На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Принятие групповых решений в менеджменте

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 27.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ» 

Кафедра менеджмента и права 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Менеджмент»
На тему: «Принятие групповых решений  в менеджменте»
На примере ООО «Глобал Тревел» 

                                                                     Выполнил:
                                                                     Студентка 5 курса, БУАиА
                                                                     Широбокова Е.А.
                                                                     Заочное отделение, шифр 07042
                                                                      Проверил: Гайнутдинова Е.А. 

Зарегистрировано  на кафедре       "______"_______________2011г. 

Ижевск, 2011
    СОДЕРЖАНИЕ
    Содержание процесса управления и принятия решений……
      Место решения в процессе управления……………….
        Структура и процесс принятия решения………………..
        Распределение полномочий на принятие решений……
        Методы принятия решения…………………………
    Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений………………………………………………..
    Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений…
    Механизмы принятия управленческих решений…………………
    Процесс принятие решений на примере ООО «Глобал Тревел»…….
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

    Содержание  процесса управления и принятия решений.
    Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. [5]
    Как правило, процессы управления фирмой очень  многообразны, многомерны и имеют  сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем  смысле процесс управления состоит  из общих функций управления, которые  объединяются в циклы управления (рис.1).
    
    Рис.1. Цикл управления 
 
 
 

 
      Место решения в процессе управления
 
    Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.[ 7]
    В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений  планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница  является условной.
    На  практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью  методов, склонностью менеджеров к  рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: 
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные ); 
- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); 
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); 
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); 
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); 
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); 
- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); 
- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); 
- учету изменения данных (жесткие, гибкие); 
- независимости (автономные, дополняющие друг друга); 
- сложности (простые и сложные).

    Наиболее  типичные решения, принимаемые менеджерами  фирм, можно классифицировать следующим образом:  
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения; 
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); 
- инновационные и определяющие решения.
 

      Структура и процесс принятия решения
    Процесс принятия решения определяется в  значительной мере четкостью его  структуры.
    Решение с четко выраженной структурой может  быть представлено так, как это показано на рис 2.
    
    Рис.2. Четко структурированное решение 

    По  прогнозируемым пакетам данных D могут  быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.
    Слабо структурированное решение представлено на рис. 3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
    
    Рис.3. Слабо структурированное решение 

    Ход решения можно рассматривать  как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован: [1 , c.64] 
 

    Таблица 1.Содержание основных фаз принятия и реализации решения 

Фаза Содержание  фазы
1 Сбор  информации о возможных проблемах
      Наблюдение за внутренней средой фирмы
      Наблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы
2.1 Описание  проблемной ситуации 2.2 Выявление  организационного звена, где возникла  проблема
2.3 Формулировка  проблемы
2.4 Оценка  ее важности
2.5 Выявление  причин возникновения проблемы
    Формулирование целей решения пробемы
      Определение целей фирмы
      Формулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения проблемы
    Детальное описание объекта
    Определение области изменения переменных факторов
    Определение требований к решению
    Определение критериев эффективности решения
    Определение ограничений
    Разработка вариантов решения
      Разделение задачи на подзадачи
      Поиски идей решения по каждой подзадаче
      Построение моделей и проведение расчетов
      Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
      Обобщение результатов по каждой подзадаче
      Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
      Разработка вариантов решения всей задачи
6 Выбор  лучшего варианта 6.1 Анализ эффективности  вариантов решения 6.2 Оценка  влияния неуправляемых параметров
7 Корректировка  и согласование решения 7.1 Проработка  решения с исполнителями 7.2 Согласование  решений с функционально взаимодействующими  службами
7.3 Утверждение  решения 
8 Реализация  решения 8.1 Подготовка рабочего плана реализации 8.2 Его  непосредственная реализация
8.3 Внесение  изменений в решение в ходе  реализации
8.4 Оценка  эффективности принятого  и  реализованного решения
 
    На  практике, разумеется, все проходит не так гладко: 
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; 
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; 
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; 
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; 
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; 
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов; 
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

    Наиболее  часто встречаются следующие  случаи вмешательства менеджеров: 
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; 
- определение круга лиц, участвующих в решении; 
- участие ЛПР в его исполнении; 
- определение момента решения и его места; 
- определение методики и калькуляции решения; 
- задание целей и их относительной важности; 
- ограничение числа альтернатив; 
- привлечение лиц определенной компетентности; 
- контроль хода решения; 
- предоставление или ограничение информации; 
- ссылки на аналогичные решения; 
- моральное и материальное воздействие; 
- расширение свободы в решениях; 
- возложение ответственности за решения.

    1.3  Распределение полномочий на  принятие решений
    Возможны  два направления распределения  полномочий: 
- делегирование полномочий, 
- централизация решения.

    Наиболее  типично следующее распределение  решений (для западных фирм).
    Высокая централизация: 
- решения по инвестициям, 
- финансовые решения, 
- персональные назначения в высшем руководстве.

    Ограниченная  централизация: 
- решения по НИОКР(научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы)

    Ограниченное  делегирование: 
- решения по инвестициям в пределах бюджета, 
- решение о персонале.

    Высокое делегирование: 
- текущие производственные вопросы, 
- решения о сбыте продукции.

    Делегированию решений способствуют (положительная  корреляция): 
- величина предприятий, 
- номенклатура продукции, 
- компьютеризация управления, 
- динамика НТП, 
- изменчивость окружающей среды, 
- приемлемость цен спроса, 
- межпроизводственная кооперация.
 

    1.4 Методы  принятия решения 

    Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
    1) метод, основанный на интуиции  управляющего, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение; 
        2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 
        3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. [2, c.256]

    Поскольку руководитель имеет возможность  выбирать решения, он несет ответственность  за их исполнение. Принятые решения  поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. 

    2. Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений
    Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:
    формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
    информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
    выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
    должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.
    Принятие  управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей. [2, c.125]
    1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. 
В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

    2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.
    3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.
    4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений. 
 
 

    Содержание  и стадии процесса принятия управленческих решений
 
    Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. [4, c.32]. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
    выработку и постановку цели;
    изучение проблемы на основе получаемой информации;
    выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
    обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
    конкретизацию решения для его исполнителей.
    Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
    На  стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
    На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
    На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
    Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность  ошибок и неопределенность.
    Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих  влияние на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.
    Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях  внутрифирменной иерархической  пирамиды управления.
    Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно  давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов. 

    Механизмы принятия управленческих решений
    Технология  менеджмента имеет следующий  механизм:
1. Общее руководство  принятия решений. 
2. Правила принятия решений. 
3. Планы в принятии решений. 
4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. 
5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).  
6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

    Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений  и возможностей их реализации.
    1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.
    Линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, по не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы. [8, c.98]
    2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.
    Оперативные правила обычно формируются в  среднем управляющем звене в  виде различных инструкций.
    Стратегические  правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение  типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий  и гарантий при продаже изделий  фирмы и др. Стратегические правила  обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных  ограничений.
    Организационные правила основываются на местном  или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как  определение цели и характера  деятельности фирмы, ее отношений с  государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила  устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также  размер дивидендов, оплату высших управляющих  и премиальные выплаты, схемы  должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
    3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.
    Производственное  отделение или СЦХ-это низовой  уровень ответственности в фирме  за законченный цикл хозяйственной  деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции  и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого  готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким  показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых  изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.
    Вариант плана обсуждается руководителем  производственного отделения с  вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.
    4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.
    Для целей координации довольно часто  выделяются специальные лица в находящихся  на одном уровне управленческой структуры  производственных отделениях. В некоторых  фирмах функции координатора выполняет  руководитель проекта, отвечающий за осуществление  конкретного комплекса работ  и получающий полномочия принятия соответствующих  решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов  для принятия решений назначаются  руководители, отвечающие за выпуск конкретного  изделия. Чаще всего это относится  к разработке новых изделий или  разработке и выпуску изделий, части  и компоненты которых, изготавливаются  в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор  выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного  продукта, и имеет право принимать  решения по вопросам технологии, организации  производства и сбыта.
    Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты  принимаемых решений с руководителями других производственных отделений  и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.
    5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
    6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.  

    5. Процесс принятий решений на  примере ООО «Глобал Тревел»
    Сеть  турагентств "Глобал-Трэвл" работает на туристическом рынке с 1992 года.
    Компания "ГлобалТревел" осуществляет свою деятельность согласно высочайшим международным стандартам качества - как в отношении качества работы персонала, так и в плане внедрения новейших технологий ведения бизнеса, в том числе электронных - таких, как использование             e-business технологий. 
       "Global Travel" занимается организацией любых видов отдыха - экскурсионные туры, круизы, лечение, образовательные программы и горнолыжные туры. 
        Качество оказываемых услуг и своевременное исполнение обязательств в компании не обходится без четкого плана, которого должны придерживаться все сотрудники компании. Поэтому здесь имеет место принятие решений руководителя в лице Борисова Максима Анатольевича по созданию этого плана.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.