На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка организационного проекта системы управления организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


НОУ ВПО  ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСА И ПРАВА
Образовательный проект «Менеджмент Организации»
Кафедра «Менеджмент и маркетинг» 
 
 
 

Курсовая работа
по дисциплине: Инновационный менеджмент 

ТЕМА: 

РАЗРАБОТКА  ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ростов-на-Дону 2011 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

  Введение…………………………………………………………….. 3
Глава 1 Организационное проектирование и факторы, его определяющие. Формирование организационных структур……..  
5
1.1 Понятие, значение и задачи оргпроектирования. Типы организационных структур…………………………………………  
5
1.2 Этапы организационного проектирования………………………... 11
1.3 Показатели  элементов системы управления и  производственной системы управления организации………………………………….  
15
Глава 2 Методы проектирования организационных структур……………. 19
2.1 Основные методологические принципы…………………………... 19
2.2 Методы проектирования оргструктур…………………………….. 22
2.3 Корректировка организационных структур……………………….  
Глава 3 Пример практического  использования…………………………….  
  Заключение…………………………………………………………..  
  Список использованной литературы……………………………….  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ 

     Сегодня любое предприятие, чтобы успешно  действовать в условиях рыночной экономики, должно оперативно формировать  рациональные варианты "ответов" на все потенциальные изменения, ежедневно возникающие в процессе своей деловой активности. Процесс формирования и применения рациональных вариантов "ответов" осуществляется в рамках концепции общего управления качеством функционирования предприятия.
     Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
     Без развития методов проектирования управления затрудняются совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать  старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях.
     Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. 
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

     Организационное проектирование состоит в формировании системы управления организации, которая  еще только организовывается или  которая уже просуществовала  на рынке и требуется ее реорганизация. 
Факторы проектирования организации – это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

     Целью курсовой работы является описание основных подходов и методологических принципов построения организационных структур; а также приводится практический пример по внедрению оргпроектирования на предприятии.
ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ФАКТОРЫ, ЕГО ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 

     1.1 Понятие, значение и задачи оргпроектирования. Типы организационных структур 

     Организационное проектирование есть деятельность по формированию отдельных подразделений  и аппарата управления в целом  в виде совокупности должностей руководителей, специалистов, технических исполнителей, помогающих первому лицу управлять организацией, наделению их необходимыми полномочиями, созданию управленческих механизмов и условий их функционирования.
     Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или  развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
     Проектирование  системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними связями. Одним словом, система управления персонала является основой системы управления организацией.
     Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства.
     Подсистема  линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора  организации, начальников цехов  и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
     Функциональные  подсистемы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.
     Целевые подсистемы обеспечивают комплексность  управления для достижения главной  цели деятельности организации путем  интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. К целевым относятся подсистемы: управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды.
     Обеспечивающие  подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем. Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное и делопроизводственное обеспечение управления.
     При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ.
     Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Организационная  структура системы управления персоналом является основой оргструктуры управления организацией.
     Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых  отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
     Элементарная  организационная структура управления персоналом отражает двухуровневая  руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
     Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
     Линейная  организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях.
     Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.
     Функциональная  организационная структура формируется  там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.
     Функциональные  организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству  сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.
     Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.
     Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для  того, чтобы работники чувствовали  большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как  элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места.
     Выбор той или иной организационной  структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
     Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера  организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.
     Точно такие же изменения вызывает и  организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней  и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.
     Динамизм  внутренней среды организации также  является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда  стабильна и в ней наблюдаются  незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения.
     Стратегия управления персоналом также оказывает  заметное влияние на выбор организационной  структуры. Однако совсем необязательно  менять структуру каждый раз, когда  организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
     Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией. 
 
 

     1.2 Этапы организационного проектирования 

     Технико-экономическое  обоснование целесообразности и  необходимости совершенствования  системы управления (ТЭО) предназначено  для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией и включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.
     Основным  разделом ТЭО является «Характеристика  существующей производственной системы  и системы управления». Сюда включается:
- результаты анализа производственной системы и ее основных элементов;
- результаты  анализа системы управления организацией  и ее составных частей –  подсистем линейного руководства,  а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их  основных элементов;
- перечень  и характеристика недостатков,  резервов, узких мест в производственной  системе и системе управления (в том числе по отдельным  составляющим их элементов);
- оценка  производственных потерь, возникающих  из-за недостатков в производственной  системе и системе управления в целом и по составляющим их элементам, а также ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.
     Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для  разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; б) цель разработки проекта; в) результаты анализа состояния производства и управления организацией; г) требования к построению системы управления организацией; д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; и) источники информации, используемые при разработке проекта; к) сроки разработки проекта и источники финансирования.
     Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: 1) общесистемной документации; 2) документации подсистемы линейного руководства; 3) целевых подсистем; 4) функциональных подсистем; 5) подсистем обеспечения.
     К общесистемной документации относят: ведомость документов проекта; проект специализации организаций и  цехов основного производства; схему  проектируемой производственной структуры  с описанием; основной стандарт организации на систему управления; пояснительную записку к проекту; проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта; расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.
     Основное  содержание пояснительной записки  составляют проектные решения, направленные на совершенствование специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание уделяется рассмотрению предложений по совершенствованию управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.
     Расчет  ожидаемого экономического эффекта  от внедрения проекта включает следующие  данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные и накладные расходы и т.п.).
     Организационный проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного  ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.
     Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных и обеспечивающих подсистем.
     Содержание  пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания пояснительной  записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.
     Этап  внедрения проекта совершенствования  системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку работников организации, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчета фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.
     Материально-техническая  подготовка к внедрению проекта  начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к  проведению работ по строительству  или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.
     Социально-психологическая  подготовка работников управления состоит  в проведении бесед и лекций среди  управленческого и производственного  персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления.
     Разработка  системы стимулирования внедрения  проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных  положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.
     Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП.
     Контроль  за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также  ответственные исполнители со стороны  заказчика и исполнитель по отдельным  подсистемам системы управления.
     Расчет  фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.
     За  проведение приемосдаточных работ  отвечает заказчик. Приемку системы  управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика и исполнителя. По окончании работы этой комиссии составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.
     Эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон. 
 
 

     1.3 Показатели элементов системы управления и производственной системы управления организации 

     Важнейшие показатели элементов  системы управления организации.
     Организационная структура управления характеризуется  следующими показателями:
    состав и соотношение линейных, функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем систем управления;
    количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления;
    число уровней управления (линейного и функционального);
    численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
    объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
    объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
    стоимость и соотношение занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальное расположение подразделений аппарата управления;
    степень регламентации оргструктуры, уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровень качества существующей оргструктуры управления;
    количество и соотношение числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;
    число линий соподчинения, число связей между подразделениями;
    соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства, затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления;
    состав обеспечивающих подсистем управления и их соотношение с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления.
     Методы  организации управления характеризуются  следующими показателями:
    уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией, уровень учета и контроля исполнения, уровень качества применяемых методов и их использования;
    состояние работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;
    степень внедрения стандартов всех категорий, соответствие действующих положений о подразделениях и должностных лицах предъявляемым к этим документам требованиям; действенность инструкций, приказов, указаний и распоряжений администрации;
    система мотивации и стимулирования труда на каждом рабочем месте, эффективность экономических мер воздействия на смежников при соблюдении договоров и обязательств по поставкам;
    уровень социально-психологической обстановки в коллективе, уровень социального развития коллектива, производственной и творческой активности членов коллектива, количество жалоб и заявлений работников на стиль руководства;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.