На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Современные методы реорганизации предприятия

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ
КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) 
 

Кафедра менеджмента 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по дисциплине «Теория организации» 

на тему «Современные методы реорганизации предприятия» 
 
 

Выполнил:
Студент гр.
Проверил: 
 
 
 
 
 
 
 
 

Кемерово 2010 
 
 
 
 

 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

     ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………4
      1 РЕОРГАНИЗАЦИЯ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ,
      ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………6
      ЭТАПЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………..11
      СТРАТЕГИИ, МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К РЕОРГАНИЗАЦИИ.……….13
      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЗАКОНА ЕДИНСТВА АНАЛИЗА
    И СИНТЕЗА……………………………………………………………………..27
     ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...30
     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………...32 
 

 

ВВЕДЕНИЕ 

      За  последние годы ситуация в российской экономике существенно изменилась. В результате произошедших перемен  российские предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы, требующие для их разрешения постоянных структурных изменений в соответствии с требованиями доминирующих экономических, технологических и социальных тенденций. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.
      Разработка  стратегии и последовательное осуществление  организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
      Намеченные  этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования.
      Цель работы – рассмотреть современные методы реорганизации предприятия.
      В соответствии с поставленной целью  решались следующие основные задачи:
       – рассмотреть направления и способы  осуществления реорганизации;
       – изучить теоретический аспект реорганизации в рамках закона единства анализа и синтеза;
       – дать характеристику этапов осуществления  программ реорганизации, а также методов, используемых при решении каждого этапа.
      Методы  исследования:
      – обработка, анализ научных источников;
      – анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.
      Объект  исследования –  реорганизация предприятия
      Предмет исследования – этапы и методы проведения реорганизации предприятия.
     Контрольная работа состоит из четырех глав (32 стр.), в ней приведены данные в виде трех таблиц.
 

      1 Реорганизация: цели, задачи, основные направления
      Сегодня многие крупные организации сталкиваются с тем, что управление большим количеством подразделений не позволяет динамично реагировать на изменения рынка, привлекать инвесторов и оптимизировать бизнес-процессы предприятия. Развитие бизнеса предполагает рост предприятия, как внутренний, так и внешний. Внутренний рост предполагает развитие производственного потенциала, модернизацию и расширение основных и оборотных фондов, диверсификацию деятельности, и прочие мероприятия, не затрагивающие организационно-правовую форму предприятия. Внешний рост затрагивает организационно-правовую форму предприятия юридического лица, это выражается, как правило, в реорганизации структуры предприятия.
     Реорганизация – одна из наиболее часто применяемых в последнее время процедур в процессе деятельности практически всех организаций. Традиционно реорганизация рассматривается с точки зрения установленной законодателем процедуры перехода прав и обязанностей одних юридических лиц к другим в порядке правопреемства.
      Реорганизация – способ создания и/или прекращения юридического лица, вследствие которого происходит преемственность в правах и обязанностях. Реорганизация является специфическим способом образования новых и прекращения действующих юридических лиц.
      Основные  цели, которые преследуют участники реорганизации – это, прежде всего финансовая выгода (укрупнение юридического лица, увеличение материального и имущественного фонда), увеличения доли присутствия на рынке, оптимизация налогообложения. Также не стоит списывать со счетов и такую цель как уход от исполнения обязательств, гарантиями исполнения которых, могут служить привлекательные активы либо имущество.
      Задачей реорганизации является перевод предприятия в некоторое целевое состояние, характеризующееся, как правило, качественно более высоким уровнем организации работы за счет повышения эффективности бизнес-процессов, создания организационной структуры, направленной на поддержку выполнения бизнес-процессов, создания информационной системы поддержки выполнения бизнес-процессов.
      Реорганизация предприятия производится в следующих  случаях:
    при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной;
    с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия и производимые по инициативе юридических лиц;
    принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие организации и некоммерческие организации, занимающиеся предпринимательской деятельностью, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.
 
      Существуют  несколько форм реорганизации предприятия:
       реорганизация слияние – две или более компаний прекращают свое существование, и на их базе образуется новое юридическое лицо, с права и обязанностями каждой из них;
       реорганизация присоединение – одно юридическое лицо прекращает свое существование путем присоединения к другому юридическому лицу, второе продолжает свою деятельность, но к нему переходят все права и обязанности присоединившегося юридического лица;
       реорганизация выделение – в результате реорганизации выделения возникает одно или несколько новых юридических лиц, а юридическое лицо, из которого они выделились, продолжает свое существования; к каждому выделившемуся юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного лица в соответствии с разделительным балансом;
       реорганизация разделение – на базе ликвидированного или прекратившего свое существование юридического лица образуется два или несколько новых юридических лиц, к которым переходят все права и обязанности согласно разделительному балансу;
       реорганизация преобразование – одно юридическое лицо прекращает свое существование и на его месте возникает другое юридическое лицо с новой организационно-правовой формой; в соответствии с передаточным актом права и обязанности ликвидированного предприятия переходят к вновь созданному юридическому лицу.
      Моментом  завершения реорганизации следует считать регистрацию вновь созданного юридического лица или лиц, получивших все права и обязанности своих предшественников. 

      Следует выделить два основных направления реорганизации управления:
    Реорганизация в форме структурной перестройки подразделений предприятия – реструктуризация.
    Реорганизация в форме коренных изменений процессов, протекающих на предприятии, – реинжиниринг. Основоположники предложенного метода — американские ученые М. Хаммер и Д. Чампи. На Западе, в первую очередь в Соединенных Штатах Америки, реинжиниринг бизнеса приобретает все большую популярность. Компании США тратят на решение этих задач десятки миллиардов долларов.
      В настоящее время на российских предприятиях доминирует структурный подход к реорганизации и управлению финансово-хозяйственной деятельности.
      Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации. Структурный подход к реорганизации основан на изменении различных типов организационной структуры предприятия, изменении их взаимодействия, взаимосвязанности и взаимоподчиненности. В этом случае реорганизация осуществляется по имеющимся структурным элементам (филиалам, департаментам, цехам, отделам, участкам, бюро и т.п.), а изменение взаимодействий структурных элементов — через существующих должностных лиц — начальников отделов, департаментов и цехов. При этом под реорганизацией понимают оптимизацию деятельности действующих структур.
      Выявленные  недостатки структурных реорганизаций  побудили к поиску нового перспективного и современного направления в  реорганизации предприятий с целью создания эффективной системы управления. Таким новым направлением оказался процессный подход к организации или реинжиниринг. Смысл этого подхода заключается в ориентации прежде всего на процессы, протекающие на предприятии и представляющие ценность для потребителей.
       Объектом  реинжиниринга являются, прежде всего процессы. Компании должны подвергать реорганизации не отделы снабжения, продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Руководитель должен задать себе два основополагающих вопроса, касающихся его предприятия: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Ответы на вопросы формируют новый взгляд на организацию процессов, протекающих на предприятии.
      Реинжиниринг  тесно связан с бизнес-процессом. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в  рамках которой на «входе» используется один или несколько видов ресурсов, а на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В цепочку бизнес-процесса включаются различные операции, которые выполняются структурными элементами различных уровней организационной структуры предприятия.
      Назначение  бизнес-процесса состоит в том, чтобы  предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Реинжиниринг бизнес-процессов означает попытку найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов. Реинжиниринг проводят: в Германии раз в год, в США — раз в три месяца.
 

      2 Этапы реорганизации предприятия
      В рамках разработки проекта реорганизации  проводится функциональное и информационное обследование предприятия, во время  которого происходит планирование дальнейшей работы. Определяются задачи и цели реорганизации в зависимости от приоритетов компании и показателей ее развития. Проанализировав миссию предприятия на рынке и формально соизмерив организационные моменты бизнеса и имеющиеся показатели эффективности, согласовываются цели проекта и конечный результат. Таким образом, выделяют следующие этапы реорганизации:
1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.
Аналитическая группа должна:
• провести диагноз ситуации, сложившейся в  организации и вокруг нее;
• разработать  схему преодоления вероятного сопротивления;
• выбрать  подходящий метод;
• выявить  и мобилизовать всех желающих и способных  участвовать в подготовке реорганизации;
• создать  атмосферу поддержки со стороны  других сотрудников и особенно руководства;
• организовать помощь внешних консультантов.
2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должны произойти:
1) перераспределение  приоритетов в деятельности организации  (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);
2) направление  деятельности администрации на  решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);
3) формирование  программы проведения реорганизации.
3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:
• четко  разделить ответственность за поддержание  функционирования и реорганизацию;
• финансировать  внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;
• разработать  гибкую систему стимулирования и  вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.
4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:
• наладить обучение персонала;
• привлечь экспертов к принятию решений;
• постоянно  информировать всех заинтересованных лиц;
• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;
• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.
5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.
6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.
     Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать  ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который  будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.
 

      3 Стратегии, методы и подходы к реорганизации
      Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):
1) изменение  масштаба оперативной деятельности;
2) изменение  направлений деятельности (структурных  изменений);
3) реорганизация  всего предприятия (организационной  структуры);
4) глобальные  организационные изменения (в  том числе среды).
      Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций:
1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
      Наибольшие  трудности в использовании этого  метода заключаются в
• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая  обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно  высок риск неудачи нововведений);
• неспособности  предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются  расходы, происходят отсрочки. Изменение  изначально обречено на провал);
• неспособности  устранить первопричину сопротивления;
• преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
• игнорировании  указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
• непонимании  необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в  жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).
      Для повышения эффективности принудительного  изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные  источники сопротивления или, напротив, поддержки.
2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
      Метод полезен при том состоянии  внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности  легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
      Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут  предпринять следующие действия:
• постараться  убедить в неизбежности кризиса  и принять пpeдупредительные меры;
• не «зацикливаться»  на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.
      Свойство  адаптивности процесса изменений приобретается  благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
      При использовании этого подхода  сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.
      Метод эффективен, если спонтанные явления  во внешней среде не одиночные, а  повторяющиеся, и администрации  необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера  для реагирования на изменения.
      Недостатки  метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать  действия в труднопрогнозируемых ситуациях.
 Таблица 1 – Преимущества и недостатки методов  реорганизации
Метод Условия к применению Преимущества Недостатки
Принудительный Большая прочность Быстрота изменений Большое сопротивление
Адаптивный Небольшая прочность Слабое сопротивление Медленность
Кризисный Угроза существованию Слабое сопротивление Жесткий дефицит  времени
Управление  сопротивлением Средняя прочность Подгонка к  моменту Риск неудачи. Сложность
 
     Неуместное  и несвоевременное использование  методов реорганизации может  стать причиной срыва стратегически  важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации  необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
1) временной  горизонт (степень неотложности  организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
2) профессиональная, психологическая, техническая готовность  персонала к стратегически важным  изменениям в этой организации.
     Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
     При оценке уровня готовности организации  к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику  характеристик организационной  культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
     Спектр  существующих подходов к реорганизации  предприятия варьируется от мягких постепенных методов улучшения  его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип “отбрось все старое и начни заново”. За рубежом, а последнее время и в России, особое распространение получили так называемые эволюционные методы реорганизации. Рассмотрим два наиболее известных.
     Классический  подход к постепенной реорганизации предприятий фирмы IBM, разработанный Мартином (Martin) в середине 70-х годов – методика BSP (Business Systems Planning – планирование бизнес-систем).
     Методика BSP определяется как “подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности”. Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия.
      BSP основывается на нисходящем анализе  информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью  подхода является выделение трех  организационных этапов, обеспечивающих  так называемый “запуск” проекта, а именно:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.