На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Технология управления персоналом организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОмФинЮТ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
по дисциплине: Управление Персоналом
на тему: “Технология управления персоналом организации” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                Выполнил: студент гр. М-11
                Ерлин В.О.
                Проверила: Сорокина Н.В. 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

Омск-2005
     Содержание: 
 
 

      Введение
      Основная часть.
      Наем, отбор и прием персонала
      Подбор и расстановка персонала
      Деловая оценка персонала
      Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала
      Высвобождение персонала
      Автоматизированные информационные технологии управления персоналом.
      Практическая часть.
      Заключение.
      Список литературы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     Введение

       Управление  персоналом – жизненно обусловленная  стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную  структуру в ходе эволюции многообразных  форм управления.

       Как оказалось, основной мерой прогресса  и развития деятельности является человек  с его потребностями, мотивациями  и конкретными интересами.
       Управление  персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне – уровне человеческих организаций.
       В связи с этим меняются отношения  между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
       Управление  персоналом сосредоточено на рабочих  и служащих, находящихся в организационной  среде фирмы.
       Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
       Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей  и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.
             “Технология управления  персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность”.
       Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей  основой экономической эффективности  работы фирмы.
       Управление  персоналом как производственная, экономическая  наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и всего государства в целом.
       Цель  курсовой работы – изучение технологии управления персоналом, а именно рассмотреть весь технологический цикл работы с персоналом организации, начиная с поступления на работу и кончая увольнением, также разработка технологии управления персоналом  на примере организации –ООО “Омск Мобил-ТелеКом”, магазин “Резиновый” (фирменный магазин “GOODYEAR”) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Основная часть.
      1. Наем, отбор и прием  персонала. 

Основной задачей  при приеме на работу персонала является спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Наем  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечением на работу начинается управление персоналом.
Существует два  возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных  с организацией).
 Преимущества  и недостатки внутренних и  внешних источников привлечения персонала приведены ниже в таблице. 

Преимущества  привлечения Недостатки  привлечения
Внутренние  источники привлечения  персонала
Появление шансов для служебного роста Повышение степени  привязанности к организации.
Улучшение социально-психологического климата на производстве.
Низкие затраты  на привлечение кадров.
Претендентов  на должность хорошо знают в организации.
Претендент на должность знает данную организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации.
Освобождение  занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.
“Прозрачность” кадровой политики.
Высокая степень  управляемости сложившейся кадровой ситуации.
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
Возможность избежать всегда убыточной текучести кадров.
Рост производительности труда.
Решается проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженности  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации.
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах.
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбор. Появление новых  импульсов для развития организации.
Новый человек, как правило, легко добивается признания.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие  затраты на привлечение кадров. Высокий  удельный вес работников, принимаемых  со стороны, способствует росту текучести  кадров. Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди давно  работающих. Высокая степень риска  при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.
Наем персонала  за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.
При обращении  к специализированным организациям, занимающимся наймом, подготовки персонала, аналогично найму временным работникам, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
Например:
    Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?
    Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой. На последующие пять лет?
    Что он реально хочет в жизни?
    Почему он заинтересован в получении этой работы?
    Что для него более важно: деньги или работа, которая нравится?
    Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
    Как бы друг мог описать кандидата?
    Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
    считает ли он, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
    Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
    За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
    Планирует ли он продолжать образование?
    Как он работает в стрессовых условиях?
    Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
    Что является наиболее важным для кандидата в работе?
В ряде отечественных  организаций разработаны специальные  анкеты претендента на должность специалиста.
Оценка качества набранных работников (Кн, %) рассчитывается следующим образом:
Кн  = (Рк + Пр + Ор) : Ч,
Где Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; Пр – процент новых работников, продвинувшихся в течение одного года; Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
 Пусть, например, Рк рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80 %), Пр = 35% и Ор=85%. Тогда
Кн = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%
При замещении  вакантной должности специалиста  или руководителя выделяются следующие  этапы:
    Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
    Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
    Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших. Которая проводится кадровой службой;
    Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и  испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы Укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную  должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов (общественная гражданская должность, отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера).
Конечное решение  при отборе формируется на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Предварительная отборочная беседа. На этом этапе специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и т.д. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение  бланка заявления  и анкеты претендента  на должность.  Претенденты должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда кандидата. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных нагрузок; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок; 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации. Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, находится в анкете. Однако в одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкеты, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования.
Беседа  по найму. Существует несколько видов по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые по схеме. В процессе беседы происходит обмен информации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Во время беседы следует учитывать: 1) внимательно слушать, что и как говорит заявитель; 2) следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем; 3) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы; 4) решение следует принимать, только имея всю нужную информацию; 5) беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями вопросов. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Перечень  тестов для отбора работников при приеме на работу
 
Наименование  тестов
Категории тестируемых работников
Линейные руководители Функциональные  руководители специалисты
    На определение творческого потенциала работника
    На определение трудностей во взаимоотношениях
    На определение авторитета работника
    На наличие организаторских способностей молодого руководителя
    На определение пригодности к работе руководителем
    На определение способности быть предпринимателем
    На конфликтность характера
+ 
+
+ 

+
+
+
+ +
+ 
 
 
 

+
+ + 
 
 
 
 

+
 Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу  кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.
Принятие  предложения о  приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта. 

      2. Подбор и расстановка  персонала. 

Подбор и расстановка  кадров – одна из важнейших функций  управленческого цикла. Выполняемых  руководящими составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители -  от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества выполнения этой функции во многом зависит эффективность работы организации.
Под подбором и  расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда. С  одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.
Подбор и расстановка  кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности  основывается на учете следующих условий:
    установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
    определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
    возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
    состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми принимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров. Связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными данными  для подбора и расстановки  персонала являются: модели служебной  карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулирование труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка  персонала должна обеспечивать слаженную  деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
    равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
    использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей. С тем чтобы работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал выполнить порученную ему работу);
    обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
    обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точные учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.
Основная  задача подбора и  расстановки персонала  заключается в решении проблемы оптимального разрешения персонала в зависимости от выполняемой работы. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальными без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения  проблемы подбора и расстановки  работников в организации, их продвижения  можно рекомендовать профильный метод.
Основу профильного  метода составляет каталог характеристик  -  требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Показатели должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть, требования обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет  сделать вывод о пригодности  того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их соответствие друг с другом.
В результате анализа  данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку  кадров. При заполнении таблицы необходимо использовать такие показатели как: показатели уровня квалификации; показатели деловых качеств; показатели работоспособности; показатели качества выполняемой работы; показатели стиля и методов работы; показатели, характеризующие аналитические способности; показатели участия в инновационной деятельности; показатели дисциплинированности; показатели психологической совместимости с коллективом.
Важным  условием формированием трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений. Становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших. Подражают им. Старшие помогают младшим  в овладении профессиональным мастерством.
Подбор и расстановка  персонала в рамках коллектива –  одно из действенных средств роста  производительности труда, улучшения  использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. 
 
 

      3. Деловая оценка  персонала. 

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании  степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:
    выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
    разработка программы его развития;
    определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
    определение способов внешней мотивации работника.
Для того чтобы  не допустить ошибок (нереалистичность деловой оценки персонала, вызванная  объективными или субъективными  несоответствием оценщика, такие как ошибка экстремальности, пристрастия и т.д.) деловой оценки персонала необходимо выполнять следующие обязательные мероприятия:
    разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
    формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или  специализированных оценочных центров;
    определение времени и места проведения деловой оценки;
    установление процедуры подведения итогов оценивания;
    проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
    консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Можно выделить несколько этапов деловой оценки:
    сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
    обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
    подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
    проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
    формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
    принятии решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Главным действующем  лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.
При формировании текущей  периодической оценки обобщаются мнения: коллег и работников, имеющие  структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.
Центральным вопросом любой деловой  оценки является установление ее показателей. При все многообразие показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессионально поведение; личностные качества.
В оценке результативности труда следует различить “жесткие” и “мягкие” показатели. К “жесткие” показателям можно отнести производственную систему организации, подразделения систему управления, имеющие взаимосвязь с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агент, ремонтные службы. Эти показатели легко измеримы и охватываются информационной системой организации.
“Мягкие” показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (исследовательских подразделениях).
Под условиями достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, учет и контроль хода работы и др.
Показатели  профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе. Самостоятельность в решении тех или иных задач и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало , а способствовало достижению определенных результатов.
Личностные  качества, эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.
Одним из важнейших  вопросов при проведении деловой  оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.