На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Опыт Японии в управлении качеством

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального  образования 

ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

Социально-экономический  факультет
Кафедра экономики и управления на предприятии (машиностроение) 
 

ОПЫТ  ЯПОНИИ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ

Реферат 

по управлению качеством

 
 
 
 
 
 
 
            студента 3 курса СЭФ 

                       специальность ЭКУ 

                            Желтухиной Екатерины    
Руководитель
_____________________
                                  Ф. И. О.
 
 
 
Киров, 2010 г. 

Содержание 

1. «Гуру качества» и их влияние на становление японской системы управления качеством……………………………………………………........  
3
2. Японский  подход к управлению качеством………………………………. 6
2.1. Японские  модели управления качеством………………………………. 7
2.2. Кружки  качества…………………………………………………………. 10
2.3. Всеобщее  управление качеством в Японии…………………………….. 12
2.4. Отличительные черты японского подхода к управлению качеством…. 13

3. Японское качество в современных компаниях (на примере корпорации Toyota Motor)…………………………………………………………..............

 
14

Список  использованной литературы…………………………………………

18

Приложение 1

 
 
 
 
 
 

      1. «Гуру качества» и их влияние на становление японской системы управления качеством 

     Начать  хотелось бы с реального случая из японской деловой практики.
     Однажды IBM - компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали для своей продукции в стране восходящего солнца, Японии, и в спецификации установил приемлемый для себя уровень качества – 3 бракованные детали на 10 000.
     Когда американцы получили выполненный заказ, его сопровождало письмо следующего содержания:
     "Уважаемые господа,
     Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей по 3 бракованные и завернули их отдельно.
     Надеемся, Вам понравится".
     Этот пример ярко иллюстрирует саму философию японских производителей, которая не допускает самой возможности появления дефектов на любом этапе, начиная от разработки проекта и заканчивая реализацией готового продукта.
     В настоящее время про систему японского качества ходят легенды, прочитать о ней можно практически в любом учебнике по менеджменту, но так было не всегда. Прежде чем сочетание слов «Японское качество» стало внушать уверенность, страна прошла по пути становления собственной системы управления качеством, перенимая и доводя до совершенства опыт других государств.
     В конце 1940-ых годов Япония лежала в  руинах, её промышленность была полностью разрушена. Производимые японскими предприятиями товары отличались дешевизной и низким качеством. В 1948-49 гг. руководство нескольких крупных компаний пришло к выводу, что улучшение качества неизбежно приведёт к увеличению производительности труда и прибыли. Вскоре группой инженеров, изучавших американскую литературу в области контроля и управления качеством, был создан Японский союз учёных и инженеров (JUSE). По его инициативе и при поддержке правительства Японии в 1950 г. для чтения лекций был приглашён Эдвард Деминг, американский специалист по управлению качеством.
     Методы статистического контроля качества, проповедуемые Демингом,  были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Он призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты Шухарта, ведущим последователем которого был Деминг.
     Однако  в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, выполнение, контроль, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.
     Именно  Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению  современных методов исследования потребительского рынка.
     Слова Э. Деминга, произнесённые на семинаре в Токио перед японскими инженерами, оказались пророческими: «Слушайте меня, и через 5 лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас».
     В 1960-х гг. японские товары появились на рынках большинства стран, а к началу 1980-х Япония уже производила 40% от мирового производства цветных телевизоров,  75% транзисторных радиоприёмников и 95% видеомагнитофонов.
     С 1970-х гг. мир заговорил о «японском экономическом чуде» - феномене рекордного роста японской экономики, начавшийся с середины 1950-х и продолжавшийся до нефтяного кризиса 1973 года. Рост экономики в период экономического чуда составлял почти 10 % ежегодно, это были самые высокие темпы роста среди развитых капиталистических стран того времени.
     Японское правительство высоко оценило вклад Деминга в развитее промышленности страны. В 1960 г. император Японии наградил его орденом Священного Сокровища второй степени – наиболее почётной для иностранцев наградой.
     В 1951 г. В Японии была учреждена премия имени Деминга за качество и надежность продукции, которая стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Сегодня Эдварда Деминга считают национальным героем Японии.
     Деминг  был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум.
     Джозеф  М. Джуран — не менее знаменитый американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. Он является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — ежегодного улучшения качества. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
     Каору Исикава (1915-1990 гг.) – известный японский учёный в области управления качеством, с именем которого так же связывают возрождение и развитие японской экономики.
     Он  сформулировал основные представления  о роли менеджмента качества в японской экономике:
     1. Инженеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть.
     2. Природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырьё, а значит, расширять экспорт. Проходят времена выпуска экспортных товаров с низкой себестоимостью и низким качеством. Япония должна приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат.
     3. В японском обществе и экономике  существуют диспропорции, которые могут быть устранены путём изучения методов менеджмента качества. Он поможет оживить экономику и осуществить перестройку сознания руководителей фирм и предприятий.
     К. Исикава — автор японского  варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.
     По  инициативе Исикавы в Японии начиная  с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества, о которых будет рассказано позже. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.
     Генити  Тагути (род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.
     Методы  Тагути («инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.
     Идеи  Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути — одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.
     Таким образом, под влиянием идей американских гуру качества Дж. Джурана и Э. Дэминга в Японии с середины 50-х годов получила распространение концепция “всеобщего контроля качества”. Значительный вклад в совершенствование этой концепции и адаптацию ее к условиям страны внесли выдающиеся японские ученые Каору Исикава и Генити Тагути, а также практические разработки таких ведущих фирм, как “Тоёта”, “Комацу”, “Мацусита” и др. Это способствовало формированию собственного «японского подхода» к управлению качеством. 

       2. Японский подход к управлению качеством 

     В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единое движение за улучшение качества на уровне компании, и в этом движении должен участвовать каждый - «от управляющего директора до уборщицы».
     Стратегия обеспечения качества, получившая распространение  в японских фирмах, исходит из идеи встроенности рынка в систему компании. Традиционно, производство продукции и её сбыт выступали как самостоятельные и не зависимые друг от друга категории. Включение же рынка в систему компании означает, что его внешние субъекты (потребители) рассматриваются лишь как конечное звено в цепи, состоящей из целого ряда внутренних субъектов (подразделения и персонал самой фирмы, ее филиалов, дочерних предприятий и субподрядчиков).
     Качество  продукции, необходимое потребителю, зависит от качества разработки и  дизайна, исполнения, доставки, обслуживания в процессе ее потребления. На всех этапах жизненного цикла продукта (от момента проектирования до потребления) за качеством следят внутренние субъекты рынка, передавая как по эстафете очередному “потребителю” результат собственного труда в том виде, который удовлетворяет его запросам. Из этих составных частей складывается всеобщий контроль качества.
 

      2.1. Японские модели управления  качеством 

     Японская  система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «Пяти нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:
    не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);
    не создавать (условия для появления дефектов);
    не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);
    не изменять (технологические режимы);
    не повторять ошибки.
     Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать  без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший в конце 50-ых гг. концепцию Just-In-Time (JIT) - «Точно в срок», которая позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.
     Суть концепции JIT состоит в том, чтобы всё делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним). Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойота».
     КАНБАН (KANBAN) — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Разработана в 1959 г. в корпорации Тоуоtа Моtоrs. В 1962 г. корпорация начала процесс перевода всего производства на этот принцип.
     В основе организации производства фирмы  «Тойота» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства). Каждый участок и цех получает централизованно подготовленный график производства.  
Другими словами, цехи и участки не имеют жесткого плана и графика, они организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя. Каждый по предыдущей технологической цепочке цех может знать, что он будет производить, только после того, как его готовая продукция фактически пошла в последующую обработку.  
При работе по системе КАНБАН производство постоянно находится в состоянии настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и состояния рынка имеют свои пределы, за границами которых система начинает давать сбои.

     Система предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

     «КАНБАН» — на японском языке означает карточка. Существует 2 вида осуществления системы КАНБАН:

     Тарный КАНБАН

     Представляет  собой единицу тары, на которой  находится бирка «канбан», которая имеет следующие содержание:
    наименование детали;
    номер детали;
    количество деталей;
    адрес получателя детали;
    адрес отправителя детали.
     Система заказа деталей и узлов по тарному  канбану осуществляется следующим  образом: по мере окончания деталей в первом тарном канбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (место для складирования заказов оператора и получения заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплен канбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.

     Карточный КАНБАН

     Представляет  собой карточку, разделённую на четыре раздела:
    цвет карточки;
    адрес отправителя детали;
    наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;
    адрес получателя детали.
     Один  из вариантов цветовой гаммы:
    Синий — производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);
    Красный — складской канбан (между складом и зоной выдачи);
    Зелёный — межцеховой канбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.).
     Постоянное  использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы. КАНБАН позволяет сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.
     В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных элементов:
     1. Статистический анализ качества.
     2. Массовое обучение персонала.
     3. Развитие кружков качества.
     4. "Тотальный" контроль качества в рамках фирмы.
     5. Непосредственное участие высшего руководства в движении за качество.
     По  мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл.
     При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.
     Массовое  обучение персонала  проходит в рамках рабочих групп. Принципиальная особенность обучения персонала в соответствии со стратегией всеобщего контроля качества связана с задачей превратить знания отдельного работника в знания всей организации. “В японской фирме все учат и учатся все”. В результате совместной деятельности члены групп расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель.
     Наряду с массовым обучением рядовых работников в  Японии разработана специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов:
      управление движением за качество;
      статистический анализ причин возникновения дефектов;
      тренинг по выработке решений проблем и задач на основе примеров конкретного производства.
     Обучение  мастеров и менеджеров включает 6-ти дневной теоретический курс и 4-х месячную практическую деятельность. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего звена. Обычно проводить занятия приглашаются специалисты-консультанты по качеству.
     Важным  элементом процесса обучения является система  аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты.
     Помимо  этого процесс обучения несет  в себе еще одну очень важную функцию - воспитательную.
     Однако  считается, что существенного изменения  отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением их к участию в кружках качества.  

     2.2. Кружки качества 

     Основные  положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава (QС). Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций, собирающиеся с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Участники самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи.
     Японские  кружки качества – это небольшие группы (8–10 человек) рабочих одно производственного участка. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. Лидер или избирается или назначается. Руководитель и подчиненные составляют одно целое. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель. Заседания проходят еженедельно в течение одного часа. Обычно практикуется символическое (моральное) вознаграждение за участие в его работе. Регулярно проводятся конференции кружков качества разных уровней, как общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества.
     Принципы  кружков качества сформулированы в  виде лозунгов: «Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы», "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет".
     Основная  идея работы кружков качества может  быть выражена следующим образом: 
1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия. 
2. позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создания отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности. 
3. создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей человека.

     В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE, указано, что основная цель деятельности кружков: 
• изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию; 
• поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве; 
• функционировать как «ядра» общей системы управления качеством, что 
обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в цехах политики 
президента фирмы и директора предприятия в отношении обеспечения 
качества продукции.

     В 1970 г. в Японии было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. По некоторым оценкам, сегодня в стране существует около 30 тыс. кружков качества. Только на предприятиях Toyota Motor Corp. в Японии трудятся около 40 тыс. человек, большинство из них объединено в 5 тыс. QCC (Quality Сontrol Сircle), каждый из которых насчитывает в среднем 8 работников.
     В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.
     По  некоторым оценкам, работа кружков  позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х - начале 80-х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.
     Этот  опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах  широко используется данная форма участия  рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции и действуют такие кружки.
     Например, на предприятиях компании BIC, известного французского производителя шариковых ручек и зажигалок действуют кружки качества. По всему предприятию установлены ящики, в которые рабочие опускают листки со своими предложениями о повышении эффективности производства. Предложения утверждаются на общем собрании рабочих и менеджеров общим голосованием. Например, рабочий заметил, что мусор с предприятия вывозят дважды в неделю, хотя каждый раз мусорные баки наполовину пусты. Теперь мусор вывозят реже, что сэкономило компании 500 долларов в неделю.
     В 2000 году из 684 рабочих различные идеи выдвинули 577 "синих воротничков". Общее количество предложений составило 2999, из них было одобрено и внедрено 2368. Автор лучшего предложения месяца премируется сотней долларов и местом на автомобильной парковке.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.