Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Д-ротация

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 27. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение

       Актуальность  исследования обусловлена тем, что  в последние несколько лет  тема карьеры  приобрела  широкую популярность в среде  российских ученых  и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением  рыночной экономики, повлекшими за собой  изменение  отношения ко многим  процессам и явлениям, до сих пор остававшимися  вне  поля зрения  в силу  их негативного восприятия  или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг  важного показателя  развития человека в системе социальной структуры,  существенного фактора  и условия  улучшения  социально-психологического  климата, повышения производительности  труда  в организации  и ее конкурентоспособности.
       Обращение  к проблематике карьеры в последнее  время  большого числа исследователей породило интерес к теме ротации персонала.
       Ротацией  считается такое использование  внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение, смена круга задач и обязанностей, руководителей. Метод эффективен для организации находящейся в стадии интенсивного роста и ищущей внутренние резервы для дополнительного повышения эффективности в своей работе.
       Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
       Возможны следующие варианты ротации:
    повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей и соответствующим изменением прав и уровня ответственности;
    повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю решения более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением должностного оклада;
    смена круга задач и выполняемых обязанностей без повышения (понижения) в должности и изменения должностного оклада.
       Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт - она:
    способствует обновлению коллектива подразделения;
    повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений;
    предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.
       Ротация руководящего персонала организации приводит к расширению компетенции, повышению управленческой квалификации и, как правило, сопровождается должностным ростом работников. Ротация персонала может осуществляться в течение всей трудовой жизни, хотя со временем этот процесс теряет смысл. Однако следует иметь в виду, что эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же успешной работы при выполнении других обязанностей (не всякий хороший специалист может стать хорошим руководителем подразделения). При перемещении персонала возможно также возникновение морально-психологических проблем.
       Объектом  исследования выпускной квалификационной работы является предприятие общественного питания ООО «Баскервиль».
       Предметом исследования является система ротации персонала в ООО «Баскервиль».
       Цель  данной работы – исследовать теоретические  и практические особенности системы ротации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
       Рабочей гипотезой исследования является следующее  предположение: правильное использование внутреннего кадрового потенциала является более выгодным для организации, чем привлечение персонала извне. Это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии. Кроме того, затраты на привлечение сотрудников из внутренних источников гораздо дешевле внешних.
       Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:
    раскрыть понятие и основные принципы ротации персонала;
    определить цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование;
    исследовать зарубежный опыт ротации персонала;
    проанализировать систему ротации персонала на предприятии;
    разработать предложения по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии и оценить их эффективность.
       Новизна исследования состоит в том, что  в результате проделанной работы уточнены теоретические подходы к определению сущности ротации персонала и выявлена объективная необходимость их совершенствования в современных условиях.
       Практическая  значимость исследования состоит в  том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию  системы ротации персонала ООО «Баскервиль». 
 
 
 

       Глава 1. Теоретические и  методологические основы ротации персонала

       1.1. Понятие и основные  принципы ротации  персонала

       Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе [34, с. 24].
       Смысл ротации заключается в том, что [11, с. 89]:
       1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);
       2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.
       Однако  следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.
       Процесс планирования и развития карьеры  для менеджера по персоналу состоит  в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом  планировании их профессионального  обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.
       Планирование  и управление развитием карьеры  требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению  с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
       Для сотрудника это означает:
    более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
    более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
    возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
    повышение конкурентоспособности на рынке труда.
       Организация получает следующие преимущества:
    она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
    получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
    может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
    имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
       Благодаря естественной уникальности каждого  человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании [2, с. 87]:
       1) «Трамплин»
    поступательный подъем по службе
    занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на    пенсию
       2) «Лестница»
    поступательный подъем по службе
    занятие высшей должности в пик трудовой активности
    постепенное снижение до ухода на пенсию
       3) «Змея»
    последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне
    с возрастом продвижение по вертикальной лестнице
       4) «Перепутье»
    занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
    оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.
       Ниже  постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры.
       «Трамплин». Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов (рис.1).
       

       Рис. 1. Тип карьеры - трамплин
       Происходящие  изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие  человеком какой-либо наивысшей  должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.
       «Лестница». Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию (рис.2).
       
       Рис.2. Тип карьеры - лестница
       В верхней точке карьеры человек  достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.
       «Змея». Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях (рис.3). Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией.
       
       Рис.3. Тип карьеры - змея
       Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Японии на крупных фирмах.
       «Перепутье». Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение (рис.4).
       

       Рис.4. Тип карьеры - перепутье
       Карьера перепутье часто встречается  у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения  мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного  испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.
       Особое  внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых  сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько  эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
       Резерв  руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
       Самоподготовка  кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения.
       Программы самообразования сотрудников увязываются  с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.
       Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают  фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.
       Однако  связь между обучением, вознаграждением  и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или  надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических.
       К числу юридических, прежде всего, следует  отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений  должны помнить, что перевод без  согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь).
       После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение  руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.
       Сотрудники  должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу - это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику - для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.
       Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13).
       Учитывая  взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.

       1.3. Цели и виды  ротации персонала,  их правовое регулирование

       Всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.
       Можно выделить следующие положительные черты ротации [24, с. 31]:
    снижение текучести кадров;
    высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
    большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
    снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
    ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
    взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
    на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
    устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»;
    повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
    в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
    передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
    если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
    в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
    работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
    снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
    если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
    при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?» [1], каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
    ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
       Слабые черты ротации состоят в следующем:
    падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
    необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
    при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
    никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
    появление «клановости» при решение деловых вопросов;
    при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.
       Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают  следующие признаки[34, с. 26]:
       По  частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.
       В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.
       По  уровню специализации  выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.
       В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие). Как свидетельствует анализ деятельности организаций Кабардино-Балкарской республики, в государственных и муниципальных учреждениях отделы кадров практически лишены возможностей принятия каких-либо важных карьерных решений. На коммерческих предприятиях ситуация немного лучше, однако систематизированных отделом кадров перемещений не производится и там.
       По  объекту перемещений  ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).
       По  масштабу перемещений  ротации делятся на: 1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
       В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
       В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация - это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.
       По  ориентации во времени  ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация - это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая - результат реализации планов ротации.
       По  целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
       Иногда  еще выделяют классификацию ротаций  по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями  являются должностной рост и понижение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни. На наш взгляд, такая позиция не верна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.
       В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.
       Основными факторами, определяющими оптимальный  срок пребывания человека в одной  должности, являются следующие признаки:
    период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
    продолжительность и интенсивность умственных операций;
    степень монотонности (рутинности) работы;
    степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
    продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
    степень вредности и опасности работы для здоровья;
    индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
    цели ротации;
    культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.
       В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.
       Однако  независимо от стратегии организации  считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.
       На  наш взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и  инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и  представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях - отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.
       Горизонтальные  перемещения необходимо проводить  в течение всей трудовой жизни  человека. Однако следует учесть, что  в первые годы работы обучаемость  и адаптируемость людей выше, чем  в дальнейшем. Поэтому в старшем  возрасте ее интенсивность следует  уменьшать.
       Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов  должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

       1.3. Зарубежный опыт  ротации персонала

       Зарубежные  компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему  управления персоналом. Входящая в  систему управления персоналом ротация персонала также  имеет свои особенности.
       Так среди основных факторов, имеющих  значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:
    характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;
    государственные требования, ограничения и законы;
    личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и    моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;
    стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;
    действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.
       Исследования, проводившиеся в ряде фирм США  при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.
       Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:
    комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
    коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;
    подчиненные оцениваемого;
    кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;
    самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;
    комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
       Необходимо  отметить, что важнейшей целью  оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому  лучше использовать оценку начальника его подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами.
       Работа  с персоналом в японских фирмах,  прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [25, с. 20].
       Сравнительная характеристика управления персоналом в США и Японии представлена в Приложении 1.  
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 2. Анализ системы ротации  персонала на предприятии

       2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

       Вид деятельности: ресторанный бизнес
       Наименование бизнеса: ООО «Баскервиль»
       Адрес: Россия, г. Москва, ул. Ленинградское ш., 55 а.
       Ресторан предлагает следующие услуги:
    русская, европейская и восточная кухня;
    живая музыка;
    банкеты.
       Преимущества  ресторана:
    доступные цены;
    гарантированное высокое качество еды и напитков;
    гарантированное качество обслуживания;
    возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд;
    прекрасный позитивный интерьер.
       В ресторане представлены блюда русской, европейской и восточной кухни. Шашлыки на открытом огне на любой вкус, горячие блюда из мяса и рыбы на фондю, вкуснейшие пирожные, шикарные торты… Качественная китайская и европейская кухня, большой выбор блюд и напитков, доброжелательная атмосфера. В приготовлении блюд используется только охлажденное мясо, не подвергавшееся глубокой заморозке. Здесь можно попробовать лосося жареного с хрустящей корочкой, осетрину по-монастырски, миньон из свинины, телятину, фаршированную овощами, настоящие спагетти карбонара и лингвини с икрой. В ресторане большой выбор напитков: более 20 видов соков-фрэш, элитные французские, испанские и итальянские вина, коктейли, виски и коньяки, к которым вам предложат отличные сигары.
       Организационно-правовая форма ресторана «Баскервиль» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Баскервиль» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
       Основной  целью своей деятельности, являясь  коммерческой организацией, ресторан преследует извлечение прибыли.
       Предметом деятельности ООО «Баскервиль» является:
    деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов;
    розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;
    организация досуга людей; проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов.
       Организационная структура управления ресторана ООО «Баскервиль» показана на рис. 5. Из рисунка видно, что организационная структура управления ресторана – линейно-функциональная.
       Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является  одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.
Рис. 5. Организационная структура управления ООО «Баскервиль»

       Возглавляет работу ресторана «Баскервиль» генеральный директор. Он несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений. Ему предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.
       Генеральному  директору непосредственно подчиняется старший менеджер. Старший менеджер является организатором всей работы в торговом зале ресторана. Утром, приходя на работу, старший менеджер должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, гардероба, бара, туалетных комнат, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д. Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра торговых помещений старший менеджер знакомится с записями предыдущей смены, предварительно принятыми заказами на обслуживание, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения о сервировке столов. Он также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой менеджера, администратора зала, супервайзера и официантов. Старший менеджер проверяет содержание помещений торговой группы, соблюдение персоналом, работающим в торговом зале, опрятность и правила личной гигиены. Ответственность за организацию обучения персонала правилам, принятым в ресторане, изучение документов относительно обслуживания туристов в ресторане, лимитов на отдельные виды питания также несет старший менеджер.
       Менеджер  ресторана осуществляет контроль над  сервировкой столов, а также соблюдение правил торговли, дисциплины в зале. Ученые, работающие над изучением  методов управления персоналом ресторана, пришли к выводу, что проводимые менеджером, так называемые, «собрания-пятиминутки» перед началом работы, очень эффективно и плодотворно влияют на работу персонала.  Обычно в состав такого мероприятия входит доклад старшего официанта о том, сколько членов определенной группы официантов находится в зале, какие столы закреплены за каждым из них, проверяет внешний вид официантов, и других работников торгового зала, степень их готовности к обслуживанию. Одной из главных задач «пятиминуток» является разбор ошибок официантов, допущенные в работе предыдущего дня, а также получение благодарности или замечания. Другой важной частью является рассказ менеджера по обслуживанию об особенностях предстоящей работы. Менеджер обязан информировать официантов об изменениях в работе, приказах, распоряжениях по ресторану. Менеджер должен обладать чувством заботы, товарищества, пониманием коллег по работе. Менеджер распределяет официантов по местам работы в зависимости от их знаний и практических навыков. При проведении банкетов или фуршетов он назначает старшего по обслуживанию этого приема.
       Основная  задача администратора зала – встреча  гостей. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест. Как показывает практика, в некоторых ресторанах для удобства и повышения  качества обслуживания используются современное техническое оснащение, как например, светящееся табло. Благодаря системе электронной связи такую нужную информацию гости могут получить самостоятельно, взглянув на табло. Администратор зала всегда находится в зале, встречая гостей и предлагая им занять понравившийся столик, следит за предоставлением клиентам «Книги жалоб и предложений». Дипломатично разрешает все возникающие конфликты, на первой стадии, руководствуясь правилом «клиент всегда прав».
       Ценовая политика ресторана позиционируется  в сегменте недорогой кухни с  демократичными ценами. Ниже представлены графики средних цен на некоторые  блюда в ресторане (рис. 6-9).

Рис.6. Средняя цена на супы в ресторане 

       Супы  являются «коньком» заведения и  любой из супов достоин, чтобы  его попробовать. Средняя цена супа составляет 240 руб.
       

       Рис.7. Средняя цена на закуски в ресторане
       

Рис.8. Средняя цена на салаты в ресторане
       Закуски и салаты включают классические блюда  французской и русской кухни. Средняя цена на закуски и салаты составляет 260 руб.
       
 Рис.9. Средняя цена на банкетные блюда в ресторане
       Банкетные блюда призваны «удивлять» гостей своим  видом и вкусом, оставляют неизгладимое впечатление. Блюда из мяса и птицы  подвергаются перед подачей фламбированию (обливаются коньяком или бренди и  поджигаются), что придает блюду  неповторимый вкус и аромат и происходящее становится более торжественным. Средняя цена на банкетные блюда составляет 2100 руб.
       Основными конкурентами ресторана «Баскервиль» являются  рестораны средней ценовой  категории. Лидирующие позиции в данной категории занимает «Росинтер». Среди наиболее крупных игроков: «Елки-палки», «Якитория», «Гин-Но-Таки», «Му-Му», «Шеш-беш» и «Молли Гвинз».
       Оценку  конкурентоспособности ООО «Баскервиль»  проведем на основе сравнительного анализа конкурентных преимуществ ресторана и его конкурентов. Для оценки  конкурентоспособности проведем опрос экспертов по пятибалльной шкале. Баллы начисляются по возрастанию конкурентоспособности ресторана, т.е. наименее конкурентоспособный  получает 1 балл, наиболее конкурентоспособный – 5 баллов (табл. 1). 

       Таблица 1
       Анализ  конкурентов
                                          Рестораны Показатели
«Росинтер» «Елки-палки» «Якитория» «Баскервиль»
1. Удобство потребителя:
    близко расположен;
    удобный подъезд;
    наличие автостоянки;
5 3 4 4
2. Разнообразное меню 5 4 4 4
3. Уровень персонала:
    профессиональный менеджмент;
    система мотивации, адекватная результатам работы;
    высокая квалификация персонала  на разных уровнях управления;
    непрерывное обучение, аттестация.
5 4 5 4
4. Качество обслуживания 5 5 4 4
5. Качество кухни 5 5 4 4
6. Цены  3 5 3 5
7. Реклама удачно используется через:
    средства массовой информации;
    телевидение;
    интернет;
    радио;
5 3 3 3
Итого 33 29 27 28
 
       

       Рис.10. Анализ конкурентных позиций в отрасли
       Как показывают данные таблицы 1, по сравнению с основными конкурентами в отрасли ООО «Баскервиль» занимает более-менее конкурентоспособную позицию. Самым сильным конкурентом является ресторан «Росинтер» - 33 балла из 35 возможных. Ресторан «Елки-палки» набрал 29 баллов из 35, наш ресторан находится на третьем месте – 28 баллов из 35, и менее конкурентоспособным оказался ресторан «Якитория». Основных конкурентов ресторана отличает высокое качество обслуживания, хорошая кухня, квалификационный уровень персонала, разнообразное меню и использование средств рекламы. Поэтому ООО «Баскервиль» следует уделить этим направлениям повышенное внимание.
       В таблице 2 представлены основные показатели финансово – экономической деятельности ООО «Баскервиль».
       Таблица 2
       Финансово - экономические показатели деятельности ООО «Баскервиль» за 2002 – 2005гг.
Показатели 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. Темп  роста, %
2005 г. к 2002 г. 2005 г. к 2003 г. 2005 г. к 2004 г.
1 2 3 4 5 6 7 8
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. 2987,0 3028,0 3183,0 3029,0 101,4 100,0 95,2
Численность персонала, чел. 50,0 52,0 58,0 63,0 126,0 121,2 108,6
Выручка от продаж, тыс. руб. 5089,3 5421,3 6103,0 8911,0 175,1 164,4 146,0
Себестоимость продукции, тыс. руб. 4587,1 4789,2 5521,2 7211,1 157,2 150,6 130,6
Прибыль, тыс. руб. 502,2 632,1 581,8 1699,9 338,5 268,9 292,2
Производительность  труда, руб./чел. 101,8 104,3 105,2 141,4 139,0 135,7 134,4
Фондоотдача на 1 руб., руб. 1,7 1,8 1,9 2,9 172,7 164,3 153,4
Рентабельность  продукции, % 10,9 13,2 10,5 23,6 215,3 178,6 223,7
       

       Рис. 11. Динамика прибыли ООО «Баскервиль»
       

       Рис. 12. Динамика выручки от продаж и себестоимости продукции ООО «Баскервиль»
       Данные  таблицы 1 показывают, что на протяжении последних четырех лет показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Баскервиль» значительно улучшаются.
       Так, в 2005г. по сравнению с 2002г. производительность труда выросла на 39 %, фондоотдача – на 72,7 %, рентабельность продукции – на 115,3 %.
       Среднегодовая стоимость основных средств за четыре года выросла на 1,4 %. Рост незначительный, но, тем не менее, рост производственной базы предприятия является положительной  тенденцией, т.к. свидетельствует о  расширении хозяйственной деятельности предприятия.
       Значительно расширился персонал организации –  по сравнению с 2002г. он вырос на 26 % и составил 63 человека.
       Рост  прибыли на 238,5 % и рентабельности продукции на 115,3% обусловлен опережающим  темпом роста выручки от реализации (75,1 %) над себестоимостью продукции (57,2 %). Все это свидетельствует о достаточно высокой эффективности хозяйственной деятельности предприятия и укреплении его финансового положения.

       2.2. Анализ системы  управления персоналом  предприятия

       Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в ресторане ООО «Баскервиль» ведет генеральный директор и отдел кадров.
       Генеральный директор может:
    принимать, увольнять и перемещать работников;
    самостоятельно утверждать штаты;
    поощрять работников;
    налагать взыскания на работников при необходимости.
       Начальник отдела кадров:
    отвечает за профессиональный уровень сотрудников;
    организует тренинги по обучению и развитию персонала;
    занимается предварительным отбором персонала;
    проводит оценку и аттестацию персонала;
    отвечает за трудовую дисциплину персонала.
       Отдел кадров возглавляет начальник, который  назначается и освобождается  от должности приказом Директора. В  своей деятельности отдел руководствуется  действующим законодательством  РФ, Уставом Компании, распоряжениями и приказами директора компании.
       В структуре отдела кадров ООО «Баскервиль» выделяются следующие штатные должности:
       - начальник отдела кадров;
       - менеджер по персоналу. 
       Отдел кадров ООО «Баскервиль» выполняет следующие функции:
    готовит предложения по совершенствованию структуры Компании и составлению штатного расписания;
    ведет учет численности сотрудников Компании;
    ведет анализ состава, деловых качеств специалистов Компании с целью их рационального использования;
    осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях;
    проводит систематический анализ кадровой работы в компании, разрабатывает предложения по ее улучшению;
    организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях Компании и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;
    ведет работу по замещению вакантных должностей в компании;
    осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам, заверяет заявления для получения заграничных паспортов, заверяет личные подписи на доверенностях для получения заработной платы;
    хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек;
    регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу;
    составляет и подписывает отчеты в военкомат;
    ведет переписку от имени директора по кадрам и режиму в пределах своей компетенции;
    ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах;
    разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка;
    разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам;
    знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись;
    консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства;
    осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами;
    организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с компаниями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;
    ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков;
    занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений;
    ежегодно взаимодействует с соцстрахом и туристическими фирмами для предоставления сотрудникам компании путевок в дома отдыха, здравницы на территории РФ, детям сотрудников - путевки в лагеря отдыха.
       Основные  принципы ресторана в отношении к персоналу:
    уважение сотрудника компании и его прав;
    открытое и честное общение внутри компании;
    атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи;
    постоянное расширение знаний и обучение сотрудников;
    поддержка инициативы каждого;
    возможности профессионального роста;
    широкая программа компенсаций и поощрений.

       2.3. Анализ кадрового  состава предприятия

       Анализ  кадрового состава ООО «Баскервиль» представлен в таблице 3.
       Таблица 3
       Анализ  кадрового состава ООО «Баскервиль»
№ п/п Показатели Ед.измерения 2002 2003 2004
1 Численность персонала, всего в том числе  по категориям:
чел. 3057 3186 3560
  - Руководители   5 5 5
  - Специалисты    15 18 21
  - Рабочие   8 10 11
  - Служащие   24 25 26
  Всего   52 58 63
2 Возрастной  состав персонала: чел.      
  - до 18 лет   3 4 5
  - 18-25 лет   5 6 8
  - 26-36 лет   13 15 15
  - 37-50 лет   27 29 31
  - свыше 50 лет   4 4 4
  Средний возраст  работающих лет 35,6 35,4 35,7
  Структура персонала  по полу: %      
  - женщин   56,5 55,4 52,3
  - мужчин   43,5 44,6 47,7
3 Распределение персонала по стажу: чел.      
  - до 1 года   2 8 10
  - 1-3 года   12 10 11
  - 3-5 лет   24 25 25
  - 5-10 лет   12 13 15
  - более 10 лет   2 2 2
4 Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов) %      
  - высшее образование   89 90 90
  - среднее специальное   11 10 10
       Анализ  приведенных данных позволяет сделать  следующие выводы:
       Численность персонала увеличивается по всем категориям. Однако темп роста наиболее высок в категории рабочих. Стабильный темп прироста наблюдается в категории  специалистов и служащих.
       В графическом виде динамика численности персонала ООО «Баскервиль» представлена на рис.13.
       

       Рис.13. Динамика численности персонала  ООО «Баскервиль» 

       В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин (47,7 %) и женщин (52,3%). Численность женщин немного превышает численность мужчин, однако к 2005 году есть тенденция выравнивания и этого различия (рис.14).
       

       Рис.14. Структура персонала ООО «Баскервиль» по половому признаку
       Основную  долю персонала занимают работники  с высшим образованием – 90 %. Другую наиболее весомую долю занимают работники со средним специальным образованием – 10 % (рис. 15).
       

       Рис.15. Уровень профессиональной подготовки персонала ООО «Баскервиль»
       Анализ  персонала по стажу показал, что  по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет (25 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет (15%), и работники с совсем небольшим опытом работы - от 1 до 3 лет (11%) (рис.16).
       

       Рис.16. Структура персонала ООО «Баскервиль по стажу работы
     Наиболее  молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие отделов (экономисты, менеджеры) и работники  кухни. Более опытными являются старшие  специалисты, руководители отделов. И  наиболее опытными являются директор ресторана, начальники отделов.

       2.4. Анализ системы  ротации персонала

       Ротация персонала в ООО «Баскервиль» осуществляется с целью:
       1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);
       2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);
       3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);
       4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
       5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);
       6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
       7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;
       8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);
       9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
       10) управления изменениями (после  собственных нововведений, глобальные  изменения принимаются легче).
       Введение  в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте - задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Форма плана представлена на рис.17. 
 
 
 
 
 
 
 

   

       Рис.17. Форма плана вхождения в должность в ООО «Баскервиль» 

       Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей. Например, для менеджера по персоналу она может быть составлена по следующему образцу (табл.4): 
 
 

       Таблица 4
       Целевая программа деятельности руководителя отдела кадров ООО «Баскервиль»
Цели Задачи Результаты
1 Подбор  и адаптация персонала Заполнение всех вакансий и уровней персонала в соответствии с планами развития организации
1. Планирование  потребности в персонале, формулировка  целей, задач и результатов  должности, принципы компенсационного  пакета, первичный анализ уровня  зарплаты 1. Контроль за  процедурой планирования потребностей в персонале (линейный менеджер по персоналу ежемесячно сдает планы на следующий месяц, перспективный план на квартал) и составление сводного плана. Квалификационные требования, должностная инструкция.
2. Подбор  кандидата, окончательное определение системы мотивации и условий работы 2. Предложения  по структуре заработной платы  и компенсационного пакета при  приеме на работу
3. Адаптация  – введение в должность, стажировка 3. План введения  в должность, адаптация, первичное  обучение
4. Оценка  персональной деятельности сотрудника  по окончании испытательного  срока 4. Описание, внедрение  и контроль за процедурой оценки  сотрудников. 
2 Обучение Компетенция сотрудника позволяет успешно решать стратегические, тактические и оперативные задачи. Возможность заполнения новых вакансий имеющимися сотрудниками
1. Определение  потребности в обучении, повышении  квалификации или переподготовке  сотрудников. 2. Подбор обучения, повышения квалификации, переподготовки  для сотрудников компании.
3. Анализ обучения, повышения квалификации, переподготовки, предложенных службой управления персоналом
Описание, внедрение  и контроль за процедурой обучения сотрудников в компании
3 Развитие  персонала Удовлетворенность сотрудников развитием своей  карьеры  
в соответствии с целями организации

1. Определение  возможностей развития карьеры  сотрудников. 2. Анализ работы.
3. Оценка сотрудников.
4. Своевременная  ротация персонала
Описание, внедрение  и контроль за процессом развития сотрудников. Необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник имел возможность на регулярной основе получать обратную связь от руководителей смежных подразделений
4 Мотивация Развитие уровней  потребностей сотрудников, совпадающих  с целями организации, и их удовлетворенность
1. Определение  уровней потребностей персонала. 2. Создание системы  мотивации
1. Создание системы  мотивации сотрудников. 2. Структура  заработной платы и компенсационного  пакета.
3. Система сбора  информации с рынка труда и от конкурирующих организаций по компенсационным пакетам
5 Формирование  корпоративной культуры Максимально возможное  совпадение ценностей сотрудника с ценностями и целями организации
1. Курирование  коллективов подразделений и  отдельных сотрудников. 2. Социально-психологический  климат
1. Разработка  и введение фирменных стандартов  2. Оценка социально-психологического  климата.
6 Формирование  информационных потоков Обеспечение результативной и эффективной передачи информации в организации
1. Создание системы информации в электронном виде. 2. Создание системы  информации в печатном виде 
1. Создание внутреннего  сайта. 2. Выпуск стенгазет
7 Социальная  поддержка и защита Уверенность сотрудников  в лояльности организации
Создание системы  материальной помощи Положение о  выплате материальной помощи
 
       Менеджеру по персоналу необходимо отслеживать  все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ООО «Баскервиль» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
       Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в ООО «Баскервиль» сотруднику предлагаются следующие варианты:
    вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
    горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
    возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);
    выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).
       При оформлении приема на работу в новой должности заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.
       Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.
       Сравним затраты предприятия в случае отбора персонала из внешних и  внутренних источников (табл.5). 
 

       Таблица 5
       Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
Наименование  затрат Внешние источники Внутренние  источники
Затраты по организации поиска кандидатов Необходимы  затраты на рекламу в СМИ, чтобы  кандидаты на должность узнали об открытой вакансии Достаточно  напечатать объявление и распространить среди персонала, или повесить объявление на видном для работников месте. Таким образом, организация понесет затраты только на распечатку объявления.
Затраты на заработную плату Претендент  со стороны может предъявить более  высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент Кандидат на вакантную должность заранее  знает свой оклад, и, как правило, не претендует на больший. Для него важнее карьерный рост.
Затраты на кадровое агентство Услуги кадровых агентств достаточно высокооплачиваемы  и, как правило, равны заработной плате того работника, которого вы ищете Данные затраты  отсутствуют
 
       Расчет  затрат представлен в таблице 6.
       Таблица 6
       Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
Наименование  затрат Внешние источники Внутренние  источники
Затраты по организации поиска кандидатов, руб. 3 000 10
Затраты на заработную плату, руб. 10 000 8 500
Затраты на кадровое агентство, руб. 10 000 0
Всего затрат 23 000 8 510
 
       

       Рис. 18. Соотношение затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников
       Как показывают данные таблицы 6, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить в среднем 14490 руб. или 63 % средств с одного кандидата.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.