На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Применение технологий по снижению текучести кадров

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
     Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятие и причины текучести кадров………………………………………4

1.2. Методы расчета текучести кадров…………………………………………..6

1.3. Технологии снижения уровня текучести…………………………………..9

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Общая характеристика ОАО «Огнеупоры» гор. Богданович …………...13

2.2. Применение технологий по снижению текучести кадров………………..16

Заключение.............................................................................................................31
Список  использованной литературы…………………………………………...34
Приложения 
 
 

 

      Введение 

     Актуальность  данной работы заключается в том, что производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства,  существует в прямой зависимости от  этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
     Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.
     То  или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим  условием развития производительных сил  страны и главным источником роста  национального дохода. 
     Цель данной работы заключается в совершенствовании технологий снижения текучести кадров на предприятии.
     Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
    изучение кадровой политики на предприятии
    понятие и причины текучести кадров
    рассмотрение управления процесса текучести кадров
    изучение видов текучести кадров
    анализ текучести кадров на предприятии
    применение методов снижения текучести кадров на предприятии
     Объектом  исследования является текучесть кадров.
     Предметом данной работы является технологии снижения текучести кадров на ОАО «Огнеупоры».
      Понятие и причины текучести  кадров
 
 
     Основная  причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности  заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. 
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

     Их  можно разделить на три группы:
    факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
    личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
    факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).
     В свою очередь, в каждой из этих групп  можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния  на мобильность работников. 
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации)  неуправляемыми (природно-климатические факторы).

     Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
     Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. 
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

     Существенно отличается интенсивность текучести  в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. 
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.
 

1.2. Методы расчета текучести кадров 

     Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются  другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели.
     О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин  предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности  работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:
     1. Показатель среднесписочной численности  работников ( ) определяется по формуле: 

                (1) 

     где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 — численность работников по месяцам.
     2. Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период: 

     Кп= 100             (2) 

     где Рп - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
     3. Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период: 

     Кв= 100             (3) 

     где Рув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
     4. Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
     Кс=1- +Рн 100 , Кс= 100        (4) 

     где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: Pн - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
     5. Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период: 

     КТ= 100 (5) 

     где Рув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
     Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен  отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников: 

     
    Ктек =
    А + В  
    *100% (6)
    С
 
 
     А - число уволенных по собственному желанию, чел.;
     В - число уволенных за нарушения  трудовой дисциплины, чел.;
     С - среднесписочная численность за период, чел.
     Формируя  кадровый потенциал компании, необходимо выбрать золотую середину и стремиться к достижению обоснованного процента текучести кадров.
     При этом степень обоснованности определяется:
     - отраслевой спецификой;
     - категорией персонала (линейный  персонал отличается более высокой  текучестью, чем административно-управленческий);
     - сезонностью производства;
     - конкурентоспособностью компании  на рынке труда;
     - территориальным расположением  компании (например, для компаний в мегаполисах текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);
     - индивидуальными особенностями  компании (стилем управления, кадровой  политикой, отношением к найму  и увольнению персонала со  стороны руководства).
     Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка.
     Текучесть кадров - это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).
     Таким образом, текучесть кадров можно  рассчитать по формуле: 

     
    Ктек =
    Чусж + Чуиа  
    *100% (7)
    Чс
 
 
     Чусж - число работников, уволившихся по собственному желанию;
     Чуиа - число работников, уволенных по инициативе администрации;
     Чс - среднесписочное число работников.

     1.3 Технологии снижения уровня текучести

 
     Увольнение  работников с их последующей заменой  может быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для организации, поэтому  текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.
     Стоимость текучести кадров увеличивается, когда  работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они  требуют более тщательной подготовки.
     По  мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:
     - более низкий уровень производства  в период обучения новичков;
     - упущенный объем производства  во время замены работника;
     - оплата сверхурочной работы других  работников, вынужденных выполнять  работу в период замены работника;
     - возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
     - стоимость брака и отходов  в период освоения новичком  работы;
     - стоимость привлечения, отбора  и медицинского освидетельствования;
     - затраты на обучение;
     - административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
     Текучесть кадров наносит компании немалый  ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных  и зарубежных специалистов, затраты  на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.
     По  исследованиям И. Григорьевой, затраты  составляют:
     - на замену рабочих 7-12% их годовой  заработной платы, 
     - специалистов - 18-30%,
     - управляющих - 20-100%.
     Другая  сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.
     Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
     Поэтому основой управления движением персонала  является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
     Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик  настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
     Знания  закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:
     - во-первых, прогнозировать количество  увольнений,
     - во-вторых, находить пути смягчения  отрицательного воздействия названных  факторов.
     Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
     Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
     1) для создания общего портрета  увольняющихся (на основе сведений  о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
     2) для изучения причин ухода,  в качестве которых могут выступать  неиспользование по специальности,  неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
     Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность  планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.
     Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия.
     Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в  виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис. 1: 

     
       

     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     

 
     Рис 1.

2.1. Общая характеристика ОАО «Огнеупоры» гор. Богданович

 
 
       Богдановичское  открытое акционерное общество по производству огнеупорных материалов (Богдановичское ОАО «Огнеупоры») – уникальный производственный комплекс по добыче огнеупорного сырья и выпуску огнеупорных изделий и материалов, обладающий мощным техническим и интеллектуальным потенциалом.  

       Строительство Богдановичского огнеупорного завода началось в 1930 году на базе Троицко-Байновского  месторождения огнеупорных глин с массо-заготовительного отделения и цеха подготовки.
       В 1992 году предприятие было преобразовано  в Богдановичское акционерное общество открытого типа "Огнеупоры" по производству огнеупорных материалов. 

       В последние годы металлурги стали  предъявлять повышенные требования к огнеупорной продукции в связи с внедрением в отрасль прогрессивных металлургических процессов, поэтому на заводе приступили к освоению производства новых видов огнеупоров: высокоглиноземистых, корундографитовых, шпинельсодержащих и других высокоэффективных изделий. Расширен ассортимент мертелей от шамотных до корундовых, совершенствуется технология плавленых материалов. На предприятии внедряются новые технологии производства корундографитовых изделий для машин непрерывного литья заготовок (МНЛЗ), проводятся работы по  расширению их ассортимента.  

       История предприятия – это непрерывное  развитие производства, его модернизация, направленные на выпуск качественной продукции, освоение ее новых видов.  Сегодня ОАО «Огнеупоры» –  это технически высокооснащённое предприятие. Техническая политика предприятия направлена на внедрение новых экономичных и ресурсосберегающих технологий. Постоянно решаются вопросы по модернизации производства, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.
       Огромный  опыт работы предприятия позволяет предлагать своим  потребителям действительно лучшие решения их задач поставкой качественных и новых огнеупоров, возможности оказания технической помощи в разработке конструкции и чертежей изделия,  рекомендаций по службе огнеупоров.
ИНН: 6605001321
Почтовый  адрес: 623510, РОССИЯ, СВЕРДЛОВСКАЯ ОБЛ., г.БОГДАНОВИЧ, УЛ. ГАГАРИНА, 2
Телефон: 34376) 2-21-07, 2-14-60, 2-30-87, 2-25-28
Факс: (34376) 2-13-61, 2-26-73 

       Структура дирекции по персоналу 

        Ниже приведена  структура органов, ответственных за наем, обучение и развитие персонала. Также в эту группу входит отдел труда и заработной платы. 

       
       
     
       
 
 
 

       
 
 
 

     Схема 1. Структура Дирекции по персоналу ОАО «Огнеупоры»
     Задачи  отдела кадров:
      совместно с планово-экономическим отделом, отделом организации труда и заработной платы и отделом подготовки кадров составлять текущие и перспективные планы потребности в руководящих кадрах, специалистах, служащих и рабочих по специальностям, квалификации и профессиям с учетом возможной убыли кадров за планируемый период, с указанием источников покрытия этой потребности. Представляет план на утверждение руководству предприятия;
    обеспечивает предприятие необходимыми кадрами, изыскивает резервы (источники) их комплектования, обеспечивает необходимые связи с территориальным бюро по трудоустройству;
    ведет совместно с руководителями подразделений переговоры с поступающими на работу, знакомится с необходимыми документами при приеме на работу, знакомит с будущей работой, условиями труда и оплатой и т.д., в установленном порядке заключать трудовой договор;
    участвует в разработке разделов плана социального развития коллектива предприятия;
    проводит работу по улучшению качественного состава кадров с учетом рекомендаций социологов;
    организует проведение анализа планируемых и не планируемых видов движения кадров по предприятию и по подразделениям.
    осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, соблюдением правил внутреннего распорядка, а также разрабатывает и представляет руководству предприятия на утверждение мероприятия по укреплению трудовой дисциплины;
    ведет анализ расстановки кадров и осуществляет контроль за их использованием;

     2.2. Применение технологий по снижению текучести кадров

 
     Анализ  системы управления персоналом ОАО  «Огнеупоры» прессо-формовочного цеха №2 (далее - ПФЦ №2), показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.
     ПФЦ №2 отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих.
     Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации  на предприятия решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации. Опрос, определявший удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками.
     Исследования  показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе.
     Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с  критерием эффективности, это - максимальное удовлетворение при минимальных затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
     Именно  поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с ОАО «Огнеупоры», историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
     В ПФЦ №2 набор работников идет постоянно, что связано с расширением  производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии  в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к  ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.
     В настоящее время в ПФЦ №2 она  составляет в среднем 22,2 %, что выше среднего по предприятию. Среди рабочих  она еще выше. Достаточно высокий  уровень текучести рабочих среди  работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.
     Для привлечения трудовых кадров на предприятии  рекомендуется использовать кадровые агентства.
     При наборе кандидату необходимо заполнять  «Анкету претендента на должность» (Приложение 1).
     После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.
     Несмотря  на отработанную систему материального  стимулирования, достаточно высокий уровень заработной платы, текучесть кадров на рабочих должностях цехе ПФЦ №2 высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.