На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Внедрение системы планирования потребностей в материалах (MRP)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Министерство  образования и  науки РФ
     Федеральное государственное  бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального образования
     «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия  (СибАДИ)» 
 
 
 

     Факультет «Экономика и управление» 

     Кафедра «Логистика» 
 
 
 
 
 
 

     ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА 

     к курсовой работе по дисциплине «Логистика снабжения» 

     на  тему «Внедрение системы планирования потребностей в материалах (MRP)»« 
 
 
 
 
 
 

                                        Работу выполнила
                                        Студентка группы ЛОГ-09Э3
                                        Аркадьева Т. А.
                                        Проверила
                                        к.т.н., доцент кафедры «Логистика»
                                        Чебакова Е.О. 
 
 
 

Омск 2011
Содержание

Введение

 
     Актуальность  темы курсовой работы заключается в  том, что недостаток производственных запасов у предприятия приводит к нарушению ритмичности его  производства, снижению производительности труда, перерасходу материальных ресурсов из-за вынужденных нерациональных замен и повышению себестоимости выпускаемой продукции.
     Объектом  исследования в данной работе явилось  предприятие пищевой промышленности ОАО «САН ИнБев».
     Предметом исследования является организация системы снабжения на предприятии ОАО «САН ИнБев».
     Целью работы является совершенствование  системы снабжения предприятия.
     Задачи  работы:
     - рассмотреть теоретические положения  логистики снабжения;
     - проанализировать структуру управления и показатели деятельности предприятия ОАО «САН ИнБев»;
     - дать характеристику системы  снабжения предприятия ОАО «САН ИнБев»;
     - предложить направления совершенствования  подсистемы снабжения ОАО «САН ИнБев»;
     - оценить экономическую эффективность  проектного предложения.
     Методы  исследования, применяемые в работе: метод анализа и синтеза информации, статистические методы анализа динамики показателей, метод АВС – анализа  запасов.
     Ожидаемым результатом выполнения работы является получение положительного экономического эффекта от проектного предложения по совершенствованию подсистемы снабжения.
      

1 Аналитическая часть

1.1 Краткая характеристика объекта исследования

 
     «САН ИнБев» – один из лидеров пивоваренного рынка в России. Компания была создана в 1999 г. как стратегическое партнерство между InBev – лидирующей пивоваренной компанией в мире, и Группой САН, работающей в регионе с 1958 года, в том числе в пивоваренном бизнесе России и СНГ с начала 90-х годов ХХ века. Компания использует самые передовые технологии и методики в производстве, маркетинге, логистике и менеджменте, ставя своей целью стать лучшей пивоваренной компанией в мире.
     Заводы  «САН ИнБев» расположены в Клину, Волжском, Омске, Перми, Саранске, Иваново, Курске, Новочебоксарскe, Санкт Петербурге и в Ангарске.
     «САН ИнБев» использует самые передовые технологии и методики в производстве, маркетинге, логистике и менеджменте. Поэтому они привлекают на работу лучших специалистов самого разного профиля.
     Все сотрудники компании – от рабочего до директора – следуют единому кодексу этического поведения, принятому в  «САН ИнБев».
     Они требовательны к себе и стремятся к самым высоким стандартам качества. Компания контролирует качество продукции по гораздо большему количеству показателей, чем это требуется по российскому ГОСТу.
       «САН ИнБев» входит в состав компании «ИнБев» – мирового лидера по производству пива. Она появилась в результате стратегического альянса между бельгийским холдингом «Интербрю» и бразильской компанией «АмБев».
     «ИнБев» – это шестивековой опыт пивоварения и заслуженная репутация международной компании с региональным подходом к развитию глобального бизнеса пивоварения.
       «САН ИнБев» производит и светлые, и темные сорта пива, занимающие весь вкусовой спектр от сладковатого до терпко-горького. Ассортимент сортов постоянно расширяется.
     ОАО «САН ИнБев» филиал в г. Омске – одно из наиболее  динамично развивающихся предприятий пищевой промышленности Омской области. Производимая им продукция – пиво,  имеет устойчивый рынок сбыта, поставляется на рынки Западной и Центральной Сибири, а также Урала. Это является следствием, с одной стороны, высоких темпов роста спроса в пивоваренной отрасли, с другой стороны, высокого качества продукции предприятия и наличием развитой системы дистрибьюции. 
     Солодовенное  производство на омском пивоваренном заводе было сдано в эксплуатацию в декабре 1979 года. Ровно через  год, в декабре 1980 г., начало свою работу пивоваренное производство. В 1985 году, с приходом талантливого руководителя И. Н. Багнюка, была проведена реорганизация предприятия. В феврале 1989 года коллектив «Омского» завода одним из первых в отрасли взял в аренду свой завод, и в том же году производство впервые стало рентабельным.
     В ноябре 1991 года предприятие было преобразовано  в закрытое акционерное общество «Росар». Для сохранения лидирующих позиций на динамично развивающемся пивном рынке России в 1998 году ЗАО «Росар» провело комплексную реконструкцию производства. Цель – увеличение мощности завода и повышение стандартов качества производимой продукции до уровня мировых – была достигнута.
     Компания  «САН Интербрю» была образована в 1999 году в результате объединения производственных мощностей по производству пива, имеющихся в России двух крупных производителей пива: «Интербрю» (Interbrew) и «САН Брюинг» (SUN Brewing). Сейчас в структуру Компании «САН Интербрю» в России входит девять пивоваренных предприятий и торговые представительства в разных частях страны; в Украине действуют четыре пивоваренных завода. Головной холдинг Компании «САН Интербрю» находится в городе Клин.
     Открытое акционерное общество «САН Интербрю» 28 августа 2008 года приняло решение изменить фирменное наименование компании на ОАО «САН ИнБев».
     «САН ИнБев» стал универсальным правопреемником ЗАО «Интербир» и ОАО «САН Интербрю», при этом сохранил все реквизиты последнего с учетом изменения фирменного наименования.
     Целью деятельности Компании является осуществление  хозяйственной деятельности в целях  получения прибыли и максимального  удовлетворения потребностей населения Российской Федерации в товарах и услугах, производимых и оказываемых Компанией.
     Компания  занимается производством и реализацией  пива. На предприятиях этого холдинга производят сорта пива, занимающие весь вкусовой спектр – от сладковатого до терпко-горького. Основные брэнды: «Толстяк», «Клинское», «Сибирская корона», «Bag-Bier», «Hoegaarden», «Тинькофф», «Stella Artois», «Brahma», «Beck’s», «Staropramen», «Lowenbrau».
     Сегодня 70% продаваемого в Омске пива производится ОАО «САН ИнБев». Безусловно, непрерывное увеличение объемов производства, возможность продавать продукции по всей России делает предприятие все более независимым от конъюнктуры омского рынка.
     Развивая  собственное производство, предприятие  ОАО «САН ИнБев» филиал в г. Омске создает благоприятные условия для привлечения дополнительных вложений в бизнес, формирующийся вокруг завода.
     Большие размеры предприятия, необходимость  строгого соблюдения качества производимой продукции и плановых показателей  по выпуску и реализации, а также  жесткая ценовая конкуренция обуславливает необходимость четко организованной службы логистики.

1.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности и системы управления исследуемого объекта

 
     Организационная структура предприятия и филиала  в г.Омске отображена в приложениях 11 и 12.
     В организационной структуре ОАО  «САН ИнБев» филиал в г. Омске функционируют такие службы: служба качества; служба логистики и дистрибьюции; финансовая служба, включающая в себя бухгалтерию, отдел контроллинга и финансовый отдел;  служба управления персоналом;  техническая служба, объединяющая отдел технического развития, отдел сервиса и ремонта, ОГЭ (отдел главного энергетика), технологические цеха; отдел охраны труда.
     Миссия  службы логистики: своевременно и качественно  осуществлять доставку готовой продукции клиентам, эффективно планируя и поддерживая логистические затраты на уровне мирового класса.
     В состав службы логистики входят следующие  отделы: отдел закупок, отдел планирования производства, отдел дистрибьюции, складское хозяйство, отдел таможенного оформления и отдел обслуживания клиентов. Общий контроль и управление службой осуществляет директор по логистике и дистрибьюции, подчиняющийся Исполнительному директору филиала.
     В состав отдела планирования входят  сырьевая группа и техническая группа, группа планирования производства, аналитическая группа. Сырьевая группа состоит из трех человек – специалистов по поланированию запасом в материалов. Сырьевая группа  рассчитывает необходимое количество запасов для производства сырья и материалов (ячмень, солод, рис, хмель), вспомогательными материалами (бутылка, пробки, алюминиевые банки, термоусадочная пленка, преформа, картонная упаковка, клей, этикетка, стретч-пленка, и др.), моющими и дезинфицирующими средствами, ферментами. Техническая группа состоит из пяти человек.
     Рассмотрим  показатели финансово-хозяйственной  деятельности предприятия.
     Данные  об объемах производства за период 2008 – 1 кв. 2009 гг. отображены в приложении 6.
     Анализ  данных говорит о том, что в 2009 г по сравнению с 2008 годом произошел незначительный рост объемов продукции – на 36 тыс. тонн, или на 0,07 %, далее в 2010 г. произошел значительный рост объемов производства – на 4678,7 тыс. тонн или на 9, 24 %, а в 1 квартале 2009 г. произошло его резкое снижение на 1684,15 или на -12, 18 % по сравнению с 4 кварталом 2010 г. (для расчета объем производства за 2010 г. был поделен на 4 квартала, и при расчете динамики рассматривалось среднее значение объема производства, поэтому данные можно считать приближенными). Причина такого резкого снижения объемов производства, в частности, в том, что значительные объемы вспомогательных материалов доставляются из стран Европы и США, которые, как и Россия, находятся в состоянии финансового кризиса. Для снижения риска остановки производства из-за нехватки вспомогательных материалов было решено сократить объемы производства. Недогрузка производства – меньшее зло для предприятия, чем его остановка.
     В связи с сокращением объемов  производства выручка от продажи  продукции, однако, не снизилась: в 1 кв. 2009 г. наблюдалось ее повышение  на 56509,5 тыс. руб. Данное повышение произошло в связи с ростом цен на продукцию.
     Причину роста цен на продукцию можно  объяснить тем, что с 1.01. 2009 г. был  увеличен размер акциза на алкогольную  продукцию, так как в условиях финансового кризиса за счет увеличение размера акциза правительство РФ стремится восполнить дефицит федерального бюджета.
     Данное  утверждение подтверждается следующими цифрами (Приложение 6): индекс цен на алкогольную продукцию резко  вырос в 1 кв. 2009 г.: с 102 % в 2010 г. до 118% в 2009 г.
     Далее рассмотрим динамику структуры оборотных  средств (Приложение 10). По данным на 01.01.2009-2009 гг. получили, что в 2009 г. по сравнению  с 2008 г. в структуре оборотных  средств преобладала дебиторская  задолженность – 44,8 %, что на 44,8 – 42,54 = 2,26 % больше, чем в 2008 г. Наименьший удельный вес имели денежные средства – 4,6 %, что на 19,96 - 4,6 = 15,36 % меньше, чем в 2008 г. Снижение удельного веса денежных средств произошло за счет увеличение объема запасов на 41,6-29,83 = 11,77% и за счет приобретения основных средств (произошло увеличение НДС по приобретенным ценностям на 9,1 – 7,67 = 1,43 %). В 2010 г структура оборотных средств изменилась в сторону увеличения объема денежных средств на 12,25- 4,6 = 7,65%. Снизился объем запасов на 37,88 - 41,6 = -3,72 %, произошло снижение размера НДС по приобретенным ценностям на 6,17 – 9,1 = - 2,93 % и незначительное снижение дебиторской задолженности: 43,7 – 44,8 = -1,1 %. Следовательно, на данный момент стратегия предприятия в области планирования оборотных средств направлена на аккумулирование денежных средств и снижение дебиторской задолженности.  При существующей структуре оборотных средств (приложение 10), производственные решения сначала принимаются на уровне стратегического управления, а затем доводятся до подразделений. Данный тип структуры наиболее полно соответствует целям и задачам рассматриваемой организации, обеспечивает наиболее эффективное взаимодействие с внешней средой.
     Таким образом, анализ деятельности предприятия показал, что предприятие развивается динамично, руководству удается оперативно реагировать на изменение тенденций рынка, на изменения в экономике страны, что повышает эффективность деятельности предприятия. Разумные и взвешенные решения руководства позволяют предприятию сохранять устойчивую положительную динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности и в условиях финансового кризиса, охватившего в настоящее время многие страны мира.
 

1.3 Характеристика логистической системы объекта исследования

 
     Политика  управления запасами сырья и материалов на всех заводах SUN InBev необходима для  бесперебойного обеспечения производства сырьем и материалами, а также  для эффективного использования  складских мощностей и сокращения активов, медленно ротирующихся или «замороженных» в неликвидных запасах.
     Причинами создания запасов сырья, материалов и невозвратной тары, на складах  отделений компании являются:
    Возможные (неизбежные) колебания плана производства, как в меньшую, так и в большую сторону, и как следствие - изменения в потреблении сырья и материалов.
    Изменение норм расхода сырья и материалов как в меньшую, так в большую сторону, и как следствие - изменения в потреблении сырья и материалов.
    Риски непоставок, поставок не вовремя сырья и материалов.
    Возможные проблемы с качеством сырья и материалов (забраковки).
     Положения, прописываемые в  политике ОАО  «САН ИнБев»:
     1.Разделить  сырьё и материалы по группам  АВС в соответствии с их  стоимостью.
     2.Разделить  сырье и материалы по группам  XYZ, основываясь на отклонениях фактического использования от нормативного.
     3.Определить  для каждой группы системы  управления запасами сырья и  материалов.
     4.Определить  для каждой группы управляющие  параметры: гарантийный запас,  интервал заказа, максимально желательный  запас, оптимальный уровень запаса.
     За  своевременное обеспечение сырьем и материалами производственного  процесса, наличие запасов на складе ответственен отдел планирования, которые  выполняет следующие функции:
    Отслеживание на ежемесячном уровне общего объема запасов сырья и материалов, покрытие потребностей и при необходимости – распределение между филиалами осуществляется MRP менеджером ЦО. Отслеживание запасов на уровне филиала на ежедневном, еженедельном, ежемесячном уровне – специалистом по MRP филиала (MRP – Material’s Requirement Planning – планирование потребности материалов).
    Планирование заявок на поставку на ежедневном, еженедельном, ежемесячном уровне осуществляется специалистом по логистике филиала. Корректировка заявок по позициям, планируемым централизовано, на ежемесячном уровне согласовывается с менеджером по логистике из центрального офиса.
    Ответственность за своевременное размещение заявок у поставщика согласно всех сроков, определенных в договоре, лежит на ответственном лице - специалисте отдела планирования.
     Приоритетными в планировании запасов сырья  и материалов являются:
    основное сырье, упаковочные материалы;
    импортное сырье и материалы;
    сырье и материалы с импортными составляющими.
     Служба  логистики несет полную ответственность  и в обязательном порядке гарантирует полную информационную обеспеченность за установление, корректировку, согласование и планирование норм расхода сырья и материалов (аналитик по планированию и эффективности производства).
     Производственные  подразделения филиалов обеспечивают полный информационный поток по изменению текущей производственной ситуации с фактическим расходом сырья и материалов отделам планирования и службе логистики.
     При изменении (уменьшении/увеличении) расхода  сырья и материалов служба логистики  обязательно уведомляет менеджера по планированию, MRP специалиста. Инженеры по управлению процессами упаковочного и пивоваренного производства заводов осуществляют внесение изменений в нормативы расхода. Отдел планирования обязан отреагировать на изменение текущей производственной ситуации путем корректировки заказов на поставку.
     Компания  анализирует причины как сверхзапаса, так и нехватки остатков в каждом конкретном случае и предпринимаем  меры во избежание повторения этих ситуаций в будущем.
     Для предотвращения возможности срыва обеспечения проводится анализ покрытия текущих потребностей имеющимися запасами, наличием подтвержденных заказов, графиком поставок.
     Критериями  принятия решения для формирования заявки на поставку сырья и материалов являются потребность, запланированные подтвержденные поставки и текущий уровень остатка на складе хранения/потребления.
     Для обеспечения нормальной работы на всех этапах формирования и оформления заказа гарантируется полная информационная обеспеченность как со стороны планирования, производственных подразделений заводов так и со стороны нормирования, которое влияет на потребность, а следовательно и на объем заказа сырья и материала и их остаток.
     Контроль  за уровнем запаса сырья и материалов осуществляется посредством анализа  текущих остатков на складах на ежемесячной и еженедельной основе.
     Информация  о ежедневном уровне/количестве/объеме запаса (остаток) по мере списания материалов в производство содержится в программе  системы управления запасами, а также  ежедневный уровень остатка на каждом складе в разрезе каждой позиции.
     Контроль  запасов на складах по срокам хранения и ротация запасов сырья и  материалов осуществляется ответственным  лицом – менеджером по управлению активами филиала складского хозяйства  или уполномоченным лицом.
     Компания стремится к 100% уровню обслуживания, где уровень обслуживания – показатель достаточности запаса для удовлетворения нужд производства в определенный момент времени, также обеспечить наличие сырья и материала в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве на всех стадиях производственного процесса для удовлетворения текущего спроса.
     Приоритетными направлениями работы по управлению запасами являются следующие:
    планирование оптимальных запасов по всем видам сырья и материалов;
    своевременность размещения заявок, планирование страховых запасов по всем видам сырья и материалов;
    точность планирования страховых запасов по всем сырью и материалам;
    оценка на ежемесячной основе запасов в объеме, в днях, в деньгах;
    выполнение целей по оборотному капиталу (ежемесячно);
    оценка объема списанных материалов по истечении срока годности;
    своевременное предоставление информации по нормам расхода сырья и материалов службой технического департамента.
     На  основании утвержденных нормативов по запасам сырья и материалов, текущей потребности и фактической производственной ситуации на отделениях менеджер по логистике центрального офиса ежегодно высылает цели по уровню запасов для выполнения. Данные цели высылаются по видам материалов (и по группам материалов) в днях запаса. По согласованию допускается отклонение по позициям внутри группы материалов при выполнении общей цели по группе.

1.4 Анализ входных  материальных потоков

 
     Для эффективного управления запасами в  ОАО «САН ИнБев» проводится АВС анализ сырья и материалов, использованных в производстве всеми филиалами.
     На  основании статистических данных выделяются группы, характеризующиеся различной  значимостью – АВС (Activity Based Costing) категории, каждая из которых требует  определенного подхода при планировании запаса.
     АВС анализ осуществляется по критерию стоимости текущего периода по каждому отделению в отдельности и в целом по компании.
     АВС анализ остатков сырья и материалов позволяет оценить и контролировать  наиболее затратную часть запаса путем оптимизации уровня остатка.
     В группу «А» входят позиции, составляющих 80% от общей стоимости сырья и материалов.
     В группу «В» входят позиции, составляющие 15% от общей стоимости сырья и материалов (90-95% накопительным итогом вместе с группой «А»).
     В группу «С» входят позиции, составляющие оставшиеся 5 % от общей стоимости сырья и материалов.
     Категории могут быть расширены при необходимости, также как и процент стоимости  затрат в разрезе каждой категории. Критерием увеличения количества категорий  является однородность затрат, сумм, долей.
     АВС анализ стоимости остатков сырья  и материалов как метод принятия решений используется  с учетом данных анализа за предыдущие периоды  с начала отчетного периода.
     АВС анализ стоимости остатков сырья  и материалов проводится MRP менеджером на основании данных из учетной системы.
     Распределение сырья и материалов по группам  основано на отклонениях фактического использования от нормативного.
     В группу «X» входят позиции, отклонение по использованию которых составляет 0-5%
     В группу «Y»входят позиции, отклонение по использованию которых составляет 5-20%
     В группу «Z»входят позиции, отклонение по использованию которых составляет >20%
     При совмещении АВС и XYZ анализов получаем 9 групп сырья и материалов, при  этом каждая из групп имеет две  характеристики: стоимость запасов и точность прогнозирования потребности в них.
     Составим  матрицу потребности на основании  данных разбивки сырья и материалов, представленной в Приложении 1.
Группа X Y Z v
A AX AY 0
B BX 0 BZ v
C CX CY CZ
  > > > >  
 
Более подробная матрица:
Группа X Y Z v
A Бутылка, преформа, термо-,  стрейч и  цветная пленка, ароматизаторы и  добавки, зерновые
Стабилиза торы, этикетка
0
B ПЭТ колпачок, картонные  подложки, щиты, короба, деревянные поддоны  и подложка, кронепробка 0 моющие v
C Жженый солод аспера, фильтрующие, крышка-пломба для кег клей другие вспомогательные, сода каустическая
  > > > >  
 
     Основываясь на общей группировке и стоимости  сырья и материалов, целесообразно  объединить некоторые позиции, а  именно AX и BX. Соответственно, для вышеперечисленных групп будет применяться одна и та же система управления запасами.

1.5 Анализ функционирования  действующей подсистемы  снабжения

 
     Система управления запасами выбрана по паре групп АХ и ВХ, которая характеризуется  стабильностью расхода, запасы должны быть постоянно в наличии, но не в избытке, так как материалы дорогостоящие и расход хорошо прогнозируемый.
     Объем заказа полученной системы фиксированный, то есть каждый из заказов имеет  постоянный объем в каждом из планируемых  периодов, и постоянный норматив запасов.
     Планирование  запасов сырья и материалов в  ОАО «САН ИнБев» осуществляется на основании текущей потребности, сформированной системой, с учетом остатков на складах хранения и текущей производственной ситуации (еженедельный план, норма расхода). При планировании упаковочных материалов также учитывается имеющийся запас на складах потребления (производственные подразделения отделения компании).
     Заказ материалов, планирование запасов которых  не учитываются в системе, может  быть осуществлен только по внутренней заявке от производственного подразделения или от уполномоченных лиц.
     Во  всех иных случаях заказ таких  материалов не допускается. Для непланируемых  материалов ответственность за заказы и запасы лежит на менеджере заказывающего  подразделения.
     Основными параметрами, определяющими запасы сырья и материалов в ОАО «САН ИнБев», являются следующие ограничения:
1. Доступность  материала (импорт самого материала,  его составляющих).
2.Минимально  необходимый запас (гарантийный  – обеспечивающий бесперебойную работу предприятия).
3.Минимальная  партия поставки.
4.Минимальная  партия заказа.
5.Транспортные  ограничения.
6.Объемы  складов.
7.Сроки  годности.
8.Срок  размещения заявки.
9.Сроки  таможенного оформления, сертификация  материала, оговоренные в  действующем законодательстве.
10.Срок  изготовления.
11.Срок  поставки.
     И прочее с учетом требований охраны труда, и обусловленное условиями  контрактов.
     Согласованный список по нормам сырья и материалов в днях в соответствии с распределением по группам представлен в Приложении 2. 
     Различия  в нормативах на 1,4 и 2,3 квартал обусловлены:
    увеличением рисков непоставок в сезон;
    пиковой загрузкой мощностей у нас и наших поставщиков;
    рисками планирования;
    увеличенной загрузкой транспорта;
    дефицитом сырья (бумага, жесть, кукуруза, ячмень);
    забраковками;
    таможенными ограничениями.
     К исключениям относятся позиции  с особенностями поставок (значительный период исполнения заказа, значительный размер поставки, удаленность и уникальность поставщика, сезонность закупок, форс-мажором/специфическими условиями на мировых рынках сырья и т.д.). Они должны быть в обязательном порядке согласованы с менеджером, планирующим заказы сырья и материалов.
     Солод и ячмень выделяются в отдельную  группу. Данное сырье рассчитывается на ежегодной основе менеджером исходя из помесячного плана производства пива и мощностей филиалов по производству и хранению солода и хранению несоложеного ячменя.
     Перед подписанием политики по запасам  на каждом сайте локальный отдел  планирования при необходимости  вправе скорректировать нормы запасов по определенным позициям сырья и материалов, предоставив обоснование в центр обеспечения предприятия и получив одобрение.
     Поэтому в первую очередь необходимо провести оптимизацию общей суммы запасов, включаемых в состав оборотных активов:
     Рассчитаем  оптимальную сумму запасов каждого  вида:
Зп = (Нтх * О0) + Зсх + Зцн,
     где
 Зп - оптимальная сумма запасов на конец рассматриваемого периода;
 Нтх - норматив запасов текущего хранения в днях оборота;
 О0 - однодневный объем производства (для запасов сырья и материалов) или реализации (для запасов готовой продукции) в предстоящем периоде;
 Зсх - планируемая сумма запасов сезонного хранения;
 Зцн - планируемая сумма запасов целевого назначения других видов.
   По зерновым культурам:
 Нтх = Тзап в днях + Ттрансп = 2 + 0,5 = 2,5 дн.
 Оо = (Овып.пр * Ст за ед.пр)/360 = (89,95 * 55 317,4)/360 = 13 821 т.р.
 Зсх = 0
 Зцн = 0
 Ззерновых культур = 2,5 * 13 821 = 34 552,5 т.р.
 Наполнители:
 Нтх = Тзап в днях + Ттрансп = 5 + 5 = 10 дн.
 Оо = (Овып.пр * Ст за ед.пр)/360 = (204,16 * 55317,4)/360 = 31371 т.р.
 Зсх = 13 500 т.р.
 Зцн = 0
 Знаполнителей = (10*31371)+13500 = 327210 т.р.
 Дрожжи:
 Нтх = Тзап в днях + Ттрансп + Тстрах = 6 + 1,5 + 4 = 11,5 дн.
 Оо = (Овып.пр * Ст за ед.пр)/360 = (5,73*55317,4)/360 = 880,5 т.р.
 Зсх = 18 000 т.р.
 Зцн = 0
 Здрожжей = (11,5*880,5)+18 000 = 28 126 т.р.
 Хмель:
 Нтх = Тзап в днях + Ттрансп + Тстрах = 3,5 +1 + 2 = 6,5дн.
 Оо = (Овып.пр * Ст за ед.пр)/360 = (0,95*55 317,4)/360 = 146 т.р.
 Зстрах = 200 р.
 Зцн = 0
 Зхмеля = (6,5*146)+200 = 1 149 р.
 Сахар:
 Нтх = Тзап в днях + Ттрансп + Тстрах = 5 + 2 + 3 = 10 дн.
 Оо = (Овып.пр * Ст за ед.пр)/360 = (13,86*55 317,4)/360 = 2 130 р.
 Зстрах = 12500 р.
 Зцн = 0
 Зсах= (10*2130)+1250 = 22 550 р.
     С целью ускорения оборачиваемости  запасов сырья на предприятии  «САН ИнБев» разработан нормативный запас в днях, на который в своей работе ориентируется отдел снабжения предприятия.
     Для определения формирования запасов, необходимо показать цель формирования запасов на «САН ИнБев», которой является - обеспечение текущей производственной и сбытовой деятельности.
     Годовая потребность использования сырья  и материалов на производство пива на 2011 г. составляет 17 405 620 т.р.
     Средняя стоимость размещения одного заказа на 1 кг сырья – 300 р.
     Средняя стоимость хранения 1 кг сырья – 320 р.
     Сумма совокупных операционных затрат по размещению заказов составляет:
     ОЗрз = * Срз = = 22163,35 т.р.,
где ОЗрз - сумма совокупных операционных затрат по размещению заказов;
ОПП - объем производственного  потребления товаров (сырья и  материалов) в рассматриваемом периоде;
РПП - средний  размер одной партии поставки товаров;
Срз - средняя стоимость размещения одного заказа.
     Сумма операционных затрат по хранению запасов  на складе составляет:
     ОЗхр = * Сх = = 3769600 т.р.;
где ОЗхр - сумма операционных затрат по хранению запасов на складе;
РПП - средний  размер 1 партии поставки товаров;
Сх - стоимость хранения единицы товара в рассматриваемом периоде.
     Определим оптимальный размер производственного запаса:
     ОРпз = = = 11780 тыс. т
где РПП0 - оптимальный средний размер партии поставки товаров.
     В итоге оптимальный размер производственного  запаса должен составлять 11780 т.р. При таких показателях среднего размера партии поставки и среднего размера запаса сырья операционные затраты предприятия по обслуживанию запаса будут минимальными.
     Таким образом, проведенный анализ политики управления запасами показывает, что  основной проблемой является то, что основной упор при планировании запасов делается на дорогостоящие и легко прогнозируемые запасы. В связи со снижением объема производства может возникнуть омертвение средств в запасах при их избытке, так как в принятой системе управления запасами объем каждого заказа не гибкий, а фиксированный, и нормы запасов в днях на каждый вид сырья и материалов постоянные. Отсутствие гибкости в системе планирования запасами можно отрицательно сказаться на структуре оборотных средств, ритмичности выпуска и чревато возникновением производственных проблем при недостатке нужного сырья и материалов.  
     При расчете оптимального размера запаса не принимается во внимание обеспечение  запаса целевого назначения, а учитывается  лишь запас сезонного хранения. Это связано с тем, что на предприятии в настоящее время не принимается во внимание важность данного вида запаса, который в основном расходуется на испытания новой продукции, на ее пробный запуск. Очевидно, что на данные нужды предприятие расходует другой вид запаса – запас сезонный в те месяцы, когда продукция пользуется наименьшим спросом. Это неоправданный риск, так как и в периоды традиционного спада продаж может случиться неожиданный всплеск продаж и повышение спроса и тогда предприятию придется изыскивать дополнительные резервы сырья и материалов в авральном режиме.
     Грамотнее было бы все-таки целевой запас планировать  для снижения риска нехватки сырья  и материалов.

1.6 Выявление причин, препятствующих эффективному  функционированию  объекта исследования

 
     Общим выводом по проведенному анализу  может стать следующее: несмотря на достаточно грамотные и взвешенные действия руководства предприятия, все же в системе управления запасами существуют проблемы, а именно –  это риск омертвения средств в  запасах, так как принятая система управления запасами не обладает достаточной гибкостью, объемы заказов постоянны, нормы запасов в днях также постоянны.
     Также негибкость системы управления запасами в случае нехватки сырья и материалов может вызвать риск простоя производства, что грозит не только потерей выручки, но и потерей клиента в случае несвоевременного выполнения заказа.
     При расчете оптимума запасов не учитывается  объем запаса целевого назначения, который в основном расходуется  для внедрения нового вида продукции и ее опытного производства. При отсутствии данного запаса есть риск нехватки сырья и материалов в основном производстве, так как для целевого использования изымаются сырье и материалы, предназначенные для выпуска продукции.
     Также можно отметить, что жестко фиксированная система управления запасами создает значительные затраты на доставку и обеспечение сохранности запасов сырья и материалов, поэтому необходимо их минимизировать для повышения эффективности управления запасами.

2 Научно-методическя  часть

2.1 Исследование современого  состояния проблемы

 
     Целями  планирования потребностей/ресурсов являются сокращение запасов, наиболее полное выполнение заказов потребителей, координация  графика доставки при оптимизации  процессов снабжения и производства.
     Данная методология планирования была разработана в связи с тем, что задержки производства чаще всего вызываются несвоевременным поступлением отдельных видов ресурсов, в свою очередь задержки производства приводят к значительным складским запасам ресурсов, поступивших вовремя. Главной задачей концепции планирования потребностей/ресурсов является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов и комплектующих в нужное время посредством поставки в срок или отпуска со склада с уменьшением запасов [1, c.68].
     Другими словами, данная система позволяет  оптимально загружать производственные мощности при максимальной экономии финансовых ресурсов на закупки.
     Практическими примерами использования информационной концепции являются широко распространенные системы, информационно-программные модули и технологии, представленные ниже.
     1. MRP I (Material Requirement Planning) – система планирования потребностей в материальных ресурсах, основанная на производственных графиках, связывающих информацию о производственной программе и запасах. Первоначально определяется производственная программа, основанная на сложившемся спросе, и в зависимости от нее рассчитывается общий объем необходимых материальных ресурсов. Затем в сопоставлении с уровнем запасов, вычисляется объем дополнительных заказов поставщикам ресурсов, их параметры с учетом объема и времени доставки [3].
     2. MRP II (Manufactory Resource Planning) – это система производственного планирования ресурсов, объединяющая производственное, маркетинговое, финансовое планирование и логистические операции. Отдельные планы разрабатываются на основе прогнозной информации о потребностях всех служб в ресурсах, данных об уже имеющихся заказах и сведений об изменениях в плане продаж. Система быстро реагирует на изменения, позволяет работать в режиме реального времени, в ней предусмотрено ежедневное обновление баз данных. Задачей системы MRP II в логистике является формирование оптимального материального потока в системе снабжения, в производстве, в системе продаж (отгрузок и транспортировки потребителям). Современные системы MRP II позволяют интегрировать все основные логистические процессы внутри предприятия, то есть управлять комплексом работ и услуг [3].
     3. DRP (Distribution Requirements Planning) – система планирования отгрузок и запасов готовой продукции в дистрибутивных каналах, в том числе и у логистических посредников. DRP базируется на потребительском спросе, учитывая его неопределенность. Система DRP позволяет снизить уровни запасов за счет точного планирования объема и адресов для поставок, сократить потребности в складских площадях, улучшить координацию между логистическими функциями, выполняемыми в распределении, – все это вместе способствует снижению логистических издержек [3].
     В MRP-системах на каждый случай предусмотрен определенный страховой запас материальных ресурсов (safety stock).
     Основными целями систем типа MRP (планирование потребностей/затрат) являются:
    удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
    поддержание оптимального объема запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;
    планирование материально-технического обеспечения, производственных операций, графиков отгрузки и доставки потребителям [8].
     Система MRP была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение получила лишь с развитием вычислительной техники в 1970-е годы.
     Микрологистические  системы, подобные MRP, разрабатывались  примерно в эти же годы и в СССР, но первоначально применялись в военно-промышленном комплексе.
     В конце 1980-х годов систему MRP использовали или предполагали использовать большинство  фирм США с годовым объёмом  продаж готовой продукции свыше 15 млн. долларов; в Великобритании — каждое третье производственное предприятие [4].
     Обычная практика использования MRP в бизнесе  связана с планированием и  контролем процедур заказа и снабжения (закупок) материальных ресурсов, как правило, большой номенклатуры, для промышленных предприятий по изготовлению машиностроительной продукции.
     Основные  проблемы, возникающие при внедрении  системы MRP относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчётов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники, т. е. те проблемы, которые являются типичными для автоматизированных систем управления производством и технологическими процессами [7].
     Основные  цели MRP:
      удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
      поддержка низких уровней запасов;
      планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций [13].
     Система MRP позволяет определить, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
     Производственное  расписание формируется в условиях независимого спроса. Никаких средств автоматизации для составления производственного расписания система не содержит. План формируется вручную и должен быть реализуемым, то есть согласоваться со спросом и финансовым планом. Но при этом для каждой единицы готовой продукции составляется список ключевых ресурсов. В нём отражается дефицит ресурсов и возможная компенсация этого дефицита. Это отслеживание потребности в ресурсах и сопоставление ее с доступными ресурсами системы должно проводиться постоянно. Постоянного пересмотра также требует и само производственное расписание. Для устранения недостатка пересмотра планов производственное расписание делится на периоды. В первом периоде модификации производственного плана не допустимы. Во втором периоде допускаются модификации, причем необходимо согласовать план производства с доступными ключевыми ресурсами. Чем дальше по времени отстоит период от настоящего момента, тем менее определенной и более динамичной становится информация [12].
     Спецификация (bill of material) представляет собой перечень компонентов и материалов, необходимых для производства готового изделия, с указанием количества и планового времени производства или поставки. Таким образом, готовая продукция описывается вплоть до материалов и компонентов.
     С учетом спецификаций рассчитываются полные потребности в компонентах. Эти  компоненты должны быть готовы к моменту  начала «родительского» узла. Алгоритм MRP обрабатывает спецификацию в том же порядке, в каком следуют уровни дерева состава изделия, а на основании главного производственного расписания рассчитываются полные потребности в единицах готовой продукции [12].
     Выходные  данные включают первичные и вторичные  отчёты, выполняющие вспомогательную  функцию.
     Первичные отчёты:
    Плановые заказы – график с разбиением по периодам планирования, который содержит время и величину будущего заказа.
    Разрешение на выполнение плановых заказов, т.е. производится отпуск материалов в производство: пересчитывается остаток запаса с учётом расходов материалов, а затем материалы предаются непосредственно на производство, т.е. производится выдача производственных заказов.
    Изменение в плановых заказах, включает изменение даты или величины заказа, а также отмену заказа [8].
     Вторичные отчёты:
      Отчеты по контролю за исполнением планов показывают отклонения от планов, а также содержат информацию, необходимую для расчета производственных затрат.
      Отчеты по планированию включают существующие договоры поставки, обязательства по закупкам и другие данные, которые могут использоваться для оценки будущих материальных потребностей производства.
      Отчеты об исключительных ситуациях обращают внимание на основные несоответствия и обнаруженные ошибки в данных и отчетности [8].
     Микрологистические  системы, основанные на MRP-подходе, имеют  недостатки и ограничения. К основным из них относят:
    значительный объем вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает длительность операционного периода и логистического цикла;
    возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении малого предприятия уменьшить уровень запасов или перейти на выпуск готовой продукции в малых объемах с ростом скорости оборота (числа обрабатываемых заказов за период);
    нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как основаны они на контроле и пополнении уровня запасов в фиксированных точках прохождения заказа [10].

2.2 Исследование вариантов  решения проблемы

 
     Для предприятий, имеющих традиционную схему обеспечения, главной задачей  снабжения остается - создания условий для бесперебойного процесса производства, направленных на сокращение издержек производства и потребностей в оборотных средствах.
     Реализация  этой задачи достигается решением следующих  вопросов:
    анализ и контроль закупочных цен;
    определение размера гарантийного (страхового) запаса потребных ресурсов;
    расчет оптимального размера заказа материальных ресурсов [16].
     Метод планирования потребностей в материалах позволяет обеспечивать компоненты, требуемые в соответствии с планом производства конечной продукции (на сегодняшний день «основной план производства») точно в том количестве и в те сроки, которые требовались для изготовления конечных изделий.
     Этот  метод следует двум важнейшим  принципам:
    логике «зависимого спроса», т.е. если есть потребность в конечном изделии, значит есть потребность во всех его компонентах;
    обеспечивать требуемые компоненты как можно позднее, чтобы уровень запасов был минимальным [17].
     Для расчета потребностей в компонентах  нижнего уровня требуется «спецификация» на каждое конечное изделие – по которой определяются компоненты, время начала и завершения работ, этапы производства – и данные о «состоянии запасов» – чтобы определить, сколько требуемых компонентов имеется в запасе и в незавершенном производстве. В результате автоматизированных вычислений очень быстро формируется план потребностей, который все еще используется как стержень в современных системах MRPII.
       

Рис. 2.1   Схема работы в MRP -системах
     На  планирование потребностей в материалах влияет точность спецификаций и записей о состоянии запасов – ошибка любых данных может привести к тому, что будет вычислено неправильное количество или заказаны не те компоненты; эта ошибка не может быть исправлена до тех пор, пока не будет обнаружена физически, и часто на это уходит несколько недель. Надежность и быстродействие ранних систем означали, что на прогон системы уходило очень много времени от 24-х до 48 часов. Поэтому прогоны делались нечасто и было невозможно проверять выполнимость основного плана производства посредством повторных прогонов MRPI (чтобы проверить, не являются сформированные системой заказы на работы слишком большими, и соответствуют ли они имеющимся производственным ресурсам). Поэтому основной план часто не выполнялся и устаревал [18].
     Также было невозможно быстро корректировать данные или отражать в плане изменения, каждодневно возникающие на складах  и на производстве. Обычно в результате этого появлялось существенное отличие  между формально принятым планом потребностей и неформально действующими листками «дефицита», подгоняющими выполнение плана. Система часто игнорировалась в то время, как заказы на работы нагромождались друг на друга на одном конце предприятия и в конечном итоге вытягивались и отгружались заказчику на другом конце, после того, как получали достаточно высокий приоритет, задерживая при этом все другие изделия. Неудивительно, что первые внедрения получили нелестную оценку [18].
     MRP в замкнутом цикле. Изобретение менее дорогостоящих вычислительных систем реального времени и опыт работы с MRPI привели к разработке в конце 70-х годов систем MRP в замкнутом цикле, которые нашли в настоящее время широкое применение. Термин “замкнутый цикл” означает интегрированную систему с обратной связью от одной функции к другой, как показано на рисунке 2. Здесь уже другие требования к планированию материалов. Информация передается обратно через вычислительную систему, но при этом никакие действия не предпринимаются. Принятие решения о корректировке плана остается за человеком.
     В системе планирования по замкнутому циклу важное значение отводится  контролю за ходом выполнения, чтобы  планируя на будущее, вы точно знали, что фактически произошло до этого [22].
     Планирование  производственных ресурсов (MRPII). Планирование производственных ресурсов предполагает планирование всех ресурсов, включая оборудование, людские ресурсы, материальные запасы и денежные средства. Данный метод позволяет воспользоваться преимуществами одной системы всем службам предприятия от отдела сбыта до службы маркетинга, отдела снабжения, финансового отдела, конструкторского отдела, а также на производстве [23].

Рис. 2.2. Система управления производством по замкнутому циклу [23] 

     Ключевыми возможностями помимо MRPI являются обратная связь по фактическому состоянию  производства и заказов на закупку, более тщательная проверка выполнимости основного плана производства и  внесение изменений в производственный план посредством приблизительного планирования мощности, анализа «что-если» и выполнения MRP с учетом чистых изменений. MRPII становится главной частью любой интегрированной вычислительной системы на производственных предприятиях [23].
     Объединение процедур обработки заказов на продажу, бухгалтерского учета, закупок и выписки счетов-фактур с производством на основе одной базы данных реального времени позволяет управлять деятельностью предприятия. Но это управление не распространяется на конструкторские разработки, составление сметы, кадры, сбыт и распределение продукции, обслуживание, т.е. подразделения не объединены в одну систему. Именно эти вопросы решались разработчиками систем в 90-х годах, чтобы обеспечить полностью интегрированные системы для управления производственными предприятиями, в основе которых были заложены принципы MRPII [21].

Рис. 2.3 Интегрированные системы для управления предприятием [21]

2.3 Исследование опыта решения проблемы на отечественных и зарубежных предприятиях

 
     В современной литературе по логистике  утверждается, что сегодня систему  МRP и более совершенный ее вариант  МRP II применяют промышленные фирмы  и компании США.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.