На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Состояние организационной культуры на российских предприятиях

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
Ачинский филиал СФУ 
 

Третий  факультет дистанционного обучения 
 

Специальность: «Экономика и управление на предприятии (в машиностроении)» 
 

Дисциплина: «Менеджмент» 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
на тему:
«Состояние  организационной культуры на российских предприятиях» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вологда
2009
 

Содержание 

Введение
1. Концепция организационной культуры
1.1 Понятие  и структура организационной  культуры
1.2. Содержание  организационной культуры
2. Анализ развития организационной культуры на предприятии
2.1 Формирование  организационной культуры
2.2 Поддержание  организационной культуры
3. Изменение  организационной культуры на  российских предприятиях
Заключение
Список  используемой литературы 

 

Введение 

     Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура:
    то, ради чего люди стали членами организации;
    то, как строятся отношения между ними;
    какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;
    что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.
     Все это не только отличает одну организацию  от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания  организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так  явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет  «душу», то этой душой является организационная  культура. [1, с. 419]
     Носителями  организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся  организационной культурой она  как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей  активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
     Современные российские предприятия отличаются от предприятий советского периода, тем, что активно внедряют в свою деятельность современные методы управления. К таким методам относят методы TQM, в которых управление организационной культурой стоит на первом месте.
     В своей работе я уделю некоторое  внимание основным вопросам системы  менеджмента качества в ракурсе  ее применения для совершенствования организационной культуры предприятия.
 

1. Концепция организационной культуры 

1.1 Понятие и структура  организационной  культуры 

     В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования.
     Каждый  из авторов стремится дать свое собственное  определение этому понятию. Имеются  как очень узкие, так и очень  широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
     Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой  сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
     Несмотря  на очевидное разнообразие определений  и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
     И, наконец, третьим общим атрибутом  понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать в данном учебнике организационную культуру следующим образом.
     Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
     Вопрос  о степени влияния организационной  культуры на успех фирмы все еще  остается открытым. Однако ясно, что  отношения между культурой и  результатами работы организации зависят  во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой  в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.
     Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям  в организации справляться с  их проблемами. Так, Э. Шайн предложил  рассматривать организационную  культуру по трем уровням.
     Познание  организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
     Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.
     Субъективная  организационная  культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
     Субъективная  организационная культура служит основой  формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
     Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
     Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. 

1.2 Содержание организационной культуры 

     Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. [1, с.426] Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
     • осознание себя и  своего места в  организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);
     • коммуникационная система  и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
     • внешний вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
     • что и как едят люди, привычки и  традиции в этой области  (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
     • осознание времени, отношение к нему и его использование  (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
     • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
     • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
     • вера во что-то и отношение  или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
     • процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
     • трудовая этика и  мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
     Вышеотмеченные  характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель [13] отношений между содержанием  культуры организации, ее проявлением  и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.
     Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают  адекватно воспринимаемые другими  действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все  это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать  свое значение событиям и действиям  и сделать осмысленным свое рабочее  окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
     Содержание  организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  определенные образцы поведения. Отличительной  чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором  располагаются формирующие ее базовые  предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения  конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в  равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о  развитии кооперации и внутренней конкуренции  в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения  к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут  быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут  достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений  в сущности один и тот же. [1, с. 431]
     Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной  культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).
     Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
     В первом случае это будет некий  анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
     Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
     Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
    прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
    оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
    оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные  контркультуры являются призывом к  помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система  поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
     Некоторые «контркультурные» группы могут  стать достаточно влиятельными в  ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями  в природе, конструкции и характере  организации. Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций. 

 

2 Анализ развития  организационной  культуры на предприятии 

2.1 Формирование организационной  культуры 

     Как было показано в предыдущей главе, внешняя  среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы.
     Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
     Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
     Рассмотрим  подробнее для организации, выбравшей  путь, направленный на разработку и  внедрение методов всеобщего  управления качеством (TQM) на своем предприятии. Стоит сказать, что выбранное направление не из легких, поскольку проявление указанных выше двух проблем в данном случае наиболее очевидно.
     Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
     Используя выработанный совместный опыт, члены  организации развивают общие  подходы, помогающие им в их деятельности.
     Люди  должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
     В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих процессах:
     • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
     • разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;
     • находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
     Отмечено, что работники нуждаются в  развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Представленная выше политика в области качества, выпущена предприятии достаточным  тиражом, для того, чтобы работники  всех подразделений предприятия были причастны к процессам, внедрения системы управления качеством.
     На  исследуемом предприятии организуются для этих целей поездки своих  сотрудников и на предприятия  заказчиков, и на предприятия поставщиков. Другой возможностью в приобретении знаний и навыков по развитию отдельных  процессов у работников предприятия  является обучение по специальным программам. Это позволяет стимулировать  отдельных работников к карьерному росту с одной стороны и  получению знаний о современных  методах управления процессами –  с другой.
     Что касается внедрения современных  методов управления, то такой уровень  организационной культуры позволяет  предприятию сохранить имидж  достойного партнера для своих потребителей.
     Важно также, чтобы в организации знали  о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается  проектным документом, так что  все знают об этом.
     Безусловно, представленные материалы не являются постоянными, поскольку в любой  организации происходят изменения, которые влекут за собой и изменений в стратегии и политике. Постоянным остается лишь открытость этих документов для работников, что является важным для сохранения корпоративной культуры.
     Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.
     Так, например, подразделение коммерческой службы, ориентированное на продажу  определенного вида продукции предприятия, выделившись из основной структуры предприятия-производителя, получило свое «новое определение себя», став самостоятельной фирмой.
     Коммуницируя  и взаимодействуя, члены группы (организации) стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут  прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что  могут провести важные изменения  в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
     На  формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры  влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
     На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (см. таблица 1). В очень большой  степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а  организация только создается. 

     Таблица 1 - Два подхода в формированию лидерами организационной культуры
Административная  культура Организационные переменные Предпринимательская культура
Извне
Система контроля
Изнутри
Собственник процесса Отношения собственности Собственник имущества
Ждет  момента Отношение к  возможностям Ведет поиск
Рационально-логическое Преимущественное  решение проблем Интуитивно
Централизация Делегирование полномочий Децентрализация
Иерархическая Организационная структура Сетевая
«Взрослый» - «ребенок» Отношения субординации «Взрослый» - «взрослый»
На  организацию Организационный фокус На  человека
Снижение  стоимости Производственная  стратегия Дифференциация  производства
Производительность Главные цели Эффективность
Системный Подход к  управлению Ситуационный
Интеграция Работа проектируется  позиций Автономия
По  правилам Выполнение  работы Творческое
Модификация Проводимые  изменения Радикальной
Делать  дело правильно Основополагающий  курс действий Делать  правильное дело
 
 

      Формирование культуры организации  связано с внешним для организации окружением:
     • деловая среда в целом и в отрасли в частности;
     • образцы национальной культуры.
     Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания.
     Анализ  факторов формирования организационной  культуры показывает, что последняя  является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности»  базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. 

2.2 Поддержание организационной культуры 

     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят оно этого  или нет, занося в нее «вирус»  другой культуры. Какая из культур  «выживает», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. [1, с.434]
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.