На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Отчет по преддипломной практике в «ИП Мальцев»

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ГОУ ВПО Бурятский Государственный  университет
     Факультет экономики и управления
     Кафедра государственного и муниципального управления 
 
 

     Деятельность  предприятия «ИП Мальцев» 

     (отчет  по преддипломной практике) 
 
 
 
 
 
 

Работу  выполнил:
Громова Л.А
Работу  проверил:
Гунжитова Г.Х.Ц 
 
 
 
 
 

     Г.Улан-Удэ
       2011г 
 

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение
1. концептуально-методологические аспекты аттестации управленческого персонала
1.1 Понятие и виды аттестации персонала
1.2 Современные методы оценки персонала
1.3. Отечественный и зарубежный опыт аттестации персонала в организации
2. Анализ аттестации управленческого персонала среднего звена «ИП Мальцев»
2.1 Общая характеристика «ИП Мальцев»
2.2 Анализ системы аттестации управленческого персонала среднего звена
2.3 Проблемы и недостатки системы аттестации управленческого персонала среднего звена
3. Разработка системы аттестации управленческого персонала среднего звена
3.1 Общие положения новой системы аттестации управленческого персонала среднего звена
3.2 Предложения по разработке системы аттестации управленческого персонала среднего звена «ИП Мальцев»
3.3 Оценка эффективности новой системы аттестации персонала
Заключение
Список использованных источников
Приложения
 

      Введение

 
     Оценка  персонала организации является на сегодняшний день одним из основных элементов кадрового менеджмента. Оценке и аттестации всегда уделялось должное внимание, а на сегодняшний день акционеры ставят перед службой управления персоналом задачи, направленные на качественную, объективную оценку персонала с целью полного соответствия кадрового состава карте ключевых компетенций.
     Среди отечественных и зарубежных авторов, описывающих процесс оценки персонала  организации, нет единства мнений по поводу содержания процедур оценки, методов  оценки, периодичности и сроков ее проведения. С одной стороны, полностью признается необходимость оценки персонала для повышения эффективности деятельности всей организации, с другой стороны, большинство авторов излагают данные 10-20 летней давности, а новые экспериментальные работы малочисленны.
     Этим  определяется актуальность рассмотрения системы аттестации персонала.
     Цель  – анализ аттестации управленческого  персонала среднего звена «ИП Мальцев»
     Объект  исследования – «ИП Мальцев»
     Предмет работы – разработка система аттестации управленческого персонала среднего звена.
     Задачи:
     1. изучить понятие и виды аттестационной  оценки персонала;
     2. проанализировать достоинства и  недостатки современных методов  оценки персонала;
     3. проанализировать практику аттестации  персонала в России и за  рубежом; управленческий персонал аттестация
     4. рассмотреть общую характеристику  предприятия;
     5. проанализировать существующую  систему аттестации управленческого  персонала среднего звена;
     6. выявить проблемы аттестации  системы управленческого персонала  среднего звена.
     7. разработать новую систему системы  аттестации управленческого персонала  среднего звена «ИП Мальцев»
     Методы  исследования: анализ, синтез, обобщение, анализ документов, сравнение.
     При написании работы были использованы внутренние документы «ИП Мальцев»: устав, коллективный договор, положение об аттестации персонала. Анализ теоретических разработок отечественных и зарубежных авторов, а также изучение практики аттестации в различных компаниях дал возможность провести сравнение и выявить недостатки системы аттестации на «ИП Мальцев».
 

      1. концептуально-методологические  аспекты аттестации  управленческого  персонала

     1.1 Понятие и виды  аттестации персонала

 
     Термин "аттестация" пришел в современные  российские компании из советского прошлого: как отдельный блок работы по организации труда служащих аттестация была введена в 1973 г. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. N 531 (с изм. от 21.02.1986), а Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. N 267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи. Последние изменения вносились в него в 1986 г., и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу.
     В советский период экономика строилась  на крупных государственных предприятиях с численностью персонала в тысячи и десятки тысяч человек. Сегодня  в России тоже немало крупных компаний в реальном секторе экономики и сфере услуг, имеющих разветвленную структуру управления и филиальную сеть, для которых советский опыт проведения аттестаций стал актуальным. Даже небольшие компании с численностью сотрудников 50-100 человек, планирующие расширение бизнеса, рассматривают аттестацию как инструмент для повышения эффективности такого ресурса, как персонал.
     Согласно  результатам опроса, в котором  участвовали руководители, примерно половина предприятий имеет формальную систему аттестации. При этом, ни один из респондентов не отметил, что он полностью удовлетворен тем, как работает такая система [20, 5].
     В результате опроса около 30 000 сотрудников  американских компаний (Craig Eric Schneier, 1998) были получены следующие интересные цифры:
    70% работников не имеют четкого представления о том, каких результатов от них ожидают их руководители;
    64% компаний не обучают своих менеджеров тому, как проводить оценку исполнения (аттестацию);
    75% рабочих и менеджеров отметили, что они могли бы работать намного эффективнее и результативнее;
    64% менеджеров хотели бы лучшей обратной связи от своих руководителей;
    70% работников никогда в своей жизни не обсуждали результаты и проблемы своей работы со своими руководителями.
     На  сегодняшний день актуальность совершенствования аттестации персонала, в том числе и управленческого, обусловлена тем, работает система оценки исполнения на практике:
    большая часть сотрудников и их руководителей воспринимает аттестацию или как пустую бюрократическую формальность, не заслуживающую их внимания (поэтому не проводят оценку), или представляющую собой неизбежное зло (поэтому заполняют формы не утруждая себя проведением интервью, наблюдениями, ежедневным документированием и т. п.);
    если даже процедура аттестации проводится всерьез, она проводится раз в год, что дает, лишь статичную картину результатов работы, а что-либо менять или корректировать уже поздно;
    мы пытаемся достичь всех целей сразу, в процессе одного короткого интервью или с помощью одной анкеты.
     Аттестация  персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников.
     Аттестацию  – регламентированную трудовым законодательством  процедуру – необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводиться не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала – системе периодической проверки сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.
     Так Н.Н. Шаш считает аттестацию формой деловой оценки персонала. По его мнению "аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформленный результат оценки работника" [48, 133].
     В.Р. Веснин отождествляет аттестацию и  оценку персонала и называет это "аттестационная оценка персонала  организации (подразделения)". Аттестационная оценка персонала предприятия представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности [12, 115].
     В представленной работе под аттестацией  будет пониматься процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника  стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. То есть в данном случае аттестация проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности.
     Следует отметить, что законодательство Российской Федерации не обязывает всех без  исключения работодателей проводить  аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ [1], ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям [53, 24].
     Однако  есть здесь и исключения. Например, в соответствии со ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" в целях определения соответствия замещаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих. А согласно Федеральному закону от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях" обязательной аттестации подлежит руководитель унитарного предприятия.
     Обязательная  аттестация установлена также специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности (некоторые категории работников в энергетике, транспортной сфере, на опасных производственных объектах, в сфере образования и другие).
     В остальных случаях проведение аттестации не обязательно, но если руководство предприятия решило провести эту процедуру, то препятствий для этого нет.
     В таблице 1 представлены цели аттестации персонала, которые изложены в учебной  литературе и являются теоретической  основой.
     К ним относится, во-первых – получение информации для принятия управленческих решений. В данном случае оценивается, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании (необходимы сформулированные цели и задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития). Актуально для перспективных, активно развивающихся компаний с гибкой структурой и системой управления.
     Во-вторых – получение информации для текущей  работы с персоналом - для коррекции  деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудников часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений об увольнении персонала. 

     Таблица 1 – Цели аттестации персонала
Основные 1. Оценка результатов  труда сотрудника. 2. Определение  соответствия их занимаемой должности.
3. Выявление недостатков в уровне подготовки.
4. Составление  плана развития сотрудника.
Дополнительные 1. Проверка совместимости  с коллективом (умение работать  в команде, лояльность организации,  работодателю и руководству). 2. Проверка мотивации  к труду, к работе в данной должности.
3. Определение  перспектив развития карьеры  работника.
Общие 1. Улучшение  управления персоналом и повышение  эффективности работы. 2. Повышение  ответственности и исполнительной  дисциплины
Специфические 1. Определение  круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение  морального и психологического  климата в организации.
 
     В-третьих  – формирование (изменение) системы  мотивации и стимулирования персонала. Повышение ответственность персонала  за компетентное выполнение должностных обязанностей. Поощрение сотрудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.
     Актуально для компаний и отделов с большим  количеством сотрудников, работающих в одной должности и не имеющих возможности расти внутри компании.
     Российские  компании ставят следующие цели перед  системой аттестации (оценки исполнения):
    формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
    формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
    определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
    получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
    определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
    доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
    контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
    определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
    предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
    предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы [20, 6].
     Все перечисленные цели, кроме, пожалуй, двух первых, заслуживают внимания и ориентированы на достижение основной цели: повышение результативности и эффективности работы сотрудника и компании.
     Аттестация  широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, недовольного принятым решением, оспорить его.
     Аттестация  должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды:
    регулярная основная, развернутая (один раз в три-пять лет);
    регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов один раз в год, а для некоторых категорий два раза в год и чаще);
    нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), а также при введении новых условий оплаты труда.
     Веснин  В.Р. выделяет официальную (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальную (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.
     Выделяют  следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков.
     При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3 – 5 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.
     Промежуточная оценка осуществляется (в США - с 1980-х  гг.) непосредственным руководителем  с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) – гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.) [16, 12].
     Иногда  к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.
     Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.
     Наряду  с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь  место самооценка путем письменных ответов, аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и проч. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.
     Результаты  самооценки обсуждаются с коллегами  и руководителями. Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может воспринимать себя адекватно; поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, а работник – иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.
     Общая методология оценки труда руководителей (рис. 1) исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения.
Таблица 2 – Обобщенная характеристика особенностей оценки разными  субъектами
Субъект оценки Участие в оценке Достоинства Недостатки
Непосредственный  руководитель Всегда Лучше знает  работника и его работу, подводит итоги Субъективизм
Вышестоящий руководитель Участвует при  оценке непосредственным руководителем Возможность общения  с рядовыми сотрудниками Большие затраты
Представитель службы персонала При оценке психологического климата Когда нет других вариантов Незнание специфики  работы
Самооценка При необходимости  сравнения себя с другими Отправная точка  аттестации Возможность недооценки и переоценки
Коллеги При групповой  оценке Объективность Опасность бойкота
Подчиненные Потенциально Может использоваться при планировании карьеры Отсутствие  у подчиненных достаточной информации
Аттестационная  комиссия При принятии административных решений Взвешенность, соблюдение требований Трудового законодательства Громоздкость  и формализованность процедур
Центры  оценки При определении  потенциала перемещений Учет множества  факторов Дорого, необходимо привлекать специалистов
 
     В качестве основных показателей, характеризующих  результаты производственной деятельности подразделения, могут быть:
    выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
    производительность труда;
    качество продукции (выполненных работ).

Рисунок 1 – Направления  оценки труда руководителей
     Управленческий  персонал проходит аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности. Как правило, они аттестуются в первую очередь, а затем уже подчиненные им работники.

     1.2 Современные методы  оценки персонала

              Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.
     Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные  аспекты работы сотрудника в течение  аттестационного периода по стандартной  шкале (Приложение А).
     Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
     Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [13, 5].
     Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
     Работники, как правило, положительно относятся  к привлечению специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы, видя в этом средство повышения  объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
     Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих [51, 250].
     Другой  подход к аттестации - сравнительные  методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. (Приложение Б)
     Одним из наиболее популярных сегодня методов  оценки сотрудника, часто применяемых  в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством  установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
    конкретными, т.е. предметными и специфическими;
    измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
    достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
    значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
    ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
     По  истечении аттестационного периода  сотрудник и руководитель оценивают  выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного  плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (Приложение В).
     В дополнение к простоте, четкости и  экономичности, метод управления путем  постановки целей обладает еще несколькими  достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
     Основной  недостаток данного метода заключается  в том, что оцениваются не все  аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность  оценки и возможности ее использования  для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.
     Рассмотренные выше методы аттестации (при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными  для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
    сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
    основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
    ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
     Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.
     Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться не так давно – 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".
     При "360° аттестации" сотрудник  оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут  быть различными (все аттестующие  заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.
     Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
     Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center).
     Поскольку работа руководителя предполагает решение  значительного числа разноплановых  задач (работа с людьми, эффективное  использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.
     Среди наиболее часто используемых методов  оценки руководителей можно выделить следующие:
    оценка показателей работы подразделения;
    экспертные оценки;
    психологическое тестирование;
    проведение специализированных семинаров;
    ежегодная оценка рабочих показателей;
    центры оценки.
     Подведение  итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.
     Можно предложить несколько вопросов, способных  помочь в оценке работы подразделения:
    Что планировалось сделать за отчетный период?
    В чем состоят основные успехи подразделения за отчетный период?
    Какие основные трудности возникли в работе подразделения за отчетный период?
    Что из запланированного не было выполнено?
    Ближайшие цели в работе подразделения?
    Какие показатели подтвердят достижение намеченных результатов?
     Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три. его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Ниже предлагается фрагмент такой анкеты.
     Сейчас, как правило, при использовании  экспертных оценок эксперту предлагается вопросник, содержание которого максимально  приближено к содержанию управленческой деятельности (Приложение Г).
     Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителей, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя или данной категории руководителей. В каждом конкретном случае следует учитывать сложившиеся обстоятельства и специфику конкретных рабочих условий. В качестве экспертов могут выступать вышестоящие руководители, коллеги и подчиненные. Для подготовки итоговых характеристик оцениваемых на основе экспертных оценок может быть использована компьютерная техника. Однако не стоит слишком однозначно воспринимать те итоговые заключения, которые получены по результатам экспертной оцени (независимо от того, готовил их человек или это компьютерные оценки). Выявленные характеристики, склонности и тенденции не являются приговором, а лишь указывают возможные направления работы для повышения эффективности деятельности.
     Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Психологические  тесты, используемые при оценке руководителей  и особенностей их управленческого  стиля, призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. При этом следует оговориться, что использование психологических тестов играет здесь исключительно вспомогательную роль, и результаты психологического тестирования ни в коем случае не могут рассматриваться как решающее основание для принятия кадровых решений.
     Самые серьезные проблемы при использовании  психологических тестов состоят  в том, что для этого, с одной стороны, необходимо иметь в наличии квалифицированных психологов, способных грамотно интерпретировать полученные результаты, а с другой стороны, необходимо четкое понимание того, каким образом полученные результаты могут быть связаны с профессиональной успешностью руководителя. Можно установить психологические особенности данного руководителя, но каким образом выявленные психологические характеристики связаны с результатами его работы, установить бывает довольно трудно. К сожалению, часто такая связь просто постулируется, то есть подразумевается, что она есть без достаточных оснований, без проведения необходимого анализа и предварительных исследований. Специалист, занимающийся разработкой системы показателей, формирует список показателей, которые, по его мнению, должны оказывать влияние на эффективность труда руководителя. В большинстве случаев так оно и есть, но бывает и так, что набранные показатели имеют слабое отношение к эффективности труда. Если довести эту мысль до абсурда, то возможна ситуация, когда оцениваемые показатели имеют к результатам работы руководителя такое же отношение, как размер бюста школьниц к коэффициенту их интеллектуального развития (хотя в одном исследовании на школьниках такая связь действительно была установлена!).
     Тесты позволяют выявить людей с  определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими  особенностями. Но говорить о том, что  выявленные особенности будут обязательно  оказывать влияние на результаты работы, это все равно, что говорить о том, что хромота или близорукость оказывают влияние на работу руководителя. Наверное, какое-то влияние они, действительно, оказывают, но вопрос в том, насколько это влияние существенно и что из этого следует? Задача оценки работы сотрудника (специалиста или руководителя) в значительной степени направлена на то, чтобы найти возможности повышения эффективности их работы в будущем.
     Как показывает мировая практика, в настоящее  время удельный вес психологического тестирования резко снижается, если сравнивать с тем отношением к тестам, которое было 20-30 лет назад. Сегодня психологические тесты используются во много раз реже. Напротив, все шире применяются комплексные подходы, такие, как, например, используемые в практике работы оценочных центров.
     В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.
     Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может преследовать свои цели. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого.
     Одной из важнейших целей таких семинаров  является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что  позволяет рассматривать их в  качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
     Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно  переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки для последующего выявления  перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.
     После проведения оценочных процедур участники  могут быть разбиты на три группы:
     А - безусловно подходящие для включения  в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;
     Б - условно подходящие для включения  в кадровый резерв и для занятия  должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);
     С - неподходящие для включения в  кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.
     Хотя  результаты оценки специалистов и руководителей  по итогам их участия в специализированных семинарах обладают достаточно высокой  информативностью, их следует рассматривать  не изолированно как прогноз будущей успешности или как однозначную рекомендацию, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.
     Проводимая  во многих организациях аттестация руководителей  и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация).
     Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей  и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации). Это следующие задачи:
    формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
    определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
    разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
    выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.
     Центры  оценки, получившие широкое распространение  в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают  все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.
     Первоначально центры оценки получили широкое развитие в США, и в настоящее время  к услугам центров оценки обращается все больше организаций. Так из 350 компаний из списка The Times 1000 в 1995 году к ним обращалось свыше 50% организаций (в 1985 г. - 20%). Причина кроется в более высоком качестве и большей объективности оценок, даваемых специалистами таких центров.
     При всех плюсах данного метода оценки, работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие:
    Относительно высокие издержки;
    Низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказываются невостребованными;
    Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты;
    Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники завтра.
     Сегодня для подавляющего большинства организаций  создание дантра оценки, основной задачей  которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.
     Можно выделить три основные задачи, которые  призваны решить оценочные центры:
     1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
     2. Отбор руководителей, имеющих  наиболее высокий уровень управленческого  потенциала, для формирования кадрового  резерва.
     3. Определение для каждого из  оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
     Могут создаваться как независимые  центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.
     Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных  лиц. Центры разрабатывают специальные  программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Окончательное заключение выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4. Штат работников центра оценки может быть минимальным - руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1-3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки, входят подбор групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости - проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.
     Если  предприятие принимает решение  создать у себя центр оценки, то для этого необходимо дать ответ  на следующие вопросы:
    Как будут отбираться руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?
    На основании каких критериев, с помощью каких процедур будут отбираться работники организации, которые будут проходить оценку в центре?
    Как будет комплектоваться штат центра, как будут решаться проблемы обучения его сотрудников?
    Какое оборудование необходимо для организации работы центра?
    Как будут использоваться результаты работы центра?
    Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?
    Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?
    Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?
    Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?
     Как правило, на оценку кандидатов в оценочных  центрах отводится от нескольких часов до 3-х дней в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для руководителей среднего звена; три дня - для руководителей высшего уровня.
     В табл. 3 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки. 

 

     
     Таблица 3 – Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров оценки
Название  метода Краткое описание метода
Биографический  метод Оценка работника  по биографическим данным.
Устные  или письменные характеристики  по произвольной форме
Устное или  письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет  в работе (достижения и упущения).
Оценка  достигнутых результатов Устное или  письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Собеседование Проводится  в структурированной или неструктурированной  форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным  требованиям.
Групповые дискуссии Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решения.
Анализ  конкретных ситуаций Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может  занимать от одной страницы до сот- ни страниц). Оцениваемые руководители должны
определить важнейшие  проблемы, требующие решения и  выработать соответствующие предложения.
Метод эталона Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в  сравнении с идеальным руководителем, который принимается за образец.
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в за- ранее разработанной  форме.
Метод экспертных оценок Определение степени  проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов.
Ранжирование Определение с  помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников по совокупности результатов оценки
Деловые игры Разыгрывание  ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующему принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации.
Метод заданной балльной оценки Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в  ходе оценочных процедур.
Метод графического профиля Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль  личности). Метод позволяет проводить  наглядное сравнение оцениваемого с профилем идеального руководителя, а также сравнивать между собой  различных работников.
Метод критических ситуаций Оценивается, как  вел себя работник в критических  ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение  новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.).
Собеседование В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых.
?Папка руководителя? Установление  приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа  специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов.
 
 

     
     Центры  оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих  должностей, они часто выступают  как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.
     Тщательный  подбор оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений. Методы и процедуры, используемые в работе центров оценки, построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз в одном или в нескольких упражнениях лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.
     Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного обучения правильным ответам на вопросы оценочных заданий.
     Используемые  в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.
     В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное  перечисление качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени  готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

     1.3 Отечественный  и зарубежный опыт аттестации  персонала в организации

 
     Определенный  интерес для отечественных организаций  представляет имеющийся зарубежный опыт по вопросам аттестования персонала. В ряде работ западных авторов приводятся требования к аттестации, имеются схемы аттестации, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка персонала. При этом определяются три группы аттестационных характеристик: отражающие профессионально важные качества, личностные особенности и способности управлять персоналом, т. е. способность к взаимодействию с внешним окружением. Подобное разделение позволяет наиболее полно и качественно оценить системность аттестуемого работника.
     Американские  специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). Подобные оценочные центры выполняют в США несколько задач одновременно, а именно:
     - осуществляется отбор кандидатов  на работу в организацию, выявляются  сотрудники, обладающие потенциалом  для последующего продвижения;
     - оцениваются потребности в развитии  и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, и многое другое [39, 6].
     Принципами  оценочных центров, повышающими  точность и прогностичностъ, являются:
     - создание системы оценки, ориентированной  на решение конкретной проблемы  организации;
     - учитываются особенности и философия организации;
     - в оценке служащих используются  комплексы методик, соответствующие  задаче исследований в процессе  процедуры оценки;
     - в процессе исследования идет  оценка реального поведения оцениваемого  испытуемого;
     - оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами.
     Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые  системы аттестации служащих. При  этом подвергается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы аттестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.
     Внедрение новых систем аттестации является сложной  комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных  сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности; способность работать в коллективе; желание и возможность выполнять производственные задачи; общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т.д.). В ходе аттестации оцениваются способности работника профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации наталкивается на ряд трудностей.
     Динамичное  развитие экономики с конца 70-х  годов XX в. привело к внедрению  в зарубежных фирмах новых систем аттестации, в результате чего она  стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека.
     В настоящее время существует множество  методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении  для его оценки учитывать от двух качеств до нескольких десятков, сотен  и даже тысяч личностных и профессионально  важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений (балльные оценки степени выраженности деловых и личностных качеств Н. Величко и др.). Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента располагает сведениями о выделении двух качеств. Польский ученый Я. Зелинский выделяет такие качества, как умение завоевать авторитет и широкий кругозор. Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д. Френсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Исследователи И.С. Мангутов и Л.И. Уманский на основе ролевой теории личности выделяют 18 самостоятельных свойств личности.
     Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков. Проведенный обзор  базировался на модели эффективности  управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе аттестации определяется разнообразными технологиями оценки. В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60% [39, 7].
     Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.
     Российские  компании, ставят следующие цели перед системой аттестации (оценки исполнения):
    формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;
    формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;
    определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;
    получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;
    определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;
    доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;
    контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;
    определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;
    предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;
    предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы [20, 6].
     До  сих пор наиболее популярными  в России были два метода: дистанционная  оценка (кейсы, тесты, опросники и  т. п.), а также ассесмент-центры. Дистанционная  оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.
     На  сегодняшний день актуально рассмотреть  особенности аттестации персонала  в период кризиса.
     Большинство "антикризисных" методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные "ассесмент-центры лайт"). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. "плотность наблюдений", то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым – понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15-20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3-4 компетенций вместо 6-7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы снижают качество результатов оценки. Поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности.
     За  последние полгода в нескольких крупных промышленных холдингах в России с успехом был использован метод Turn-the-Scale.
     Суть  метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как  бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого – с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров.
     Оценка  методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений [24].
     Следующей особенностью российской аттестации персонала  является не правильная постановка целей  аттестации и непонимание цели персоналом. Кроме того, у многих отечественных компаний итогом оценивания являются "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, что приводит к демотивации персонала. В связи с этим персонал с опаской относится к процедуре аттестации и нередко сопротивляется ее проведению.
     Если  мы говорим о системе оценки как  таковой, то ее основная задача – направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов.
     Очень важно для проведения эффективной  системы аттестации – наладить коммуникации с персоналом. В компаниях, где  процедура аттестации является уже апробированной, с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Например, в украинской компании "Майкрософт Украина" оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих [17, 61].
 

      2. Анализ аттестации  управленческого  персонала среднего  звена «ИП Мальцев»

     2.1 Общая характеристика  «ИП Мальцев»

     Отраслевая принадлежность «ИП Мальцев» - пищевая промышленность.
          Основная продукция – это безалкогольные  напитки и снеки, а именно:
    Газированные напитки 15 наименование в ассортименте;
    Столовая вода «Горячинск»;
    Минеральная вода «Аршан»;
    Коктейли 8 наименований;
    Квасной напиток;
    Чайный напиток;
    Сокосодержащие напитки 3 вида;
    Питьевая вода «Верхнеудинская»;
    Питьевая вода с лимоном;
    Сухие завтраки 3 наименования;
    Поп-корн  2 вида;
    Сухарики 5 наименований;
 
     Наряду  с основной деятельностью «ИП  Мальцев» предоставляет другие услуги:
      Транспортные (автохозяйство предприятия состоит из 5 гузовых, 2 легковых машин).
      Обслуживание (обеспечение оборудованием для разлива кваса и послепродажное обслуживание).
       Границы распространения продукции   выходят за пределы р. Бурятия - Иркутская область, Читинская область.
     По  объему производства «ИП Мальцев» является предприятием средней мощности. Максимальная выработка на линии разлива составляет примерно 2500 упаковок в день, это примерно 520 000 литров в месяц (в летний период больше, за счет увеличения количества смен).
     «ИП Мальцев» - организация коммерческая, осуществляющая свою деятельность в  соответствии с законодательством РФ, является юридическим лицом и создано без ограничения срока действия.
     Это предприятие создано его участниками  для осуществления предпринимательской деятельности. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участник не отвечает по долгам общества, общество не отвечает по собственным долгам его участника.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.