На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Кадровая политика КазМунайГаз

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение…………………………………………………………………………………………3 

1. Теоретические аспекты  анализа кадровой  политики малых  предприятий………...5
  1.1. Сущность и виды кадровой политики…………………………………………….5
  1.2. Особенности кадровой политики малых предприятий………………………….10 

2. Особенности кадровой политики на примере АО «КазМунайГаз»………………..17
  2.1. Характеристика АО «КазМунайГаз»…………………………………………....17
  2.2. Анализ состава, структуры АО «КазМунайГаз»……………………………....19
  2.3 Эффективность кадровой политики в компании «КазМунайГаз»………….….21 

3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики………………….……...25 

Заключение……………………………………………………………………………….…..26 

Список  литературы………………………………………………………………….……...29 

Приложения…………………………………………………………………………….……30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

  Создание конкурентоспособного   предприятия всегда связано с людьми,
которые работают на предприятии. Организация  возможностей  фирмы заключена в
новых   методах  управления и зависит  от конкретных людей, знаний,
компетенции, квалификации,  дисциплины, мотивации,  способности решать
проблемы,  восприимчивости к обучению.
      Формирование у работников компетенции  начинается при подборе кадров и
приёме  их на работу. Люди, которые  придут в организацию должны обладать
необходимым  уровнем образования и опытом  трудовой деятельности. В
большинстве фирм отделы кадров управления человеческими  ресурсами привыкли
заниматься  планированием численности работников на предприятии, ставя перед
собой следующую задачу – добиться чтобы  на предприятии или в организации
было  столько  работников,  сколько  должно быть со штатным расписанием.
      Начиная с 2000– х годов всё большее  число предприятий выделяют как
самостоятельный вид деятельности  кадровых служб кадровое планирование.
Отделам кадров важно добиваться, чтобы объём производства поддерживался на
должном уровне.  Система работы с  кадрами должна добиваться увеличения в
составе  рабочей силы  тех людей, кто обладает хорошими знаниями для
комплектования   личного  состава такими служащими.
      В итоге  может быть   разработана   согласованная кадровая политика,
включающая  системы набора,  подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а
также политика отношений  между администрацией и работниками.
  Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
  Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом
эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и
использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции,
использование материально– технических средств. То или иное использование
кадров  прямым образом связано с изменением показателя производительности
труда. Рост этого  показателя  является важнейшим  условием развития
производительных  сил страны и главным источником роста национального дохода.
       Создание  производства  мирового  класса  постоянно  связано  с людьми, работающими на предприятии. Хотя оптимальные системы, процедуры и правильные принципы организации производства играют важную  роль,  но  реализация  всех  возможностей, заложенных  в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости к обучению, способности решать   проблемы.
     Компетентность  требуется работнику, занимающемуся  разработкой  новых  изделий или  оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как  работает  старые  машины и оборудование. Но для предприятия, которое   решило   сегодня   преуспеть  в  конкурентной  борьбе, необходимо,  чтобы  каждый  работник  обладал  весьма  обширными знаниями.
     Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при  подборе  кадров  и  приеме  на  работу кадров. Люди, которые придут   в   организацию,   должны    стремиться,  максимально овладеть   аспектами  данного бизнеса.
     Не  менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.
     В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами  больше  привыкли  заниматься планированием    численности  работников  на  предприятиях.  Их  главная задача  –   добиться,  чтобы на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько должно  быть  в соответствии  со штатным расписанием.
     Но  сегодня  отделам  кадров  важно  уже добиваться не просто своевременного   заполнения   вакансий,   чтобы  поддерживать  на должном  уровне  объем  производства.  Система  работы  с кадрами должна   быть   спланирована   таким   образом,  чтобы  постоянно добиваться  увеличения  в  составе  рабочей  силы предприятия тех людей,  кто  обладает  хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.
  И на первом месте по важности  среди факторов, влияющих на эффективность
использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная
плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место.
Это наиболее сильный мотивирующий фактор.
  Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и
желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и
производственные  запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности,
экономического  роста и эффективности.
  Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.
  Данная курсовая работа посвящена анализу кадровой политики Акционерного Общества «КазМунайГаз». Анализ  проводился по нескольким критериям,  которые полностью охватили весь спектр проводимой кадровой политики предприятия. В работе подробно рассмотрены следующие аспекты кадровой политики:
1.   Количественный и качественный  состав персонала АО «КазМунайГаз»;
2.   Уровень текучести кадров;
3.   Гибкость проводимой политики;
4.   Степень учета интересов работника  / производства и т.д.
  Целью курсовой работы является выявление скрытых недостатков и проблем
кадровой  политики АО «КазМунайГаз». В работе предложены возможные  пути их
разрешения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты  анализа кадровой  политики малых  предприятий
1.1. Сущность и виды  кадровой политики 

     Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
     Главным объектом кадровой политики предприятия  является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
     Целевая задача кадровой политики может быть решена по– разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
     –     увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
     а) переводить на сокращенные формы  занятости;
     б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
     в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
     –     подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
     –    набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
     –    набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
     При выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и  внутренней среде предприятия, такие  как:
     –     требования производства, стратегия развития предприятия;
     –     финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
     –     количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
     –     ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
     –    спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
     –    влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
     –     требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
     Общие требования к кадровой политике в  современных условиях сводятся к  следующему:
     1.   Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
     2.   Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
     3.   Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
     4.   Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
     Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
     В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем– то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
     Кадровую  политику можно разделить на несколько  видов:
     –   Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко– выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.
     –   Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстренная помощь.
     –  Превентивная – организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеет средств воздействия на нее.
     –   Активная кадровая политика – организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния на нее. Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации.
     Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников  на любом уровне. Новый сотрудник  может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.
     –  Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы духопричастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов.
     Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
     Кадровая  политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
     Кадровая политика формирует:
     –   Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
     –   Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
     –   Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
     –   Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
     –   Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
     Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.
     Свойства  кадровой политики:
     1.   Связь со стратегией
     2.   Ориентация на долговременное планирование.
     3.   Значимость роли кадров.
     4.   Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
     Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво– дительную рабочую силу.
     Кадровая  политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения  по службе и необходимую степень  уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
     Управление  кадрами в рамках предприятия  имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
     –     производственный;
     –     финансово– экономический;
     –     социальный (кадровая политика).
     Кадровая  политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
     –     поднятие престижа предприятия;
     –     исследование атмосферы внутри предприятия;
     –     анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
     –     обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
     Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.
      Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком. Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия. 
     Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении: 
     Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала; 
     Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах; 
     В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач. 
     Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления. Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия: 
    1.Сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников; 
    2.Обеспечение необходимой преемственности кадров; 
    3.Создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки; 
    4.Всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом; 
    5.Сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений; 
    6.Четкое определение обязанностей и ответственности кадров; 
    7. Учет общих и специальных требований при подборе работников.

     Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
     Проблемы  кадровой политики рассматривали еще  представители классической (научной  и административной) школы менеджмента. Так, принципы научного менеджмента  Ф. У. Тейлора включали такие элементы кадровой политики, как:
     развитие  каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния;
     подбор, обучение и расстановка рабочих  на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.
     Административная  концепция А. Файоля рассматривала кадровую политику как один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось "постоянство состава персонала".
     В условиях административно-командной  системы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период".
     Переход к рыночной экономике существенно  меняет основополагающие принципы и  содержание кадровой политики. В настоящее  время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового  коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
     Происходящие  изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением  к здоровой конкуренции, заставляют организации Казахстана уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.
     Рыночная  экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование  кадрового потенциала. Для того чтобы  этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства. 
Кадровая политика государства — формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. Назначение кадровой политики государства — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций и возможностей, предоставляемых внешней средой. 
Основные этапы   формирования    государственной кадровой

политики на примере Республиканской государственной службы. 
 На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Цели и задачи кадровой политики Республиканской государственной службы определяются исходя из основных положений Конституции Республики Казахстан, закона «Об основах государственной службы Республики Казахстан», из совокупности целей и решаемых задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления. 
Второй этап формирования кадровой политики Республиканской государственной службы состоит из трех блоков: 
1)формулируются качественные требования к государственным служащим; 
2)определяются количественные требования; 
3)формулируются основные принципы кадровой политики. 
 На третьем этапе происходит выбор основных форм и методов управления персоналом, создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий. 
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий. 
 Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. 
 Цель кадровой политики организации — обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. 
 Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: 
1)разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей; 
2)планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; 
3)создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; 
4)формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; 
5)обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; 
6)анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
 
 

1.2. Особенности кадровой  политики малых  предприятий 

     В последнее десятилетие активно развивается малый бизнес. Это и понятно, небольшие предприятие легче перестраиваются под постоянно меняющиеся потребности рынка, более гибкие и мобильные, и даже финансовый кризис переживают с меньшими трудностями и потерями, чем предприятия– гиганты.
     Проходит  и то время, когда специалисты  и квалифицированные работники  стремились устроиться на работу в  крупные фирмы, а связано это  с особенностями управления персоналом на малых фирмах.
     На  небольших предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Проявляется это благодаря применению демократического стиля управления предприятием: руководитель прислушивается к мнению, советам, просьбам работников, помогает разрешать конфликты, решить проблемы, делиться с планами предприятия на будущее, подготавливает персонал к изменениям.
     Почти на всех малых предприятиях отсутствует  служба управления персоналом. Её обязанности  может выполнять менеджер по персоналу  или сам руководитель. Отсутствует  и кадровая документация, которая  является обязательной для средних и крупных предприятий. Это позволяет значительно сократить расходы предприятия.
     Обучение  и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. Руководство  проводит семинары и тренинги в том случае, если запускается новая линия производства, осваивается новый сегмент рынка сбыта, предоставляется клиентам новая услуга, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков. Таким образом, обучение персонала на малых предприятиях носит периодичный характер.
     К основным материальным методам мотивации  персонала небольших предприятий  относятся: заработная плата, конкурентоспособная  с другими предприятиями, премии и надбавки, дополнительные выходные или продление отпуска за счёт компании, социальный пакет, помощь в оформлении кредита или ипотеки и т.д.
     Кроме того, для того, чтобы повысить желание  сотрудников эффективно трудиться, руководитель активно использует нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшает условия труда, создаёт  благоприятный климат в коллективе, даёт свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявляет интерес к результатам работы каждого сотрудника, с внимательностью относится к личностным особенностям специалистов и умеет их применить на благо компании, организовывает корпоративные праздники и совместный отдых.
     Рассмотрим  общие специфические особенности  управления персоналом предприятия  малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:  
 –   Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции  между персоналом,  однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.  
 –   Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.  
 –   Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.  
 –   Меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.  
 –   Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.  
 –   Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.  
 –   Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий.  Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.  
 –   Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на предприятиях малого бизнеса в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.  
 –   Самая важная проблема работников предприятия малого бизнеса. Благополучие персонала зависит от руководителя. Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РК.  
 На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты – как единомышленники.  
 Существенно различаются стартовые условия предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей, что дало им возможность развивать и совершенствовать социально– бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие своего персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и сказывается на более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.  
 Наряду с общими особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.  
 В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд.   Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности.  
 Многих работников привлекает работа на предприятиях малого бизнеса. Кроме малопривлекательных аспектов в организации деятельности таких предприятий можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:  
1.место работы и место жительства находятся близко друг к другу;  
2.работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;  
3.близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;  
4.достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;  
5. у персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;  
6.работники могут принимать участие в процессе принятия решений;  
7. заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;  
8.участие в доходах предприятия;  
9.работники могут стать акционерами или партнерами.  
 Не все из перечисленных пунктов доступны каждому предприятию малого бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.  
 В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.  
 На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.  
 В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:  
1. планирование человеческих ресурсов — определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;  
2. формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;  
3. организация труда – расстановка кадров, распределение и перераспределение  обязанностей,  установление режимов труда и отдыха и т.д.;  
4. обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);  
5. оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;  
6. оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;  
7. формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально– психологического климата в коллективе;  
8. ведение информационно– аналитической работы по персоналу и делопроизводства.

     Таким образом, результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия  является сплочённость коллектива, взаимопонимание  между руководством и подчинёнными, малый коэффициент текучести кадров. Это, в свою очередь, приводит к стабильности фирмы, её возможности противостоять трудностям рынка.
     Прежде  чем говорить об особенностях реализации системы развития персонала, обратимся  к понятиям. Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Составным элементом кадровой политики организации является политика развития персонала, которая содержит механизмы обеспечения программы развития персонала, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации.
     Любая система требует затрат и в  ситуации кризиса желая уменьшить  расходы, многие предприятия пошли  по пути сокращения штата сотрудников. Где-то этот шаг был обусловлен реальной необходимостью, но не секрет, что «флагом» сокращения ряд предприятий воспользовались для «чистки» персонала. Казалось бы - не до обучения сейчас, сократим слабых, останутся сильные и обученные, но возникла новая проблема - неугодных сократили, а высококвалифицированные сотрудники стали увольняться сами. Здесь две проблемы: хорошо обученный, квалифицированный персонал ценит себя дороже, а, кроме того, на рынке есть специалисты, которым важен не только уровень зарплаты, но и по возможности профессионального развития и обучения.
     Крупные компании, много лет в системе  обучающие свой персонал достигают  уровня, когда само обучение из инструмента  адаптации и развития подчиненных  превращается в инструмент развития организации. Из опыта консалтинговых проектов нашего Агентства наиболее ярким примером такого развития является АО НК «КазМунайГаз». Задачи формирования резерва, идентификации себя с компанией, продвижения корпоративной культуры, а также развитие и поддержание инициативы молодых сотрудников реализуются здесь через обучение молодежи компании проектному менеджменту на слетах молодежи дорог.
     На  малых предприятиях до определенного  периода вопрос не стоит даже о  менеджере по персоналу. Кадровик, как  правило, занимается лишь делопроизводством, а идеи обучения вызревают и реализуются руководителем. При отсутствии опыта обучения для пробы выбирается самый экономичный вариант. Например, руководитель в Интернете находит для себя самый интересный (с его точки зрения) и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег.
     Когда подобный вариант проходит успешно, на предприятии постепенно входит в  моду посещать различные обучающие  программы. И неожиданно выясняется, что некоторые сотрудники уже  учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали. Увидев заинтересованность со стороны руководителя, сотрудники все чаще обращаются к нему с просьбой оплатить их обучение (хотя бы частично). Руководство сначала радуется этим инициативам сотрудников, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы. Ведь ключевой показатель продуктивной системы это увеличивающийся экономический эффект от вложений. Разовые неупорядоченные обучающие акции не приносят результат.
     В построении эффективной системы обучения есть несколько этапов:
     Определение потребности в обучении / в повышении  квалификации персонала. Здесь принципиально  отталкиваться от стратегических, долгосрочных целей организации. Именно они задают требования к уровню квалификации сотрудников в долгосрочной перспективе. Диагностика потребности в системе может реализовываться по результатам периодической аттестации персонала, оценки текущей работы сотрудника и отзывам непосредственного руководителя.
     Определение бюджета обучения. Необходимо четко понимать сколько вы готовы вложить в обучение и по каким показателям вы сможете оценить экономический эффект от вложений. Здесь нужно помнить о том, что вложения в обучение и развитие персонала всегда дают отсроченный результат. Не получится увидеть результат в денежном выражении на следующий день после обучения! В этой связи важен следующий этап создания системы:
     Выбор критериев эффективности обучения. К числу критериев можно отнести  как общие: исполнение плана по обучению, количество обученных сотрудников конкретной категории, затраты на обучение одного сотрудника, др. Так и более конкретные, касающиеся оценки эффективности вложения: бальные оценки участников и непосредственных руководителей, изменения в результативности.
     Выбор формы обучения в соответствии с эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Для крупных предприятий значительно дешевле иметь внутреннего тренера, что не эффективно для предприятий малого бизнеса. Важнее хорошо ориентироваться в том, что предлагает сегодня рынок тренинговых и консалтинговых услуг, четко ориентироваться в различных формах обучения (курс лекций, семинары, тренинги, курсы повышения квалификации (72-150часов) и др.) решающих разные задачи повышения квалификации сотрудников.
     Организация и проведение обучения заключается не только в составлении бюджета, но и грамотной организации пространства, выборе оборудования и техники, качественного питания. Все эти моменты (называемые «гигиеническими факторами») оказывают косвенное влияние на качество восприятия информации участниками, их мотивацию на обучение.
     Анализ  результатов обучения и планирование дальнейших действий по отношению к  каждой категории персонала. Этот процесс  цикличный - анализ результатов позволяет  выявить новые потребности в  обучении и спланировать дальнейшую работу.
     Существует  еще один эффективный способ обучения и развития - это участие специалистов в работе профессиональных клубов. Так в нашем Центе с марта  этого года проходят встречи клуба  бизнес-тренеров и кадрового клуба, где профессионалы имеют возможность обмениваться опытом, отрабатывать актуальные задачи.
     Таким образом, выстраивая систему развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.
     Рассмотрим  общие специфические особенности  управления персоналом предприятия  малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:  
 -  Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции  между персоналом,  однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.  
 -  Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.  
 -  Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск   персонала  среди родственников,   личных знакомых

или по рекомендации проверенных людей.  
 -  Меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.  
 -  Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.  
 -  Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.  
 -  Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий.  Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.  
 -  Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на предприятиях малого бизнеса в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.  
 -  Самая важная проблема работников предприятия малого бизнеса. Благополучие персонала зависит от руководителя. Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РК.  
 На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.