На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование организационной структуры предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                  
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
      по  предмету «Основы  менеджмента»
на  тему: «Формирование  организационной  структуры предприятия» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение                                                                                                               3
Глава 1. Причины дефицита времени                                                                5
Глава 2. Анализ использования рабочего времени                                          7
Глава 3. Самоменеджмент                                                                                  14
3.1 Основные правила  и функции самоменеджмента                                     15
Заключение                                                                                                          24  Список литературы                                                                                             27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
“Время  – самый ограниченный капитал, и  если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим ”
                                                                                                     П. Друкер  

  Каким должен быть успешный, эффективный менеджер? Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять, уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Нереально добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не только к менеджерам, но и к людям любой другой профессии, но для людей, управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он распоряжается не только своим временем, но и  через четкую систему передачи выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время. Время – это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Недаром же говорят: ”Время - деньги”. Это не просто слова, действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не  были выполнены в срок, фирме придется платить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей.
    Цель работы: определить сущность тайм-менеджмента как способа эффективного использования рабочего времени. Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи:
    изучить причины дефицита времени;
    ознакомиться с особенностями самоменеджмента;
    выявить основные функции и правила самоменеджмента.
 
    Объектом исследования в курсовой работе является непосредственно менеджер (руководитель) в организации.
    Предметом исследования в курсовой работе являются способность человека к самоорганизации, правильной постановке целей и планированию.
    Методологической основой исследования в курсовой работе явились научные труды выдающихся педагогов, экономистов, менеджеров, психологов; публикации о тайм-менеджменте, а также нормативные и программно-методические документы общего образования.  
 
 
 
 

    Для решения поставленных задач в курсовой работе использовались следующие методы исследования:
    теоретический анализ психологической, экономической, методической литературы, научных изданий и диссертационных исследований;
    анализ и обобщение приоритетов развития тайм-менеджмента в странах СНГ

Глава 1. Причины дефицита времени

 
      «Что значит золото и серебро в сравнении со временем, когда одной минуты нельзя купить за все золото мира, и когда малейшее мгновение стоит вечности?» – вопрошал Иоанн Златоуст еще на заре цивилизации, но и тогда уже сетовал, что люди не умеют ценить самую драгоценную в мире вещь. Проблема дефицита времени часто возникает вовсе не от того, что в сутках только 24 часа, а от неумения эти часы рационально распределить. Человек, умеющий эффективно распоряжаться своим временем, всегда более успешен, большего добьется в жизни и в конечном итоге сможет полнее реализовать себя. Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если менеджер не планирует свой рабочий день, не организует свою работу – ему не хватает времени. И наоборот, если менеджеру не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени.               
      Причины дефицита времени заключаются в следующем:
      Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает  сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы  подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.                                
      Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.
      Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом  руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.
      Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. “Воры времени” – непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела. Наиболее крупные воры времени – это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»: телефонные звонки, заглядывающие к нам люди, проблемы с компьютерным оборудованием, изменение очередности работ, навязываемое коллегами, недостаток организационного планирования, неумение слушать других людей, неудовлетворительная организационная структура, исправление ошибок, которых можно было бы избежать, нерешительность в деловых вопросах, плохо организованные и скоординированные собрания, отвлекающие факторы на рабочем месте, чрезмерная офисная бюрократия, бесполезные дискуссии о своей работе и работе других.
      Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
      Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени. [3, c.104]
    Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент – это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент – это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ использования рабочего времени

 
 
      Рассмотрим  методики классического тайм-менеджмента. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования  временного ресурса. Анализ использования  времени поможет выявить временные  потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
      Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный  учет времени. Самый эффективный  способ учета времени – это  ведение записей. При использовании  с этой целью компьютера можно  использовать такие программы как Visual TimeAnalyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следущие параметры:
    вид деятельности – для определения вида деятельности;
    время начала и окончания соответствующего вида деятельности;
    длительность сответствующего вида деятельности – для определения необходимого для данного вида деятельности времени. [1, c.96]
      Наиболее  благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.
      В процессе анализа выявляются сильные  и слабые стороны использования  временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие  как:
- была  ли работа необходима? (если более  10 %  рабочего времени было потрачено  не на  необходимую работу, это  говорит о  проблемах с   определением приоритетов);
- были  ли оправданы затраты времени? (если более 10%  рабочего времени  составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);
- было  ли целесообразно выполнение  работы? (если более 10%  рабочего  времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)
- был  ли сознательно определен временной   интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени  было потрачено на задачи, временной  интервал выполнения которых определялся спонтанно,  значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).
      В результате анализа выявляются «воры  времени», различные ошибки использования  рабочего времени, необходимо определить их причины,  выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника.
      Основным  же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование - есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.
        Главное преимущество, достигаемое путем  планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.
      Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.
      Планирование  всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.
      Сам процесс планирования заключаются  в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые  отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.
         Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.
          Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.
         В-третьих, не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время. [5, c.220]
        Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.
        Для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным.           Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.
        Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.
        Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.
        Рассмотрим некоторые факторы, приводящие к потерям времени, которые были рассмотрены выше, и на которые не было указано в приведенных выше правилах планирования рабочего времени.
      Одной из больших проблем, приводящих к  значительным потерям во времени руководителя является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.
      Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться.
      Следует помнить, что делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых, поэтому если в первое время опасения руководителя могу и подтверждаться, то при соответствующей консультативной, руководящей и обучающей помощи постепенно подчиненный, к которому были делегированы полномочия сможет справляться с ними на необходимом уровне.
      В общем случае следует делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и  подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска и тому подобное. Также следует координировать выполнение порученных задач.
      Много времени также тратит неотработанная, нестандартизированная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит по вертикали иерархии в организации способом и образом, выбранным руководителем, а по горизонтали – таким образом, как удобнее обоим сотрудникам по их взаимосогласованию. Однако как показывает практика, отсутствие единых стандартов обмена и передачи информации приводит к тому, что один человек передает информацию, подразумевая одно, а другой человек, принимая информацию, воспринимает как нечто иное. Во многом это связано с тем, что менеджмент является одной из немногих областей деятельности, не выработавшей своей собственной терминологии, с помощью которой руководители, общаясь могли бы использовать слова, имеющие совершенно определенное значение, а не многозначные, как во многом сейчас. Примером могут служить такие фразы как «я же тебе сказал, чтобы ты сделал то-то в ближайшее время, уже четверг, а ты мне результаты еще не принес!» На этом примере можно увидеть всю многозначительность в данном случае словосочетания «в ближайшее время» - невозможно понять, что имеет в виду автор фразы, ведь в настоящий момент для него время «до четверга» уже кажется недопустимо большим, а относительно другого дела, к примеру, неделю назад фраза «в ближайшее время» могла означать 2-3 месяца.
         Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации. Также служебная информация, передаваемая в рамках организации должны быть достоверной, что может обеспечиваться ответственностью лиц, передающих ее за качество информации.
      Значительное  время в работе руководителя занимает работа с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из следующих этапов – это во-первых сортировка корреспонденции, во-вторых это изучение корреспонденции и отбор необходимой информации из нее, ответ на часть корреспонденции, на которую необходимо ответить. В работе с корреспонденцией есть значительные потенциальные ресурсы времени. Подсчитано, что руководитель просматривает в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Следует сразу же решить, будет ли обрабатывать входящая почта секретарем или другим лицом, или же ее будет обрабатывать лично руководитель. Рациональный способ – это доверить обработку почты секретарю. Необходимо также определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой в деятельности предприятия и работе руководителя. Возможно, она будет сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или полностью просматриваться. Ответ необходимо писать сразу, не откладывая, возможно использование специальных форм, или передача подготовки ответа секретарю.
      Значительную  часть времени занимают так называемые «воры времени». Среди них одно из первых мест по своей продолжительности  занимают телефонные звонки. Звонки имеют  такую особенность, что они часто  происходят неожиданно, причем в том числе и в такие моменты, когда руководитель занят важной ответственной работой и перерывы и помехи в работе являются крайне нежелательными. Поэтому следует поручить секретарю прием входящих звонков на стационарный телефон. Номер же мобильного телефона не следует давать клиентам и другим лицам, которые могут обратиться для решения возникающих проблем в другой отдел предприятия, помимо руководства. В случае необходимости они могут связаться с руководителем предприятия через секретаря, который оценив степень важности и срочности, может связаться с руководителем и проинформировать его о позвонившем человеке.
      Тоже  касается такой разновидности «воров времени», как заглядывающие люди. Не следует разрешать людям обращаться непосредственно к руководству  организации, если для решения возникшего у них вопроса есть специальные подразделения или люди, которые отвечают за разрешение подобных проблем.  Другие виды «воров времени» не имеют четких признаков, которые давали бы возможность заранее к ним подготовиться и в качестве борьбы с ними можно лишь порекомендовать анализировать возникающие проблемы и вырабатывать какие-либо пути решения их или минимизации потерь от их возникновения.
      Значительное  время у руководителя и его  подчиненных занимают различного рода совещания. Для оптимизации времени, используемого для этой цели, следует проводить анализ проведения совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п.
         Повестку дня рационально составлять  с указанием времени, необходимого  для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с его значимостью. После совещания необходимо контролировать, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.
      Спешки, доработки дома и суетливость  – это таки причины потерь времени  которые в основном зависят от личности человека. Спешка – это  такое состояние, при котором  руководитель не может долго раздумывать  над путями решения проблемы и выбирает для решения тот путь, который первым приходит в голову, при этом далеко не всегда первым приходит в голову самый эффективный и быстрый способ решения проблемы. К тому же человеку, находящемуся в состоянии спешки довольно тяжело эффективно выполнять работу, неизбежны различные ошибки, которые необходимо исправлять, к тому же возникновение ошибок в процессе работы человека, который и так спешит, может легко начать раздражать человека, портить ему настроение и даже вывести его из себя, что также не даст нормально закончить начатое дело. Поэтому проблема, связанная с тем, что человек многие дела делает в спешке довольно серьезная, может вызывать значительные расходы времени.
      Еще одним важным качеством должен обладать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным временем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, когда говорить нет нельзя или очень тяжело – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособности, это случаи, когда менеджер не может отказать в просьбе из-за собственных личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве случаев руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то просьбу или требование, однако люди, которые просят или требуют часто стараются специально ставить менеджера в такие ситуации, когда он просто вынужден будет согласиться выполнить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата времени и средств, причем далеко не всегда эти затраты могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно выходить из ситуаций, когда приходится говорить это слово.
         Контроль охватывает три задачи:
    осмысление физического состояния;
    сравнение запланированного с достигнутым;
    корректировка по установленным отклонениям.
      Контроль  должен быть регулярным. Следует регулярно  осуществлять контроль в частности  после выполнения задания и по окончании рабочего дня, выявляя, все ли было выполнено, что было запланировано и если не все, то с чем это было связано. [5, c.243]
      Вообще  же говорить о конкретных мероприятиях в тайм-менеджменте довольно трудно. Выше были рассмотрены основные часто  встречающиеся проблемы, которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у любого человека, занимающего любую должность в организации. Следует заметить, что несмотря на довольно подробные описания проблем, которые часто возникают у людей, не интересующихся затратами своего времени, в реальной жизни у каждого человека свои проблемы, свои «воры времени», свои личные качества, которые мешают эффективно работать и поэтому невозможно дать универсальные советы и методики, которые подходили бы всем ко всем случаям жизни. В каждом конкретном случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими для каждого человека.

Глава 3. Самоменеджмент

        Кроме управленческой деятельности, направленной во внешнюю среду, которая осуществляется в виде указаний и распоряжений, существует понятие самоменеджмента. Сущность самоменеджмента, или управления собой, заключается в умении использовать все предыдущие наработки, как теоретические предпосылки, так и практические приемы, которые уже доказали свою эффективность в повседневной жизни, для оптимизации использования своего личного времени. Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства. [2, c.151] Самоменеджмент помогает выполнять работы с меньшими затратами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, значит, уменьшить спешки и стрессы. Самоменеджмент в чем-то сродни управлению организацией; здесь тоже необходимо определиться со стратегическими и краткосрочными целями, уметь организовать свое рабочее время и четко определить, что и в какие сроки необходимо сделать, выяснить для себя мотивацию тех или иных действий, а также проконтролировать исполнение намеченного. Но, кроме умения управлять своим временем, профессиональный руководитель должен знать, как эффективно организовать рабочее время своих подчиненных, чтобы конечные цели функционирования организации достигались не только с наименьшими материальными затратами, но и в более оптимальные временные промежутки. Умение управлять другими людьми начинается с умения управлять самим собой. Необходимость выделения управления временем в отдельную область исследований обусловлена постоянно нарастающими темпами изменений во внешней среде, увеличением информационных потоков, которые приходится отслеживать руководителю и ростом в связи с этим требований к мобильности и организованности менеджеров. У самоменеджмента есть определённый круг правил и функций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1 Основные  правила и функции самоменеджмента 

       Постановка целей – это выражение в виде четких намерений и в точных  формулировках  наших интересов, потребностей или задач, что помогает сориентировать действия и поступки на эти цели  и на их выполнение. Для этого цель должна описывает конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если руководитель заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится. Постановка цели  - безусловная предпосылка планирования, а следовательно, и успеха -  заключается в точном знании того, что, когда, в каких масштабах надо достичь. Осознание своих целей очень часто означает значительную самомотивацию для работы, т.к. цель даёт ясное представление о том, в каком направлении необходимо двигаться. [4, c.95]
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.