На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Выбор стратегии и развития предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
профессионального образования 
 

КРЕСТЬЯНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ 

ИМЕНИ КИРИЛЛА  И МЕФОДИЯ 

Экономический факультет
Кафедра общей экономики 
 
 

Курсовая  работа по дисциплине
«Экономика  предприятия» 
 

«Выбор  стратегии и развития предприятия» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 2 курса
Экономического  факультета
121 группы
КМ
Зачетная  книжка № 5230 

Проверил: Лящук В.Ф. 
 
 
 
 
 

Луга
2011

СОДЕРЖАНИЕ

 
 
Введение
Глава 1. Формирование стратегии фирмы
Глава 2. Характеристика предприятия как объекта управления:
               1. Анализ внешней среды
               2. Анализ внутренней среды
               3. Миссия и ключевые цели предприятия
               4. SWOT-анализ
               5. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия
Глава 3. Заключение
Список используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
      Стратегический  менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию  как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
      Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.
          В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
      Фактически  стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.
      Для того чтобы работа компании была максимально  эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии – это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.
      Если  организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она  должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 1. Формирование стратегии  фирмы 

         Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе такого анализа руководство фирмы склоняется к выбору соответствующего варианта стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
        Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они не учитывают специфические особенности каждого из видов бизнеса и зачастую приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
         Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа: формирование общей стратегии фирмы; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия  формируется высшим руководством фирмы. Её разработка позволяет решить две главные задачи:
            - отбор и развёртывание основных элементов общей стратегии фирмы;
            - установление конкретной роли каждого подразделения фирмы при реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов между ними.
Всё разнообразие общих стратегий можно свести к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Фирма может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов, что характерно для крупных, диверсифицированных компаний.
         Стратегия стабильности – это сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий многих российских фирм-монополистов).
        Стратегия роста – увеличение фирмы, часто через проникновение и захват новых рынков. Используются такие разновидности стратегии роста как:
            - вертикальная интеграция;
            - горизонтальная интеграция.
        Стратегия осуществляется тремя способами:
            1) поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
            2) слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
            3) совместное предприятие – объединение фирм разных стран для реализации совместного проекта, если он не по силам одной из сторон.
        Стратегия сокращения. Применяется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:
            а) стратегия разворота – используется, если фирма действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Она выражается в отказе от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей силы, закрытии плохо работающих каналов распределения и в дальнейшем поиске механизма повышения эффективности использования ресурсов. В случае получения положительных результатов от использования стратегии разворота, в дальнейшем можно перейти к стратегии роста.
           б) стратегия отделения. Используется в случаях, когда компания включает несколько видов бизнеса и при этом имеются плохо работающие единицы. В этом случае производится отказ от последних – продажа этих деловых единиц или превращение их в отдельно работающие фирмы.
           в) стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения. Она создаёт неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
        Иногда общую стратегию фирмы называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций фирмы, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый состав и структуру инвестиционного портфеля фирмы.
        Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определённые затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности фирмы, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.
Конкурентная  стратегия фирмы нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если фирма включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую нагрузку.
       Функциональные стратегии. Они разрабатываются специально для каждого функционального пространства фирмы. К их числу относятся следующие:
          а) стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг; требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например компьютерной отрасли;
         б) производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
         - контроль за издержками;
         - повышение эффективности производственных операций.
         в) маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены, определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
         г) финансовая стратегия. Она ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
        д) стратегия управления персоналом (человеческими ресурсами). С её помощью решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, оптимизации численности работающих по категориям и другие.
         е) стратегия информатизации. В последнее время ей придаётся большое значение.         Она предусматривает внедрение на фирмах новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.
Можно выделить также стратегию безопасности с  учётом её внешних и внутренних аспектов. 

       В качестве самостоятельной целесообразно выделить и такую специфическую для российских предприятий стратегию – стратегию выживания. Стратегия выживания предприятий – это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйствующего субъекта в условиях переходного состояния российской экономики. Основными её целями являются:
         - адаптация к формирующемуся рынку;
         - отказ от неэффективных методов хозяйствования;
         - сохранение ресурсного потенциала.
       Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый и кадровый компоненты.
В целом для  стратегии выживания характерен переход от упрощённых представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.
       При формировании каждого вида стратегии фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.
  1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже при оптимально выбранной стратегии фирме нужно серьёзно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идёт на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.
  2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, даже зачастую минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.
  3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов фирмы.
Часто приобретённые  фирмой навыки хороши для одного рынка (например, отечественного), но недостаточны для зарубежных рынков. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.
  4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Зачастую поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации выбранной стратегии.
  5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечёркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют фирме удерживаться в запланированном русле длительное время.
       Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.
      Таким образом, стратегический план фирмы должен включать:
          - видение, миссию и общие цели;
          - стратегию фирмы: общую, деловую, функциональную;
          - политику действий фирмы.

Глава 2. Характеристика предприятия как объекта управления:

 
      В качестве объекта исследования выбрано предприятие ОАО «Невьянский цементник». 
      Основной  вид деятельности данного предприятия  – изготовление цемента.
      Данное  предприятие расположено в поселке  Цементный Невьянского района.
      Предприятие выпускает следующие виды цемента:
      Портландцемент ПЦ400-ДО
      Портландцемент ПЦ400 – Д20
      Портландцемент ПЦ500 Д0
      Шлакопортландцемент ШПЦ 400
 

1.Анализ внешней среды

 
      Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
      Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.
   Для результативного изучения состояния  компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
    анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
    участие в профессиональных конференциях;
    анализ опыта деятельности организации;
    изучение мнения сотрудников организации;
    проведение собраний и обсуждений внутри организации;
    проведение собраний и  обсуждений внутри организации.
      Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
      Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект, если она поддерживается макроокружения дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
      Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды,  с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.  

Покупатели 

          Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.
      Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:
    географическое местоположение;
    демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
    социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
    отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
      Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней  в процессе торга.
      Существует  ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
    соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
    объем закупок, осуществляемых покупателем;
    уровень информированности покупателя;
    наличие замещающих продуктов;
    стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
    чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
 
      Сбыт  продукции предприятия ОАО «Невьянский  цементник» осуществляется двумя способами: автотранспортом и по железной дороге. Основную часть своей продукции предприятие реализует железнодорожными вагонами (из месячного объема выпуска 65000 тон – 55000 тонн реализуется по железной дороге, 10000 тонн – автотранспортом).
Основной  объем выпускаемой продукции  предприятие реализует своим  постоянным клиентам, которые имеют дело в основном только с нашим предприятием.
      Всех  покупателей продукции ОАО «Невьянский  цементник» можно разделить на три группы:
    Предприятия, закупающие цемент на собственные нужды 
    Предприятия-посредники между ОАО «Невьянский цементник» и другими предприятиями, которым необходим цемент для собственных нужд. Основным положительным моментом у этих предприятий является то, что они обладают финансовыми средствами и могут быстро расплатиться за продукцию предприятия.
    Магазины или оптовые покупатели.
        
 

          Поставщики 

                Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
          Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию  в очень высокую зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:
    уровень специализированности поставщика;
    величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
    степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
    концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
    важность для поставщика объема продаж.
      При изучении поставщиков материалов и  комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
    стоимость поставляемого товара;
    гарантия качества поставляемого товара;
    временной график поставки товаров;
    пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
     Поставщиками  ОАО «Невьянский цементник» являются:
    ОАО «Свердловэнерго» - поставка электроэнергии на предприятие.
    ОАО  «Невьянскмежрайгаз» – поставка природного газа.
    Министерство путей сообщения – обеспечение железнодорожными вагонами.
    Кроме этого у предприятия имеются поставщики материалов, из которых изготавливается цемент: граншлак, горелая земля, гипс, огарок и др. 
      Основными поставщиками, от которых зависит деятельность предприятия являются естественные монополии по поставке газа, электроэнергии и услуг железнодорожной перевозки. Стоимость этих ресурсов составляет 20% себестоимости продукции предприятия.  

           Конкуренты 

      Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
      Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
      Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за  счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
      Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
      Основным  конкурентом на рынке для этого предприятия является Сухоложский цементный завод. Он выпускает в три раза больше продукции, чем ОАО «Невьянский цементник», имеет более низкие издержки, более высокий имидж. Сухоложский цементный завод обладает 75% рынка и при желании за счет демпинговых цен он мог бы захватить часть рынка, которая принадлежит нашему предприятию.
            2.Анализ внутренней среды 

      Внутренняя  среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 

Срезы внутренней среды 

      Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как:
    взаимодействие менеджеров и рабочих;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.