  имеет  смысл  рассматривать  с  точки   зрения субъекта, для которого данная организация - по преимуществу  организационный инструмент  его  собственной  деятельности.  Таким  субъектом   может   быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.
     Сразу  же  надо  оговориться,  что,  во-первых,  не  всякая   вышестоящая
     организация может быть субъектом по отношению  к данной и, во  вторых,  такая организация может  быть  не  единственной.  Таким  образом,  каждая  из  них оказывается  субъектом  деятельности  для  данной  организации  в  различных областях - в снабжении  и  сбыте,  финансовых  операциях,  взаимодействии  с партнерами и т. д.  Каждую  из  таких  организаций,  являющихся  полным  или частичным   (функциональным)   субъектом   для   данной,   будем    называть надорганизацией.  С  этой   точки   зрения   всякая   организация   является одновременно  надорганизацией   для   своих   относительно   самостоятельных подразделений, выполняющих функции ее инструмента.
     Надорганизация  по своему формальному статусу должна быть расположена  вне и над  конфликтующими  организационными  структурами  и,  следовательно,  не принимать  участия  непосредственно  в  конфликте.   Зачастую   в   практике наблюдается  противоположное:  руководитель  надорганизации,  а  значит,   и надорганизация  в  целом  вовлекаются  в  конфликт  на  стороне  одного   из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы  надорганизации  и подчиненной  ей  организации  или  подразделения,   что   в   любом   случае обнаруживает какую-то дисфункцию.
     Вертикальные  конфликты,  т.  е.  конфликты  по  линии   руководитель   -подчиненный, выполняют для надорганизации в первую  очередь  диагностическую функцию:  возникновение  вертикального  конфликта  может   быть   следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты  между  соподчиненными структурами, также могут быть  следствием  дисфункций,  если,  например,  их основу составляют ненадлежащие личные качества работников  (в том числе и руководителей) или специфические межличностные и  групповые  взаимодействия, не являющиеся  организационными,  но  развивающиеся  в  рамках  организации.
     Однако  значительная  часть  горизонтальных  конфликтов  в  организации   не дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и не ведет к ним.
     Конечно, диагностика дисфункций в организации  очень важна, но  она  может проводиться и без конфликта. Конфликт - это  острое  проявление  дисфункции. Способ  обнаружения  организационных   неполадок,   рассчитанный   лишь   на критическую, острую стадию  их  развития,  -  вряд  ли  хорошая  основа  для суждения  о  конфликте  и  тем  более  для  поиска  в  нем  позитивных   для организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным  конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию.
     Из  всех  свойств  организации  как  субъекта  своей  деятельности  стоит
     выделить  главное -  способность  хотя  бы  частично  определять  цели  своей
     деятельности  на  основе  предоставленного  организации  и  институционально
     гарантированного  права.  С  этой  точки  зрения  конфликт  предстает  перед надорганизацией как взаимодействие целеполагателей.
     Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как формулирование  целей  организации  производится   людьми.   Организационные конфликты,   как   и   сами   организации,   эмпирически   предстают   перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и  участвующих  во взаимодействиях людей, и в частности тех,  которые  берут  на  себя  функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом,  либо в противоречие  ему.  В  любом  случае  необходимым  условием  целеполагания является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива.
     С различными, и особенно несовместными,  целями  непосредственно  связаны возможные  траектории  развития,   альтернативные   состояния   организации. Поэтому  в  конфликтных  взаимодействиях  организация  должна придавать   и придает принципиальное, главное  значение  тому  будущему,  которое  как  бы прорисовывает,  демонстрирует  конфликт.  Конфликт  целеполагателей  -   это конфликт возможных целей  и  линий  развития  организации,  детерминанты  же конфликта – представления несовместных целей. Но речь не  идет  о  том,  что все  будущие  состояния  в  каком-либо  смысле   более   прогрессивны,   чем настоящие.  Например,  организация  может  ставить   своей   главной   целью сохранение существующего состояния независимо  от  его  общественной  оценки или объективной прогрессивности.
     Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей  организаций или   подразделений,   являющихся    частичными    целеполагателями    своей деятельности, оказываются  индикатором  не  столько  предшествующей  истории развившихся дисфункций, сколько  того,  что  может  произойти  в  будущем  с целями  организации  и  ее  отдельными  частями,  со  средствами  и  другими составляющими  деятельности.  Индикация  будущего  и  есть  ведущая  функция организационного конфликта, ее удобно  назвать  проспективной.  Если  данное обстоятельство  осознается  руководителями  надорганизации  и  если   в   их распоряжении есть необходимые  организационные  средства,  эти  руководители получают  возможность  такого   управления   конфликтом   или   конфликтными ситуациями,  которое  обеспечит  движение  подчиненных  им   организаций   и подразделений в нужном направлении.
     Провозглашение  проспективной  функции   организационного   конфликта   в качество   ведущей   и   признание   возможности   управления   со   стороны надорганизации  конфликтными  взаимодействиями  с  помощью   организационных средств  даст  основу  для  выявления  и  других  функций   организационного конфликта.
     Во-первых, конфликт  позволяет  увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения  к  нему  как  в сознании людей, так  и  в  объективно  существующей  среде  -  физической  и организационной. 
     Во-вторых,  организационный   конфликт   сам   оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь -  организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные  функции  конфликта.
     В-третьих, поскольку проспективная функция  отделяет будущее  от  настоящего, она   делает   организационный   конфликт   и   разрушителем    существующей организационной  действительности,  т.   е.   существующих   организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от  тех  выгод, которые сулит  конфликт  в  будущем,  он  вызывает  отрицательное  отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под  угрозой  его  деструктивных воздействий.    Именно  деструктивные свойства,  разрушительные  способности   конфликта делают  бессмысленной  попытку   определения   универсальной   эффективности конфликта,  безотносительно  к  оппонентам  и  к  надорганизации.  Победа  в конфликте одного из оппонентов всегда  делает  взаимодействие  неэффективным для другого. Вообще говоря,  надорганизации  безразлично,  какие  именно  из подчиненных  ей  организаций  или  подразделений   выйдут   победителями   в конфликте. С  организационной  точки  зрения  для  нее  выгоден  тот  исход, который приводит  к  достижению  ее  целей,  к  повышению  эффективности  ее деятельности. Поэтому  определение  эффективности  конфликта  ситуативно  по своему  характеру  и  имеет  смысл  только  по   отношению   к   конкретному взаимодействию.
     Таким образом, убеждение многих руководителей  в  том,  что  конфликты  в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет  тем  лучше, чем меньше конфликтов в организации,  имеет  под  собой  лишь  эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.
     Таким образом, убеждение многих руководителей  в  том,  что  конфликты  в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет  тем лучше, чем меньше конфликтов в организации,  имеет под собой лишь  эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.
     1.2 Основные типы конфликтов в современной организации и проблемы управления ими 

     Итак, не избегать конфликтов, а эффективно разрешать их. Попробуем проследить, как на  основе  одной и той же  ситуации  могут развиться разные конфликтные модели.   Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к  тому,  что, по мнению начальника цеха,  существование  одного  из  участков  в  качестве самостоятельного  подразделения  стало   нецелесообразным.   На   одном   из совещаний была выдвинута идея слияния небольшого участка с  другим,  смежным по  технологической  линии.  Однако  его  начальник  категорически  возражал против этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправдано с технико - организационной точки зрения, отрицательно скажется на  качестве  продукции, приведет к снижению производительности труда,  осложнению  ситуации  на  его участке, ухудшению отношений между людьми.
     Столкнулись две точки зрения. Можно ли, основываясь  на этом,  предсказать развитие ситуации и ее  последствия?  Очевидно,  нет.  Для  ответа  на  этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины  конфликта,  обратиться  к другим составляющим конфликтной ситуации.
     Принципиальными   для   развития   конфликта   являются    такие    чисто психологические  моменты,  как  восприятие  ситуации  ее   участниками,   их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что  на основе  одной  и  той  же  причины  возникают  конфликты  совершенно  разных психологических типов, с разными моделями  развития,  разными  последствиями для их участников.
     Рассмотрим  на  конкретных  примерах,   как   указанные   психологические характеристики варьируют в разных типах конфликтов.
     Деловой спор. В ситуациях этого типа между участниками возникают разногласия по какому-то  определенному  вопросу,  как  правило,  конкретному,  связанному  с   их совместной деятельностью.  Это  может  быть  столкновение  точек  зрения  по поводу того, какое техническое или организационное решение является  лучшим, как реализовать  принятое  решение,  какова  оптимальная  последовательность организационных  действий  и  т.  д.  Так  или  иначе,  область  разногласий предметна  и  определена.  «Противники»  верят  в   возможность   прийти   к соглашению и ищут пути его достижения. Общение  их  становится  интенсивным, они обсуждают ситуацию,  достоинства и недостатки  обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для  партнера  свою  позицию.  Для отношений участников  ситуации  характерна  доброжелательность,  сохраняются элементы  благоприятных  отношений.  В   целом   их   взаимодействие   можно охарактеризовать    как     товарищеское,     основанное     на     взаимной заинтересованности.
     Если  описанная нами выше ситуация разногласий  между  начальником  цеха  и начальником участка будет развиваться в соответствии с этой схемой, то  это означает,   что   они   предметом   своей   «борьбы»   сделают   конкретное обстоятельство, вызвавшее разногласия, -  решение  о  целесообразности  или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося  эти  разногласия  на другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что  в  этой  ситуации  будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или  же  будет  найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.
     Формализация  отношений
     Для  конфликтных  ситуаций,  развивающихся  по  этой  схеме,   характерно увеличение зоны  разногласий,  они  не  относятся  уже  к  какому-то  одному вопросу, а распространяются на  более  широкий  круг  вопросов.  Так,  могут предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой  кем-то из участников ситуации, общего стиля  его  поведения,  взаимоотношений  с членами  коллектива  и  т.  д.  Придя  к  признанию  такого  широкого  круга имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не  имеет  явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений,  а просто  как  результат  внутреннего  убеждения),  оппоненты,  как   правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто  не  желают  обсуждать спорные вопросы.  В  случае  же  необходимости принятия  какого-то  решения (например, выбора из  двух  предлагаемых  ими альтернатив)   они стремятся обратиться  к каким-то внешним, официальным  способам  решения  («как  решит руководство», «пусть решают члены  коллектива»).  Если  один  из  оппонентов выше  по  должностному   положению,   он   использует   данные   ему   права окончательного решения. Взаимодействие  участников  ситуации  уже  не  имеет характера  товарищества,  его  скорее  можно  охарактеризовать  просто   как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.
     Как  разовьются  события  в  избранной  нами  для  примера   ситуации   в соответствии  с  этой  схемой?  Обнаружив   разногласия   между   собой   по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники  ситуации  могут  вместо ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к  ее  расширению,  т. е. начнут предъявлять друг другу претензии и  в  отношении  других  аспектов взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с  кем  не  советуясь...», «Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...»,  и  т.  д.).
     Обсуждение  переходит  на  стиль  работы,   вспоминаются   прошлые   ошибки, допускаются  даже  личные  выпады,  которые   быстро   приводят   участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся.  Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы,  избрав официальные способы принятия решения  («Вы  начальство  -  вам  виднее»,  «Я вижу,  что  нам  не  договориться,  поэтому  считайте,  что  это   приказ»).
     Отказавшись  от  совместного  принятия   решения,   констатировав   взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры  наносят,  как правило, серьезный урон своим  будущим  отношениям.  Их  общение  становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают  по возможности ограничивать свое общение.  Из  их  взаимоотношений  уходит  все личное,  а  поэтому  такое  развитие   конфликтной   ситуации   мы   назвали формализацией отношений.
     Психологический антагонизм
     Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому  типу,  как «психологический антагонизм», то реальная зона  рассогласований  между  ними неопределенна, с субъективной тенденцией к  увеличению.  Это  означает,  что участники ситуации  подчас  затрудняются  четко  определить,  в  чем  именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их  преувеличивать  («У  нас не может быть ничего общего...»). Это связано с  тем,  что  отношения  между «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт  или предмет  обсуждения  может  стать  источником  разногласий.   Оппоненты   не стараются прийти к  соглашению,  их  общение  вынужденное  и  соответственно ограничено   неизбежным   минимумом.   Психологически   участники   ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если  и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.
     Если  начальники цеха и участка  и  в  прошлом  неоднократно  обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии и  обиды,  если  они  относятся  друг  к   другу   с   настороженностью   и подозрительностью, то  новое  столкновение  точек  зрения  может  подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию  предвзято и увидеть в  поведении  друг  друга  лишь  намерение  нанести  вред.  Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник  цеха  просто под него «копает», что вообще он  затеял  это  все  лишь  для  того,  чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит  в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе  лично:  «Он противодействует мне во  всех  начинаниях»,  «Он  настраивает  против  меня коллектив».
     Таким образом, не сам предмет, не  сам  факт  разногласий  в  конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие  этой  ситуации,  характер общения и отношений ее участников.
     Основанием  для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации:  конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.
     Другой  подход - это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные.
     Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает. 
     Еще одна очень распространенная классификация  сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К  социальным относятся межличностные конфликты(межличностный конфликт  может  также  проявляться  и как столкновение личностей.), межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны. А внутриличностные выражаются в противоречиях между "хочу – не хочу", "могу - не могу" и "надо" в разных сочетаниях. К примеру, конфликт "хочу и не могу", "хочу и хочу" и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут “маскироваться” друг под друга. 
     Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе  развития организации важнейшей  задачей руководства может стать  поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.
     Отсутствие  конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического  сна» коллектива. Конфликт в организации  можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы.
     Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
     У всех конфликтов есть несколько причин.  Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов,  которые нужно делить, взаимозависимость  заданий,  различие в целях, различия в представлениях и ценностях,  различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Роль руководителя в управлении конфликтами 

     2.1 Предупреждение конфликта как  особая форма управления в  организации.
     Деятельность  руководителя включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликтов. Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.
     В роли посредника руководителю при урегулировании конфликтов следует выступать  в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
     Предупреждение  или профилактика конфликтов одна из форма управления конфликтом и пожалуй  одна из наиболее трудных. Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.
     На  основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рассчитывается  его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, полученными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллектива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния. 

     2.2 Методы управления различными видами конфликтов 

     Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
     Практика  показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта  и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений  реализуется при помощи специальных методов.
     Рассмотрим  сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов  управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение  такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:
     - банальности проблемы, лежащей в  основе конфликта;
     - наличия более важных проблем,  требующих своего решения;
     - необходимости охлаждения разгоревшихся  страстей;
     - потребности выбирать время для  сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
     - подключения других сил для  разрешения конфликта;
     - наличия страха перед противоположной  стороной или надвигающимся конфликтом;
     - если время надвигающегося конфликта  неудачно.
     Этот  метод не следует применять в следующих случаях:
     - важности проблемы, лежащей в  основе конфликтов;
     - наличия перспективы достаточно  длительного существования основ  данного конфликта;
     Разновидностью  метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.
     Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:
     - когда сторона обнаруживает свою  неправоту;
     - когда предмет столкновения более  важен для другой стороны, а  не для вас;
     - когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;
     - когда гармония и стабильность  особо важны.
     Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых  средствах его регулирования.
     Метод применяется:
     - при стечении экономических, политических, социальных или психологических  обстоятельств, делающих невозможным  открытый конфликт;
     - при отсутствии желания иметь  дело с открытым конфликтом  из-за боязни потерять имидж;
     - при невозможности вовлечения  противоположной стороны в конфликтные  действия;
     - при дисбалансе сил, отсутствии  паритета в ресурсах сталкивающихся  сторон, что подвергает более  слабую сторону повышенному риску  или требует дополнительных издержек. 

     Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.
     Метод «быстрого решения» применяется  в случаях:
     - дефицита времени для принятия  решения и в связи со сложившимися  обстоятельствами;
     - изменения одной из сталкивающихся  в конфликте сторон своей позиции  под влиянием аргументации другой  стороны или же в связи с  получением новой информации;
     - если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;
     - если ситуация конфликта не  является остро противостоящей  интересам сторон и не требует  тщательно выработанных и согласованных  решений; понимания, что подобное  «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.
     Метод «компромисса» является таким видом  соглашения, в котором обе стороны  занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:
     - если цели конфликта достаточно  важны, но не стоят больших  усилий;
     - если комплектующие стороны с  равными силами действуют во  взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
     - если имеется возможность достижения  временных соглашений по комплексным  проблемам;
     - если имеются условия для достижения  целесообразных решений в условиях  дефицита времени;
     - если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
     - если обе сталкивающиеся стороны  считают, что их цели могут  быть лучше реализованы с помощью  переговоров;
     - если стороны имеют достаточно  времени;
     - если ресурсы ограничены.
     Этот  метод нецелесообразно применять в случаях:
     - нереалистичности первично занятой  позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;
     - неэффективности компромисса и  в случае оспаривания конфликтующими  сторонами принятых обстоятельств.
     В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:
     - выявления спорных вопросов для  обеих сторон;
     - подчеркивание взаимных интересов;
     - использование «объектного» критерия  в ходе переговоров;
     - ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;
     - разработка взаимовыгодных решений.
     Метод «сотрудничества» — соперничающие  стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:
     - при необходимости выработки  интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;
     - если одна из сторон нуждается  в выяснении своих целей в  данном конфликте;
     - при необходимости выработки  соглашения о решении проблем  сторон на основе принципа  консенсуса;
     - если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.
     В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых  решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову.  
     Основные  ограничения применения этого метода связаны с условиями времени  и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим  конфликтующим сторонам.
     Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.
     Этот  метод применяется в следующих  условиях:
     - необходимо быстрое, решительное  действие, возможно, при чрезвычайных  обстоятельствах;
     - вынужденное принятие непопулярных  решений (снижение заработной  платы, введение дисциплинарных  ограничений и т.п.);
     - наличие жизненно важной для  организации ситуации и при  осознании более сильной стороной  свей правоты;
     - необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.
     Этот  метод предполагает использование  следующих приемов:
     - навязывание стратегий, в выгодной  сильной стороне;
     - использование конкуренции;
     - использование власти путем принуждения  для получения однозначных результатов;
     - требование подчинения.
     При применении этого метода проигравшая  сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и  открытой конфликтности.
     Этот  метод эффективен в ситуациях, где  администрация имеет значительную силу над работниками.
     Общие рекомендации по решению конфликтной  ситуации могут быть сведены к  следующему :
     1. Признать существование конфликта,  т.е. признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить  самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.