На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Понятие, причины и последствия кризиса

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


"Понятие, причины  и последствия кризиса" 

  

План. 

Введение 

1.Что такое кризис? 

2.Симптомы, факторы  и причины кризиса. 

3.Причины и последствия  кризиса персонала. 

Заключение 

Список литературы 

  

Введение 

Тема моей контрольной  работы "Симптомы, факторы и причины  кризиса".  

Моя работа состоит  из трех глав: "Что такое кризис?", "Симптомы, факторы и причины  кризиса" и "Причины и последствия  кризиса персонала". 

Часть моей работы отведена кризису персонала, так как он затрагивает не только работников но и организацию в целом. Если служащий недоволен чем-либо в организации (заработной платой, занимаемой должностью, условиями, в которых работает и т.д.), то это, несомненно, будет влиять на качество его работы. 

Цель работы - разобраться  в понятие "кризис", изучить  причины, факторы и симптомы его  возникновения. 

Организация как  система функционирует в переменном соотношении порядка и хаоса. Значительная степень хаоса в  социальных системах означает, что  они находятся в кризисе, незначительная - что система функционирует оптимально. Состояние кризиса проявляется  в различных диспропорциях свойств  системы, которые можно свести к  двум видам: отсутствие согласованности  между сосуществующими сторонами  и несоответствие реальной продуктивности системы ее возможной продуктивности. 

  

  

1.Что такое кризис? 

В настоящее время  разработано несколько подходов к определению понятия кризисной  ситуации в организации. Так некоторые  авторы определяют кризис как нарушение , изменение в худшую сторону одного или нескольких параметров, характеристик какой-либо системы - человека, группы людей, организации, экономики, экологии, общества в целом. Однако любое нововведение с целью совершенствования деятельности организации в целом и персонала в частности, как показывает практика, в большей или меньшей степени дестабилизирует ситуацию. 

Другие современные  авторы характеризуют кризис как  такое состояние организации, при  котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений. Очевидно, что каждая организация  испытывает это состояние, переходя от стадии становления до стадии роста, от стадии стабилизации до стадии спада  и т.д. масштабность данного определения  не принимается в расчет микрокризисы, которыми сопровождается любая деятельность организации в условиях рынка. Другие авторы определяют кризис через описание его характеристик. Например Н. А. Горелов указывает, что "…возникновение кризисной ситуации сопровождается: 

§        наличием угроз для реализации наиболее важных целей организации 

§        дефицитом времени для принятия решения по урегулированию кризиса 

§        давлением окружающих лиц, принимающих  решение. 

  

В любом случае кризисная  ситуации характеризуется тремя  важными свойствами, которые можно  обозначить как силу масштаб и  длительность кризиса. 

Сила: чем больше отрицательное отклонение от нормального  состояния системы, тем сильнее , например, личностный, групповой, общественный кризис. 

Масштаб: чем большая  часть системы находится в  кризисном состоянии, тем обширнее его распространение. 

Длительность: чем  дольше система находится в кризисном  состоянии, тем более серьезными могут оказаться его негативные последствия. 

Кризис( с греч.) - решение, крутой перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса социального института. В самом общем виде кризис есть нарушение равновесия системы и в то же время переход к новому ее равновесию. Выделяют следующие понятия: кризисная ситуация и кризисное состояние. Кризисная ситуация - это любое отклонение от привычного режима функционирования системы или отдельного ее элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицательных , так и положительных последствии. 

Кризисное состояние  организации - явление, характеризующееся  признаками необратимости отдельных  процессов, вызванных кризисной  ситуацией, требующих более масштабного  вмешательства с целью предупреждения их перерождения в кризис. 

  
 

2.Симптомы, факторы  и причины кризиса 

Факторы возникновения  кризисов в организации могут  быть различными. При этом очень  важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы  антикризисного управления. 

Симптомы кризиса  проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния, текучесть персонала, трудовая дисциплина, удовлетворенность трудом, уровень конфликтности и т.п. могут характеризовать положение организации относительно наступления кризиса. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Тем не менее, симптомы позволяют установить причины. Оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам. 

Причина кризиса - события  или явления, вследствие которых  появляются факторы кризиса.  

Факторы кризиса - события, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие  о наступлении кризиса. 

В организации факторами  кризиса персонала могут являться низкая производительность труда, нарушение  трудовой дисциплины, высокая текучесть  кадров. Причиной могут быть недостатки системы мотивирования, отсутствие социальной защищенности, низкий уровень  квалификации работников. Симптомы кризиса - появление первых признаков отрицательных  тенденций в динамике показателей  производительности труда, конфликты, ухудшение морально-психологического климата. 

Кризис - объективное  явление в социально-экономической  системе, в основе функционирования и развития которой лежит управляемая  деятельность человека. Желание эффективно управлять ею выражается в стремление снизить долю неуправляемых процессов. Во многих случаях именно человеческая природа кризиса в организации  является его причиной и источником.  

Вся деятельность человека построена на удовлетворении его  интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся  в постоянном противоречии даже у  отдельного человека, а тем более  у социальной группы. Именно это  лежит в основе всех кризисов в  социально-экономической системе. По мере развития социально-экономической  системы наблюдается повышение  роли человеческого фактора в  антикризисном ее развитии, которое  означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение. Поэтому в процессе преодоления кризиса в организации особенно важна работа с персоналом.  

Организации развиваются  с помощью кризисов. Переход от стадии формирования организации к  ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной ситуацией - кризисом роста. 

Стадия формирования характеризуется с одной стороны  наличием в организации специалистов-разнорабочих, готовых ориентироваться на потребности  рынка, создавать и предлагать новый  продукт, а с другой стороны - тесными, доверительными, почти семейными  отношениями между сотрудниками. 

Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену "творцам" или в дополнение  к ним должны прийти "продавцы", коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Нормальные условия существования и профессионального  развития "продавцов" - это постоянная конкуренция друг с другом. 

Следующая кризисная  ситуация ожидает организацию, переходящую  от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, - кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные  создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста  организации. Это означает, что "продавцов" должны сменить "технологии", средой функционирования которых являются строгая иерархия, подчиненность  и определенность. 

Следующий кризис ожидает  организацию при переходе от стадии стабилизации на стадию спада - собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные  объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. В этих условиях персонал будет нуждаться  в совершенно особом стиле отношений - стиле ориентированном на лидера. Здесь особое значение приобретает харизма лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора. 

Таким образом, становиться  очевидным, что каждая ситуация кризиса  сопровождается негативными явлениями  в системе управления персоналом организации. 

3.Причины и последствия  кризиса персонала. 

Подробнее рассмотрим кризис персонала. 

Персонал - составная  часть трудового коллектива, штатный  состав организации, который выполняет  различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Этот состав неоднороден(пол, возраст, уровень образования, стаж профессия, специальность, квалификация, занимаемая должность) и характеризуется с разных позиций. Понятие "кадры", "персонал", "работники" идентичны, если за основу принять данное определение. 

Персонал современных  российских организаций почувствовал кризис в таких основных сферах бытия, как политическая, экономическая, производственная и социальная. Произошла утрата личностной идентификации персонала с прежними организациями, их ценностями и нормами. Следовательно, можно говорить о  социокультурном кризисе персонала, охватывающим как совокупность социальных отношений, так и культуру, то есть способы человеческой деятельности.  

Причины возникновения  кризиса в организации и, как  следствие, кризиса персонала могут  быть внешними и внутренними. 

Внешние по отношению  к организации причины, на которые  влиять невозможно или возможно ограниченно, сводятся к следующему: 

§        отсутствие цивилизованного рынка  как социального института, связанного с жизнью и отношениями людей 

§        нарушение традиционных хозяйственных  связей 

§        ужесточение конкуренции 

§        отсутствие последовательной экономической  политики правительства 

§        инфляционные процессы 

§        политическая нестабильность. 

  

Внутренние причины  кризиса организации проявляются прежде всего в таких формах, как: 

§        несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег); 

§        отсутствие источников дополнительного (обычного кредитного) финансирования; 

§        неэффективность управления; 

§        отсутствие индивидуальной работы с  людьми; 

§        неготовность руководящего состава  управлять в условиях кризиса. 

  

Необратимые последствия  обозначенных явлений приводят к  банкротству организации. В данной ситуации наблюдается падение уровня и темпов экономического роста, прямое сокращение масштабов выпуска продукции. При совершенстве законодательства современной России, когда неплатежеспособность как экономическая категория  очень формализована, почти все  эти организации формально оказываются  в состоянии банкротства. Результат - многочисленные сокращения работников, невыплата в течении продолжительного времени заработной платы,  лавина образующихся долгов и острая повсеместная потребность в деньгах. Персонал кризисных организаций находится в состоянии разрушающегося психологического стресса. 

Трудовая деятельность работников кризисной организации  качественно отличается от деятельности персонала, сопровождающейся периодически кризисными явлениями, в относительно стабильно функционирующей организации. Следовательно, следует различать  понятия "кризис персонала организации-банкрота" и просто "кризис персонала организации". 

Кризис персонала  организации-банкрота проявляется  в отсутствии экономических выгод  и личного духовного удовлетворения, вызванного внешними и внутренними  причинами, приведшими организацию  к состоянию банкротства. 

  

Причины кризиса  персонала на обанкротившихся производствах  многообразны и вызывают возникновение  других явлений, своеобразный процесс  цепной реакции, когда то или иное действие руководства или событие  во внешней среде вызывают другое. Более утяжеленное по последствиям для людей. 

  

Наиболее значительные причины кризиса персонала обанкротившихся  организаций выглядят следующим  образом: 

§        отсутствие определенности в судьбе организации и судьбе людей, работающих в ней; 

§        конфликт прежних и новых ценностей; 

§        разрушение сложившейся и отсутствие новой архитектуры культуры управления; 

§        слабость защитных мер социального  характера и сокращение численности  квалифицированных работников; 

§        отстраненность персонала от управления организацией; 

§        противоречивость общих замыслов руководства  предприятия по его сокращению, развитию и проводимой кадровой политики; 

§        отсутствие персонификации, то есть наделение  формализованных процессов работы с персоналом человеческими свойствами; 

§        воздвижение невидимого барьера  отчуждения в отношениях между собственниками, руководителями организации и рядовыми работниками; 

§        непонимание исключительных возможностей социокльтурного воздействия на людей; 

§        отсутствие эффективных систем мотивации  труда; 

§        полная безграмотность руководящего состава  в отраслях психологии: психофизиологии, психоанализе, психологии труда, психологии управления; 

§        незначительная роль кадровых служб  в системе управления организацией; 

§        отсутствие современных персонал-технологий; 

§        игнорирование изучения стоимости  рабочей силы на рынке труда; 

§        неспособность руководителей организации  предвидеть более тяжелые экономические  последствия от потери квалифицированных  работников; 

§        дефицит руководителей, подготовленных к управлению организацией в чрезвычайных социально-экономических условиях. 

  

Для вывода  организации  из кризисного состояния целесообразно  бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе  говоря, необходимо сделать кризис персонал организации управляемым, а его уровень умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить  в кризисной организации с  персоналом и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды. 

Последствия кризиса  персонала в производственных организациях имеют "поливалентный характер" и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовывать новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие  преобразованиям, усвоить новые  нормы и ценности, образцы поведения, привести организацию к возрождению или окончательной ликвидации. Все зависит от того, сможет ли руководство кризисной организации своевременно выявить причины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий от этого кризиса. А то, что последствия могут быть самыми неожиданными, подтверждается многочисленными наблюдениями в кризисных организациях. 

Кризис персонала  организации - несоответствие мотивационных  установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям  организационных целей и задач. 

Современные реалии российского предпринимательства  обусловили появление как минимум  пяти типов кризисов персонала организации. 

Управленческий кризис характеризуется наличием острой психологической  или моральной несовместимостью между менеджерами либо в команде  высшего управленческого звена, либо в команде линейных менеджеров. Характерные особенности управленческого  кризиса - высокая текучесть среди  высших управленцев и руководителей  среднего звена, постоянные конфликты  между ними. Организацию "лихорадит", сотрудники разделяются на враждующие группировки. Обстановка в организации  принимает черты театра военных  действий. Само собой о конструктивной работе в таких условиях говорить не приходится.  

Инновационный кризис проявляется в том случае, если руководство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедрение  новых технологий нередко сопровождается резким повышением уровня конфликтности, начинают увольняться ценные сотрудники, происходит неожиданная смена руководства  на высшем и среднем уровнях, многие работники берут больничные листы  на продолжительное время или  уходят в долгосрочные отпуска за свой счет, чтобы переждать тяжелый  период. 

Репутационный кризис может быть связан с судебными исками против организации по причине наличия серьезных дефектов в производимой продукции или предоставляемых услугах. Средства массовой информации публикуют негативные материалы об организациях по поводу реальных и выдуманных фактов, начинаются массовые увольнения сотрудников, возникают противоречия и конфликты, снижается прибыль. 

Переходный кризис можно отнести к кризису развития организации, который проявляется  тогда, когда руководство начинает наводить порядок: выстраиваются четкие взаимодействия власти и подчинения, вводятся регламентирующие положения  об управлениях и подразделениях, разрабатываются должностные инструкции, подробно описываются функции, обязанности  и права работников. Конечно это нравиться не всем сотрудникам. Приверженцы неформальных отношений уходят из организации по разным причинам. Одному не нравиться статус, который ему дают по новой штатной структуре, другой обиделся, а третий вообще не хочет никому подчинятся, и начинает свой бизнес. В любом случае обострение отношений, кадровые перестановки и увольнения могут сопровождать переходный кризис. 

Кризис стабильности - это, собственно говоря, кризис застоя. Организация работает достаточно успешно, долгое время она прочно занимает свою нишу, пользуется известностью, имеет  инвесторов, надежных партнеров и  постоянных клиентов. Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, не имея высоких результатов в работе, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нередки случаи нарушения трудовой дисциплины, невыходов на работу. Фирма не развивается: показатели не повышаются и не снижаются. 

Проявлением и важной особенностью кризиса персонала  организации, определяющими способность  или неспособность организации  выжить, является желание и ориентированность  работников на внутриорганизационные  изменения. 

  

Заключение 

В заключение сделаем  несколько выводов: 

1.        В общем виде кризис есть  нарушение равновесия системы  и в то же время переход  к новому ее равновесию. 

2.        Причина кризиса - события или  явления, вследствие которых появляются  факторы кризиса.  

3.        Факторы кризиса - события, или  зафиксированное состояние, или  установленная тенденция, свидетельствующие  о наступлении кризиса.  

4.        Симптомы кризиса проявляются  как в показателях, так и  в тенденциях их изменения.  Они позволяют установить причины  кризиса. 

Для борьбы с кризисами  существует антикризисное управление. Система антикризисного управления включает в себя шесть основных элементов: объект управления, субъект управления, концепция антикризисного управления, антикризисная кадровая стратегия  и политика, функциональная подсистема и методы работы с кадрами в  режиме антикризисного управления. Создание системы антикризисного управления преследует две главные цели: 

"        Предотвращение и снижение риска  возникновения кризиса в организации; 

"        Снижение отрицательных последствий  кризисной ситуации и возможно  быстрая их ликвидация. 

Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки и анализа информации, на основе которой разрабатываются  и осуществляются антикризисные  мероприятия. 

                                        

  

  

  

Список литературы 

1.        Антикризисное управление: Учебник/  под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА - М  , 2001. 

2.        Горелов Н. А. Антикризисное  управление: Учебник для вузов. - СПб,. 2000. 

3.        Митин А. Н. Причины и последствия кризиса персонала // Основы управления в условиях критических изменений: Учеб. Пособие. - Екатеринбург: УрАГС, 2000. 

4.        Управление персоналом: Учебник  для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ПРИЧИНЫ КРИЗИСА  НА ПРЕДПРИЯТИИ 4
2. ПУТИ ВЫВОДА  ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА 11
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 17
 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 18 
 

 Введение:
 Антикризисное  управление стало одним из  самых “популярных” терминов  в деловой жизни России. Однако  его содержание расплывчато. В  литературе не фиксируются признаки  отличия антикризисного и обычного  управления. Вни-мание, как правило, акцентируют не на “лечении” кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикри-зисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постанов-ления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление – это то, чем занимаются антикризисные управляющие.
 Однако, анализируя  опыт реорганизации предприятий,  почерпнутый в ходе консультационной  деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление  может и должно обрести свою  “нишу” в управленческой теории  и практике. Необходимо лишь корректно  определить его отличие от  управления в обычном режиме, что и определяет важность  и актуальность выбранной темы. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия  “кризис предприятия”.
 Кризис в широком  смысле, как смена повышательной  тенденции понижа-тельной – неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Оче-видно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение ан-тикризисного управления.
 Целью настоящей  работы является изучение понятия  кризиса предприятия, и анализ  основных методов управления  на предприятии с целью преодоления  кризиса. Работа основана на  анализе отечественной и зарубежной  литературы по антикризисному  управлению, а также практики  управления на российских предприятиях.
 Глава 2:
 В соответствии  с выбранной стратегией необходимо  предпринять сле-дующие шаги:
1. Снижение себестоимости  жилищно-коммунальных услуг.
 Решение данной  задачи включает в себя два  основных направления:
- регулирование  деятельности естественных локальных  монополистов;
- организация ресурсосбережения.
 Регулирование  деятельности локальных естественных  монополистов по поставке коммунальных  услуг направлено на:
- регулирование  цен на поставку услуг естественных  монополистов;
- внедрение альтернативных  технологий.
 Практика регионов  России показывает, что цены на  поставку услуг есте-ственных монополистов оказываются искусственно завышены путём увеличе-ния уровня амортизационных отчислений и отчислений в ремонтный фонд.
 Возможно заключение  трёхстороннего договора между  монополистом, управляющей компанией  и местным органом власти, в  котором было бы отра-жено, что управляющая компания возмещает затраты на услуги монополистов на уровне тарифов для населения. Разницу берёт на себя бюджет, что побудит органы власти вести более тщательный контроль за ростом тарифов и прово-дить мероприятия по ресурсоснабжению.
 Организация ресурсоснабжения в жилом фонде может дать наибольший эффект снижения на услуги монополистов. К тому же внедрение энергоресур-сосбережения позволит поднять удельную долю возмещения населением затрат на содержание и обслуживания жилья без увеличения тарифа.
 В организации  ресурсосбережения стоит выделить  два момента:
- организация повсеместного  учёта потребления ресурсов путём  уста-новки коммерческих узлов учёта;
- внедрение новейших  ресурсосберегающих технологий.
 Необходимо обратить  внимание на учёт и рациональное  использование в жилых помещениях  тепловой энергии, работы лифтов, электроэнергии, хо-лодной и горячей воды путём установки соответствующих счётчиков расхода, применении современных технологий водоподготовки, проведения анализа те-плопотерь;
 Заключение:
 Итак, кризис предприятия  вызывается несоответствием его  финансово-хозяйственных параметров  параметрам окружающей среды,  что в свою очередь обусловлено  неверной стратегией, неадекватной  организацией бизнеса и, как  следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.
 Способом решения  подобных проблем или устранения  самой возможности их возникновения  является реструктуризация предприятия,  проводимая на ос-нове тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надви-гающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне “ближнего” банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следова-тельно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две после-довательные задачи:
? устранить последствия  кризиса – восстановить платежеспособность  и ста-билизировать финансовое положение предприятия;
? устранить причины  кризиса – разработать стратегию  развития и провести на ее  основе реструктуризацию предприятия  с целью недопущения повто-рения кризисных явлений в будущем.
 Сама реструктуризация  – инструмент “нормального”  управления, она по-строена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной специ-фикой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем пони-мании стабилизационная программа.
 В стабилизационную  программу, на мой взгляд, должен  входить комплекс мероприятий,  направленных на восстановление  платежеспособности предпри-ятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне “ближне-го” банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начина-ют проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обыч-ного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

аключение 

Кризис предприятия, кризис управления – довольно частое явление в наши дни. Перед многими  руководителями встает проблема: как  выйти из сложившегося положения, как  улучшить свое состояние. Этой проблеме и была посвящена дипломная работа «Управление предприятием в условиях кризиса». 

В первой главе рассмотрены  теоретические вопросы по данной проблематике. Кризис – случайность  или закономерность? Почему благополучные  ранее предприятия оказались  в состоянии неплатежеспособности? На и финансовое, и экономическое  многих организаций оказали воздействия  внешние факторы. То есть состояние  экономики с ее непредсказуемостью, изменчивостью, неопределенностью. Но также многие причины экономического кризиса российских предприятий  кроются в них самих. Это неэффективное  управление предприятием, и неудовлетворительный маркетинг, высокие издержки производства, устаревшая технология и другие. После  выявления причин и факторов появления  неблагоприятной ситуации целесообразна  разработка путей выхода из нее через  систему финансового анализа  или стратегическое планирование, возможно через реструктуризацию или наиболее эффективную систему банкротства, а если это инвестиционный кризис, то это может быть и выработка  комплекса мер по созданию реального  и долговременного хозяина предприятия. и выявление резервов основного и оборотного капитала и многие другие мероприятия, которые бы, по мнению руководства, считались бы эффективными и необходимые для данного предприятия, так как каждая кризисная ситуация специфична и требует своего подхода. 

Вторая глава дипломной  работы посвящена объекту исследования – это Государственное унитарное  предприятие «Дорожное ремонтно-строительное предприятие №4». Сейчас многие государственные  предприятия испытывают трудности (ДРСУ – 4 не является исключением), связанные  с зависимостью от госкапвложений, отсутствием государственного субсидирования, платежеспособного спроса. Выживаемость предприятия в тяжелых рыночных условиях зависит в большей мере от самого предприятия, оно предоставлено самому себе. Для детализации причин возникновения кризиса неплатежеспособности проведен финансовый анализ деятельности предприятия, который показал, что на текущей момент ГУП ДРСУ – 4 неликвидно; неплатежеспособно, о чем говорят показатели ликвидности; коэффициент текущей ликвидности составил 0, 57 на коней 1998 г., коэффициент быстрой ликвидности – 0, 42; коэффициент абсолютной ликвидности – 0,001, и находится в финансово-экономическом кризисе о чем свидетельствуют показатели рентабельности, оборачиваемости. Вследствие этого встает необходимость в выработке мер по выводу предприятия из кризиса, которые были представлены в третьей главе. 

В качестве мер улучшения  финансового и экономического состояния  предприятия была предложена антикризисная  стратегия деятельности предприятия  и ее обоснования, которое предполагало выявление критического объема производства, выручки от реализации, постоянных затрат, цены реализации, то есть анализ безубыточности производства, а также  оптимизацию прибыли, издержек и объема производства. На основе выбранной стратегии строился план маркетинговых мероприятий и реструктуризация производства с расчетом их результативности. 

План маркетинга включает следующие разделы: 

1.    Свод  контрольных показателей (были  выбраны на уровне оптимальных); 

2.    Изложение  текущей маркетинговой ситуации; 

3.    Перечень  опасностей и возможностей; 

4.    Перечень  задач и проблем; 

5.    Стратегии  маркетинга; 

6.    Программу  действий; бюджет маркетинга;  

7.    Контроль  за исполнением намеченного. 

Основная цель выработки  плана маркетинга – это увеличение объема сбытовой деятельности, которая  бы увеличила объем собственных  оборотных средств и, как следствие, ликвидность и платежеспособность предприятия. В результате проведенных  маркетинговых мероприятий (маркетинговых  исследований, рекламы, стимулирования сбыта) был увеличен объем производства не менее, чем на 10 % от уровня 1998 года, доход предприятия составил 538, 9 т. руб., срок окупаемости затрат 0, 58 года. 

В качестве защитных мер в антикризисной стратегии  предприятия была выбрана реструктуризация производства, а именно: сокращение нерентабельных цехов и участков вспомогательного хозяйства, что привело  к снижению издержек на внутреннюю продукцию на 169, 497 т. руб. и позволило  увеличить объем производства на 48, 987 кв.м.  при этом рентабельность основной деятельности возросла на 6, 4 %. 

В целом мероприятия  позволили увеличить прибыль  предприятия на 28, 6 %, рентабельность основной деятельности на 20, 31 %, рентабельность продукции на 16, 7 %, производительность труда на 11, 3 %, то есть внедрение  данного комплекса мер целесообразно  и эффективно. 

  

Библиографический список
О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон  от 8. 01. 98. № 6 – ФЗ // Новое налогообложение  в бухучете в России. – 1998. - № 9. –  с. 2 – 62.
Акопов В. С., Анишин Ю. А., Павлов И. А., Мошенин В. Л. О реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях // Менеджмент в Росси и за рубежом. – 1998. - № 1, - с. 25 – 30.
Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому  оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. – 320 с.
Базаров Т., Аксенова Е. Кризисная ситуация в организации. Норма или патология? // Психология в бизнесе. – 1998. - № 1. – с. 65 – 69.
Банкротство предприятий: формирование механизма управления // Финансовая газета. – 1994. – Инф. Вып. К № 30, - с. 19 – 21.
Банкротство: проблемы. Нормативные акты. Методические материалы  и комментарии. Разбор практики. Ответы на вопросы. – М.: Начала – Пресс, 1995. – 192 с.
Голубев М. Реструктуризация – главная дорога к росту прибыли // Рынок ценных бумаг. – 1999. № 1. – с. 39 – 43.
Городецкий А., Городецкий Д. Управление государственными предприятиями // Экономист, - 1997. - № 10, - с. 17 – 27.
Грамотенко Т. А., Мясоедова Л. В., Любанова Т. П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. – М.: Издательство ПРИОР, 1998. – 176 с.
Грушенко В. И., Фомеченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 1. – с. 31 –38.
Евстегнеева Л., Евстигнеев Р. Кризис: траектория преодоления // МЭМО. – 1999. - № 1. – с. 35 – 38.
Забелин Л. В., Мошеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие – М.: Маркетинг, 1997. – 195.
Зикунова И. В., Кравцов Д. Г., Чернова Т. В. Антикризисное управление: Оценка финансового состояния и оздоровления предприятия: Учебное пособие / Под науч. ред. к. э. н.  Т. В. Черновой. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 1997. – 140 с.
Ильдеменов С., Ильдеменов А. Как преодолеть кризис предприятиям // Финансовая газета. – 1997. - № 36. – с. 14.
Карпова Т. П. Основы управленческого учета: учебное  пособие – М.: ИНФРА – М. 1997. – 392 с.
Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник. – М.: Аудит, 1998. – 350 с.
Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния  предприятия. – М.: Центр экономики  и маркетинга, 1995. – 192 с.
Козаков В. Н. Специальные  экономические предпосылки подготовки специалистов по антикризисному управлению // Юридический мир. – 1998. - № 5. – с. 46 – 48.
Кононков Д., Рыжков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления. - № 4. – с. 88 – 93.
Красовский Ю. Д. Формирование службы маркетинга // Маркетинг в  России и за рубежом. – 1998. - № 5. –  с. 126 – 142.
Кузнецова Л. Г. Организация  и планирование маркетинга: учебное  пособие: Хабаровск: ХПИ, 1992. – 84 с.
Логинов В., Курнышева И. Реструктуризация промышленности в условиях экономического кризиса // Вопросы экономики. – 1996. - № 11. – с. 33 –48.
Маркова В. Методические вопросы планирования производства на основе маркетинга // Маркетинг. – 1998. - № 5. – с. 43 – 50.
Менеджмент на автомобильном  транспорте в условиях рынка: учебное  пособие / Под ред. Мирожина Л. Б. – М.: ЭКМИ, 1995. – 120 с.
Мильнер Б. Управление: пути преодоления кризиса // Вопросы экономики. – 1997. - № 6. – с. 36 – 48.
Нещадин А. и др. Преодоление кризиса в российской промышленности. Финансовое оздоровление и реструктуризация предприятия // Вопросы экономики. – 1997. - № 4. – с. 57 – 67.
Норберб Том Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. – 1998, - № 1. – с. 68 – 75.
Основы предпринимательского дела: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Ю. М. Осипова, Е. Е. Смирновой. М.: Издательство БЕК, 1996. – 496 с.
Попов Е. Маркетинговые  пути выхода из кризиса // Маркетинг, - 1998. - № 6. – с. 75 – 82.
Постышев В. Финансовое оздоровление по рыночным рецептам: неплатежи предприятий // Экономика и жизнь. – 1997. - № 43. – с. 3.
Предприятие: стратегия  эффективного хозяйствования // РИСК, - 1996. - № 10 – 12, - С. 20 –21.
Промышленность предприятия  России: проблемы преодоления экономического кризиса // Социальные и гуманитарные науки. Сер. 2.: Экономика, - 1998. - № 2. –  с. 3 – 12.
Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как  один из путей выхода из кризиса // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - № 2. – с. 30 – 34.
Риполь-Сарагоси Ф. Б. Санация предприятия банкрота // Бухгалтерский учет. – 1996. - № 7. – с. 64 – 68.
Розов Н. А., Розов  Ю. Н. Управление производством в  дорожном хозяйстве, М.: Транспорт, 1978. – с. 88.
Смирнов С., Леднев В. Антикризисное управление: проблемы подготовки кадров // Экономика и жизнь. – 1995. - № 17. – приложение «Ваш партнер – консультант». – с. 24.
Томпсон А., Формби Д. Т. Экономика фирмы: учебное пособие. Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 1998. – 544 с..
Тренев Н. Н. Механизмы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ. – 1998. - № 3. – с. 5 –35.
Турчихин Э. Л. Экономика строительства и эксплуатации городских дорог. – М.: Высшая школа, - 1971, - с. 312.
Управление финансами  предприятия // Журналъ для акционеровъ. - № 2. – 1998. – с. 33 –35.
Шабарова Е. А. Управление персоналом в кризисной ситуации // Управление персоналом. – 1998. - № 11, - с. 28 – 29.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА – М, 1996. – с. 176.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА – М, 1997. – с. 343.
Экономика, организация  и планирование промышленного производства: учебное пособие для ВУЗов / Н. А. Лисицин, Ф. П. Висюлин, В. И. Выборнов и др.; под общ. ред. Н. А. Лисицина. – 2-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Высшая школа, 1990.
Экономическая стратегия  фирмы: учебное пособие / Под ред. проф. Градова А. П. – СПб.: Специальная Литература, - 1995.
Менеджмент. Методические указания по написанию и оформлению дипломных работ для студентов  специальности 061100 «Менеджмент» дневной  и заочной форм обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 1998. – с. 32.
Сквозная программа  практики для студентов специальности 061100 «Менеджмент» 4 – 5 курсов дневной  и заочной форм обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 1997. – с. 40.
Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ – 4 за 1996 год.
Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ – 4 за 1997 год.
Бухгалтерский баланс (форма 1) ГУП ДРСУ – 4 за 1998 год.
Отчет о прибылях и убытках ГУП ДРСУ – 4 за 1997 год.
Отчет о прибылях и убытках ГУП ДРСУ – 4 за 1998 год.
Планово-экономическая  документация (сметы, накопительные  ведомости, планы и др.) ГУП ДРСУ – 4.
Устав ГУП ДРСУ – 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ведение 

Развитие российской экономики на современном этапе  характеризуется неоднозначной  и динамично меняющейся экономической  средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной  ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного  периода. 

В условиях спада  производства и постоянно растущего  уровня инфляции сложился финансово-долговой тип предпринимательства, характеризующийся  замещением производственных активов  – финансовыми, собственных средств – привлеченными, что проявляется, прежде всего, в недостатке собственных оборотных средств предприятий и доступных источников их формирования. Проблемы укрепления платежной дисциплины, вывода экономики из кризиса платежей и стабилизации уровня промышленного производства являются наиболее актуальными для российской экономики, а значит и для конкретного субъекта – предприятия. 

В современных условиях экономической и социально-политической нестабильности в России возможность  попасть в число неплатежеспособных предприятий весьма велика, поэтому  правительство в специальном  постановлении отменило необходимость  принятия системы антикризисных  мероприятий, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Введение в действие Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19. 11. 1992 г. положило начало созданию правовой базы банкротства. В  настоящее время опубликовано большое  количество постановлений, распоряжений, указов по вопросам несостоятельности (банкротства) предприятий, антикризисному управлению. Под руководством Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  РФ проводится обучение в экономических  и юридических вузах страны специалистов по антикризисному управлению. По данной проблематике с каждым годом выходит  большое количество теоретического материала: учебников, статей. Однако до настоящего времени не создан механизм управления, который обеспечил бы не только выход из кризиса и состояния  банкротства российских предприятий, но и их финансовое оздоровление и дальнейшее развитие.  

Целью данной работы является выработка рекомендаций по улучшению финансового состояния  предприятия, находящегося в кризисном  положении. Следовательно, задачи дипломной  работы включают в себя: 

1.    Изучение  теоретических вопросов управления  предприятием в условиях кризиса; 

2.    Анализ  финансового состояния предприятия  и констатация факта кризисного  положения; 

3.    Выяснение  причин и факторов, обусловивших  появление кризисного состояния; 

4.    Определение  путей улучшения финансового  состояния предприятия; 

5.    Определение  содержания и обоснование стратегии  выхода предприятия из кризиса. 

Объектом исследования выбрано государственное унитарное  предприятие «дорожное ремонтно-строительное управление – 4». 

Обследуемое предприятие  находится в кризисной ситуации, которая вызвана снижением платежеспособного  спроса на производимые ДРСУ- 4 работы и услуги, большой зависимостью предприятия  от бюджетных дотаций и госзаказов. Поэтому решение проблемы антикризисного управления предприятием позволит повысить результативность работы, выявить резервы  для совершенствования системы  управления. 

В ходе дипломного проектирования применялись методы сравнения, статистического  и финансового анализа. 

  

I Понятие кризиса   и кризисной систуации на предприятии 

1. 1 Понятие кризиса  и кризисной ситуации на предприятии 

Кризис (от греч. krisis – решение, поворотный пункт, исход), резкий крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние; острое затруднение в чем-либо преимущественно с предметами потребления; тяжелое положение. 

Кризисы бывают разные: от медицинских и духовных до производственных и экономических, которые в свою очередь делятся на: валютные, биржевые, денежно-кредитные, финансовые. Они объединены общими проявлениями в виде абсолютного падения производства, недогрузки производственных мощностей, рост безработицы, нарушения в денежно-кредитных и валютно-финансовых сферах. [41] 

Развитие российской экономики на современном этапе  характеризуется неоднозначной  и динамично меняющейся экономической  средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной  ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного  периода. [18] 

Процесс неравномерного развития экономики и тем более отдельных ее частей, колебание объемов производства и сбыта, возникновения значительных спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. 

Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному  разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей  неспособностью продолжения финансового  обеспечения производственного  процесса, что квалифицируется как  банкротство предприятия. [2] 

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно  вызывают появления новых принципов  управления (рис. 1. 1). Чем больше проявилось воздействие внешней среды, тем  больше внимания высшее руководство  должно было уделять изучению процессов, происходящих в окружении организации, и разработке адекватных реакций  на возможные внешние воздействия, способов долгосрочного развития. 

Тяжелое положение  предприятий наблюдается сегодня  повсеместно. 

В чем причины  кризисного состояния предприятия? Почему благополучные ранее предприятия  оказались в состоянии неплатежеспособности? 

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно  приносит прибыль. Успешно функционирующие  предприятия, как правило, имеют  определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное  положение на рынке товаров и  услуг, их продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом. 
 
 
 

Они следят за изменениями  конъюнктуры рынка, своевременно и  эффективно отвечая на изменения  внешней среды. Производя прибыль, такие предприятия увеличивают  собственный капитал и, по определению, всегда способны исполнить свои финансовые обязательства, а потребности в  финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяются, главным образом, за счет собственных средств. 

Вместе с тем, любой  продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что  обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. 

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что  кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может  не производить прибыли, либо производить  убытки. Но это краткосрочные, эпизодические  ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производители  прибыли. Они могут быть устранены  с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в  целом, экономический кризис приобретает  затяжной характер и может закончиться  процедурой ликвидации, продажи имущества  для расчетов к кредиторами, которая  называется банкротством предприятия (рис. 1.2). чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалось в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению. [9] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
анитикризисный управление экономический стратегия
Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание  предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена  система мер, именуемая антикризисным  управлением. Часто под таким  управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия  из кризисного состояния, в котором  оно находится.
Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому  стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса  предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер  по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течении длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Поэтому, с одной  стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более  широкие сферы деятельности, чем  анализ только финансового состояния  фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного  эффекта, деформирующего поведение  менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение  фирмы.
Антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи  и некоторые особенности, связанные  с осуществлением антикризисных  процедур. 

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального  управления. В рамках «нормального»  управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей  развития в долгосрочном аспекте  и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние в долгосрочном аспекте  целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте  критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий. 

В условиях переходной экономики, которая характеризуется  нестабильностью и большими рисками  любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому  тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России. 

Целью данной курсовой работы является выяснение роли антикризисного управления предприятием в хозяйственном  механизме. 

Задачами данной курсовой работы являются рассмотрение сущности и типов антикризисного управления, его инструментов, а  так же роли антикризисного управления предприятием.
1. Понятие, цели  и задачи антикризисного управления
Антикризисное управление определяется западноевропейскими  экономистами, как деятельность, необходимая  для преодоления состояния, угрожающего  существованию предприятия, при  котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется  повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления  угрожающей существованию предприятия  ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.
Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995, с.140.
Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства  должно быть сосредоточено на своевременном  «улавливании» сигналов, свидетельствующих  о возможном ухудшении положения  фирмы, ее конкурентного статуса. Для  этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного  статуса фирмы Антикризисное  управление: от банкротства к финансовому  оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995, с.144.
В процессе анализа  необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней  и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и  моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001, с.217. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.
Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление - кризисное состояние.
Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются  на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние  производственной системы Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. - М.: Наука и экономика, 1999, с.96. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.
Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным  судом и которому передаются функции  внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества  и осуществления других организационных  и экономических мероприятий.
Подводя итог, важно  подчеркнуть, что антикризисное  управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует  Лунев В.П. Тактика и стратегия  управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998., с.218:
активами (пассивами) предприятия;
этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);
программами защиты имущества и безопасности бизнеса;
кадрами (включая  вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с  профсоюзами);
программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;
программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах  управления, а так же доведение  социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).
Деятельность по антикризисному управлению крупными промышленными  объектами в различных своих  модификациях, несомненно, будет способствовать сохранению и развитию промышленного  потенциала страны.
2. Система антикризисного  управления, его роль в управлении  предприятием в хозяйственном  механизме 

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда  кризис не наблюдается, когда его  фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая  система развивается циклично, что  меняется соотношение управляемых  и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. 

Управление социально-экономической  системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. 

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение  опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий  кризиса и использования его  факторов для последующего развития. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003, с.106 

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь  человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении  наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться  к возникающим ситуациям. 

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных  ситуаций в экологии, грозящих существованию  человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений  об изменении технологии. Так, атомная  энергетика - область деятельности с повышенной опасностью кризисных  ситуаций. И здесь антикризисное  управление выражается в необходимости  повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр. 

Первая группа проблем  включает проблемы распознавания предкризисных  ситуаций. Это непростое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления. 

Вторая группа проблем  антикризисного управления связана  с ключевыми сферами жизнедеятельности  организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. 

Проблематику антикризисного управления можно представить и  в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования  кризисов и вариантов поведения  социально-экономической системы  в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и  разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. В этой же группе можно рассматривать  и проблемы разработки инновационных  стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса. 

Четвертая группа проблем  включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий. 

Антикризисное управление составом своих типичных проблем  отражает то обстоятельство, что оно  является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. 

Одной из характеристик  всякого управления является его  предмет. В обобщенном представлении  предметом управления всегда выступает  деятельность человека. Управление организацией - это управление совместной деятельностью  людей.Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998. с.144 Эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др. 

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы  кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. 

Любое управление в  определенной мере должно быть антикризисным  и тем более становиться антикризисным  по мере вступления в полосу кризисного развития организации. 

Суть антикризисного управления выражается в следующих  положениях: 

· кризисы можно  предвидеть, ожидать и вызывать; 

· кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; 

· к кризисам можно  и необходимо готовиться; 

· кризисы можно  смягчать; 

· управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта; 

· кризисные процессы могут быть до определенного предела  управляемыми; 

· управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. 

Кризисы различны и  управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего  проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. 

Система антикризисного управления должна обладать особыми  свойствами. Главными из них являются: Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996, с.213 

· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным  структурам управления; 

· склонность к усилению неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности; 

· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; 

· снижение централизма  для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие  проблемы; 

· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. 

Антикризисное управление имеет особенности в части  его процессов и технологий. Главными из них являются: 

· мобильность и  динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных  программ; 

· осуществление  программно-целевых подходов в технологиях  разработки и реализации управленческих решений; 

· повышенная чувствительность к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций; 

· усиление внимания к предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбора альтернатив поведения  и деятельности; 

· использование  антикризисного критерия качества решений  при их разработке и реализации. 

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться: 

· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.