На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Кадровая политика организации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ
Контрольная работа
по  Управлению персоналом
 
 
Вариант 3
 
 
 
 
 
   
     
     
     
     
     
     
   
     
Ярославль 2011
 
 
 
 
 
СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 3 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 

1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации 4 

2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия 7 

3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии. 8 

4. Условия, влияющие на кадровую политику. 10 

5. Планирование затрат на персонал и методы определения
их эффективности. 11 

6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики. 13 

Кадровая политика организации на примере банка  ВТБ 24. 15 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ 19 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21 

ПРИЛОЖЕНИЕ 22 
 

 


  Введение
    Рыночная  экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование  кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достигнуть нужна четко разработанная кадровая политика, которая является ключевым направлением всей работы по управлению персоналом и распространяется на все категории работников.
    В течение последних десятилетий  в Российской Федерации наблюдаются коренные изменения в подходах управления персоналом, связанные с глубокими преобразованиями, происходящими в производстве и обусловленными развитием технологий. Процесс обновления концептуальной базы управления персоналом происходит параллельно с изменениями, наблюдаемыми на практике, или с некоторым опережением. На данный момент в общетеоретическом плане превалирующей является концепция человеческих ресурсов, используются экономические, социальные и нравственно-психологические стимулы. При этом каждая организация формирует свою индивидуальную концепцию управления персоналом, отражающую специфику деятельности фирмы, ее численность и ряд других факторов. Кроме того, на российском рынке появились региональные представительства и филиалы крупнейших лидеров мирового рынка, внедряя, таким образом, современную передовую практику менеджмента организации, в том числе управления персоналом.
    Все это обуславливает важность и актуальность исследования проблем, связанных с кадровой политикой, и доказывает, что для экономиста наличия простых, обыденных знаний по данному вопросу недостаточно.
    В теоретической части работы освещены такие вопросы как понятие  и особенности кадровой политики, взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия; приведены основные аспекты кадровой стратегии организации, а также внешние и внутренние факторы, на нее влияющие; рассмотрен вопрос планирования затрат на персонал и значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики. В качестве практического примера приведены основные моменты организации кадровой политики банка ВТБ 24 в период с 2007 по 2009 гг.
    В практической части работы решены две  задачи. 

  Теоретическая часть
  1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации
    Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
    Кадровая  политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. [1, с. 22]
    Цель  кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
    Кадровая  политика тесно связана со всеми  областями хозяйственной политики организации [см. Пр. 1]. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах. С другой – решения в области кадровой политики влияют на решения в данных подсистемах.
    Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
    1. По масштабам кадровых мероприятий.
    2. По степени открытости.
    По первому направлению можно выделить следующие виды кадровой политики1:
    Пассивная кадровая политика. Для такой политики характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
    Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Такая политика ограничивается оперативным кадровым планированием.
    Превентивная  кадровая политика. Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
    Активная  кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
    В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
    При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
    При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.  

    По второму основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.
    Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.
    Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
    Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 

  2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия
    Кадровая  политика предусматривает формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.
    Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития предприятия.
    Таб. 1
Взаимосвязь стратегии организации  и стратегии управления персоналом2
Тип стратегии Характерные черты стратегии организации Характерные черты стратегии управления персоналом
Стратегия предпринимательства Работа преимущественно на основе проектов с высокой степенью финансового риска В подборе и  назначении руководителей имеет место ориентация на специалистов с творческим складом, воображением, способных действовать гибко, готовых к восприятию нового и вместе с тем обладающих достаточной мерой ответственности
Стратегия динамического роста Степень риска  в работе организации сравнительно невысока. Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам. Критерии оценки результатов деятельности связаны с увеличением объемов и ростом эффективности В подборе руководителей  делается упор на опытных, волевых и достаточно жестких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда. Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учету, статистике, ведению личных дел и т.п.
Стратегия максимизации прибыли Основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции. Все внимание — росту производительности Стремление  использовать дешевую рабочую силу. Применяются стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда. Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции. В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности. Перспективы служебного продвижения небольшие
Стратегия выживания Главная цель —  спасти организацию от банкротства. Всеми мерами сокращаются затраты. Анализируются возможности сокращения убыточных видов бизнеса и проектов. Продается часть активов. Вместе с тем ставится задача поиска возможностей роста Найм персонала максимально снижен. Происходит сокращение штатов и расходов на социальные нужды. Пересматриваются основные положения кадровой политики. Вносятся изменения в систему управления персоналом. Сокращаются программы обучения и развития персонала. Изучаются возможности и осуществляется замена ряда линейных руководителей и специалистов. Ведется поиск специалистов, способных предложить перспективные проекты
Стратегия ликвидации Продажа большей части активов. Сокращение объемов производства и услуг. Попытки спасти предприятие не предпринимаются Найм персонала прекращен. Имеет место существенное сокращение штатов. В основном усилия тратятся на высвобождение персонала, оформление пособий и содействие в трудоустройстве увольняемых работников. Главное — сохранить  опытные, преданные кадры, с которыми можно попытаться начать новое дело. Система вознаграждений не стимулирует найм.
 
  3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии
    В современных условиях множество  различных факторов влияет на эффективность  функционирования организации, среди  которых можно выделить глобализацию экономики, множество конкурентов  во всех сферах деятельности, изменения  правил деятельности, значительный рост уровня самостоятельности и ответственности. При этом существенно усложняются принимаемые решения, касающиеся производства, реализации продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами. Поэтому успешное развитие организации на длительное время возможно только при усилении внимания к стратегическому управлению деятельностью организации и его персонала как основного ресурса.
    Целью стратегического планирования кадров является забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте и развитии за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.
    Стратегическое  кадровое планирование основывается на главных целях деятельности организации  и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии.
    Стратегическое  планирование включает следующие направления  деятельности:
    Прогнозирование спроса – оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности. Основная задача – определить тенденции развития рынка, изменение динамики факторов и их влияние на потребности предприятия в персонале.
    Прогнозирование предложения – оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем. При этом определяется количество рабочей силы, которым можно воспользоваться как внутри организации, так и за ее пределами. При прогнозе важно определить те категории работников, которые трудно найти, чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма.
    Прогнозирование потребностей в рабочей силе – анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка работников с учетом показателей текучести кадров и ожидаемых изменений рабочего времени. Данные, полученные при помощи прогноза составлять основу для разработки плана по труду, определят объем и программы обучения, необходимость подготовки сокращения кадров.
    Прогнозирование производительности и издержек с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек. При этом производится поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем у конкурентов.
    Прогнозирование деятельности – разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования;
    Бюджетирование и контроль – составление бюджета, норм расхода трудовых ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.[5, с. 146-148]
 
4. Условия, влияющие на кадровую политику
    На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.
    Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
    ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
    тенденции экономического развития;
    научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
    нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
    Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
    цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
    стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты);
    финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
    кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
    стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
 
  5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности
    Расходы на персонал включают все расходы, связанные  с функционированием работника: затраты на заработную плату; выплаты по различным видам социального страхования; социальные выплаты и льготы; расходы на содержание социальной инфраструктуры; обучение и повышение квалификации работников и др. Поэтому установление допустимой величины расходов на персонал становится важнейшей задачей прогнозирования.
    Каждая  организация должна четко представлять, как и каким образом использовать имеющийся капитал и ресурсы для повышения общей эффективности своего развития. Исходя их этой предпосылки бюджетирование должно стать основой внутриорганизационного планирования, главная функция которого – прогнозирование и оптимизация финансового состояния, ресурсов и затрат на всех уровнях управления. Бюджетирование позволяет устанавливать лимиты затрат ресурсов и нормативы эффективности деятельности как единую взаимосвязанную систему, обеспечивать перевод системы планирования с натуральных на финансовые показатели и тем самым повышать финансовую обоснованность управленческих решений. Бюджетирование представляет собой выбор наиболее перспективных, с точки зрения организации, сфер вложения дополнительных средств в различные локальные программы (повышение трудового потенциала, улучшение условий труда и т.п.)
    Под бюджетом на персонал понимается утвержденный руководителем организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам. Бюджет расходов на персонал разрабатывается на базе установленных при стратегическом планировании целевых показателей и лимитов. Правильное структурирование расходов на персонал позволяет использовать их при разработке операционных бюджетов, проводить анализ отклонений и выявлять факторы, влияющие на затраты, разрабатывать нормативы.
    Важным  моментом процесса бюджетирования является контроль и анализ исполнения бюджета организации. Постоянный контроль выполняется по наиболее важным бюджетным статьям. Ежемесячные и годовые планы позволяют управлять и контролировать затрат, а  значит – обеспечивать достижение необходимого уровня экономических показателей, без которого невозможно динамичное развитие организации.
    Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность – означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.
    Важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации она вычисляется следующим образом:
    ПТ = О / Ч,
    где ПТ – производительность труда,
    О – объем выпуска продукции,
    Ч – численность работников.
    Повышение производительности труда зависит  от технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве необходимых материалов.
    Обобщающим  показателем, позволяющим оценить  эффективность работы предприятия  в целом, является рентабельность. Она  позволяет соотнести полученную прибыль с издержками.
    С точки зрения укомплектованности кадров эффективность работы оценивается  количественно и качественно: количественно  – путем сопоставления фактической  и плановой численности работников, а качественно – по соответствию профиля образования, квалификации, опыта работников требованиям занимаемой должности.
    Экономическая эффективность в косвенном аспекте  может быть охарактеризована по таким  показателям, как текучесть кадров, производительность труда, показатели качества продукции, уровень производственного травматизма.
    Коэффициент текучести кадров – отношение  численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения  трудовой дисциплины к среднесписочной  численности работников:
    Кт = Чу / Чср,
    где Кт – коэффициент текучести кадров,
    Чу  – численность работников, уволенных  по причинам, относимым к текучести,
    Чср – среднесписочная численность  работников.
    Снижение  текучести возможно за счет улучшения  организации труда и оздоровления условий труда, организации продвижения  кадров, совершенствование оплаты труда, устранения неквалифицированных работников, проведения мер по адаптации новых сотрудников. 

  6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики
    Для формирования в России рыночных отношений  характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.
    На  сегодняшний день в работе с кадрами  наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.
    Кадровая  политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие важнейшие задачи:
    обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
    эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;
    создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;
    стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;
    поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.
    Решение перечисленных задач предъявляет  высокие требования к деловой  и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.
    Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная  система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Кадровая политика организации должна предусматривать систему социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и услуг работникам организации, таких как, например, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.
    В связи с вышесказанным существенно  повышается роль в кадровой политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе Трудового кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной деятельности организации, материальных стимулах и гарантиях.
    Кадровая  политика должна стать важным элементом  системы управления персоналом, интегрированным с управленческой, инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой организации. 

  Кадровая  политика организации на примере банка ВТБ 24
    Банк  ВТБ24 — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг, входящий в международную финансовую группу ВТБ и специализирующийся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.
    Сеть  банка формируют более 530 офисов в 69 регионах страны. ВТБ24 предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.
    В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.