На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствования системы управления персоналом «Стройтэкс»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение

 
    С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
    Создание  производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. В связи с этим актуальность темы работы не вызывает сомнения.
      Цель работы – разработать проект мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом и повышению её эффективности. 
Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи: 
- рассмотрение основных методов и систем управления персоналом;
- выявить теоретические пути совершенствования управления персоналом; 
- проанализировать систему управления персоналом на примере реально существующего предприятия.
    Объектом  исследования является компания «Стройтекс» и его персонал.
    Предметом исследования являются процессы управления персоналом предприятия в условиях рыночной системы экономических отношений.
    На основе полученной информации и в целях совершенствования методов управления персоналом  предприятия в работе сформулированы и обоснованы практические выводы и общие заключения, которые нашли отражение в соответствующих главах курсовой работы. 

1. Теоретические основы  управления персонала  в современной  организации

1.1 Управление персонала в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

 
     Определение «Управление персоналом» можно  сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью  взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии1.
       То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.
     Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
     В ряде организаций формируются системы  управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами.
     Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.1). 


     Рис. 1.1 Состав подсистем системы управления персоналом организации. 

      Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все  прочие функции в единое целое. Достигается  это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.(Приложение 1)
     После определения основных принципов  управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом (табл.1.1).
 

Таблица 1.1.
     Принципиальная  схема структуры управления персоналом
Разработка  и проведение кадровой политики Оплата и  стимулирование  труда
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и  с профсоюзами Социально-психологические  аспекты управления
Принципы  подбора и расстановки персонала Формы оплаты  труда
Вовлечение  работников в управление на низовом  уровне
Мотивация труда  работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения Пути повышения  производительности труда Рабочие бригады и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение  и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и  ее организацию
Оценка персонала и его  деятельности
  Взаимоотношения с профсоюзами
 
 
     В зависимости от размеров организаций  состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции  каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 1.2 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.
     Сегодня кадровые подразделения реализуют  многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства. 


     Рис. 1.2 Схема современной организационной  структуры системы управления персоналом организации. 

     Обеспечениеe гарантий занятостиe для персоналаe делает любую фирму более прибыльнойe и конкурентоспособнойe, особенноe если стратегия стабилизации составаe работников используетсяe в качестве средства для повышенияe гибкости в управлении персоналомe, создания условийe для тесногоe взаимодействияe работниковe и сохранения наиболее квалифицированногоe их составаe.
     Цели  управленияe персоналом
     Между целями и функциямиe существуют определенныеe различия.
     Цель  – это состояниеe, к которому стремятсяe, а функцияe – это фактическое действиеe.
     Формированиеe системы управленияe персоналом предполагаетe, прежде всего, построениеe «дереваe целей», причемe целей работниковe и целей администрацииe, обеспечение их наименьшейe противоречивостиe, выявление роли и местаe управления персоналомe в обеспеченииe главных целей предприятияe (организации, фирмы).
     Управлениеe персоналом осуществляетсяe в процессеe выполнения определенныхee целенаправленныхe действийe и предполагает: определение целейe и основныхe направлений работы с персоналомe; определениеe средств, формe и методовe осуществленияe поставленных целей; организациюe работы по выполнению принятыхe решений; координациюe и контрольe выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналомe.
     Когдаe общая стратегия организацииe осознанаe, становится возможным установить индивидуальные функцииe управления персоналомe, которые будут совмещатьсяe с этой стратегиейe наилучшим образомe.
       Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

1.2. Методы и формы  управления персоналом

 
     Методыe управления — это способыe осуществленияe управленческих воздействий на персонал для достижения целей управленияe организацией.
     Различаютe: экономическиеe, административно-правовыеe и социально-психологическиеe методы управления, которыеe отличаютсяe способами и результативностью воздействия на персонал.

1.2.1. Экономические методы

 
      Экономическиеe методы управленияe являются способами воздействия на персоналe на основеe использованияe экономическихe законов и обеспечивают возможностьe в зависимости от ситуацииe как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управленияe определяется: формойe собственностиe и веденияe хозяйственной деятельности, принципами хозяйственногоe расчета, системойe материального вознаграждения, рынком рабочейe силы, рыночнымe ценообразованиемe, налоговой системой, структуройe кредитованияи т.п. Наиболее распространеннымиe формами прямогоe экономическогоe воздействияe на персонал являютсяe: хозяйственный расчетe, материальноеe стимулирование и участиеe в прибылях через приобретениеценныхe бумагe (акций, облигацийe) организацииe.
      Хозяйственный расчет являетсяe методомe, стимулирующим персонал в целом на: соизмерениеe затраeт на производство продукцииe срезультатами хозяйственнойe деятельности (объем продаж, выручка), полноеe возмещение расходовe на производствоe заe счет полученных доходовe, экономное расходованиеe ресурсовe иe материальнуюe заинтересованность 
сотрудников в результатах труда
e.
      Материальноеe стимулирование осуществляетсяe путем установления уровня материальногоe вознагражденияe (заработнаяe плата, премии), компенсацийe и льготe. Заработная плата являетсяe частью валового внутреннего продуктаe, которая отражаетсяe в себестоимостиe продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количестваe и качества затраченного трудаe, атакже спроса и предложений на товарнуюe продукциюe. В рыночныхe отношениях заработная плата выражает главныйe и непосредственный интерес наемныхe работников, работодателей и государства в целомe. Нахождениеe взаимовыгодного механизма реализацииe и соблюдения интересовe этого трехстороннего партнерстваe являетсяe однимe из главных условий развитияe производстваи составляет функциюe управления трудомe и заработной платойe. Заработная плата представляетe собой цену рабочейe силы, соответствующуюe стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силыe, удовлетворяяe материальные и духовныеe потребности работникаe и членовe его семьи. Заработная платаe являетсяe важнейшей составляющей стоимости продукцииe:
,
    где  С — стоимостьe продукции;      
    М — стоимость материаловe и сырья;      
    А — амортизационныеe отчисления;      
    З — основная и дополнительeная заработeная плата;      
    О — обязательныeе отчислeения от зарабeотной пeлаты;      
    Н — накладныeе расходы;      
    П — прибыeль.
    Структураe оплатыe труда позволяетe определитьe, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимостиe иприбыли они отражаютсяe, каков удельныйe весe конкретного элемента вобщей величинеe, заработной платыe (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Структура оплаты труда работников
    Ценныеe бумагиe, как один из экономическихe методов управленияперсоналом, являются главнымe инструментомe фондового рынка,неденежным эквивалентом права на собственностьe, реализация которогоe осуществляетсяe путем предъявленияe их к оплате или продажеe.

1.2.2. Административно-правовые  методы

 
      Административно-правовыеe методы являютсяe способами осуществленияe управленческих воздействий на персоналe, основанными на властныхe отношенияхe, дисциплине и системеe административно-правовых взысканий. Различаютe пять основныхe способовe административно-правового воздействия: организационное и распорядительноеe воздействие, дисциплинарнаяe ответственностьe и взыскания, материальнаяe ответственность ивзыскания,  административнаeя ответственность и взысканияe.
      Организационное воздействие основаноe на действии утвержденных внутренних нормативных документовe, регламентирующихe деятельность персонала. К нимe относятся: устав организацииe, организационнаяe структура и штатное расписаниеe, положения о подразделенияхe, коллективныйe договор, должностные инструкцииe, правила внутреннегоe распорядка.
      Распорядительноеe воздействие направленоe на достижение поставленныхe целей управленияe, соблюдение требованийe внутренних нормативных документовe и поддержаниеe заданных параметровe системы управленияe путемe прямого административногоe регулирования.
      Приказ являетсяe наиболее категоричной формойe распорядительного воздействияe и обязываетe подчиненных точно исполнять принятыеe решения в установленные срокиe.
      Распоряжениеe в отличие от приказаe не охватываетe все функции организации, обязательноe для исполненияe в пределах конкретнойe функции управления eи структурногоe подразделенияe.
      Указанияe и инструкцииe являютсяe локальным видом распорядительного воздействияe, ставят цельюe оперативноеe регулирование управленческимe процессомe и направлены на ограниченноеe число сотрудниковe.
      Инструктажe и координация работ рассматриваютсяe как методы руководства, основанные на наученииe подчиненныхe правилам выполнения трудовых операцийe.
      Дисциплинарная  ответственность  и взысканияe. Дисциплина — это обязательноеe для всех работниковe подчинение правиламe поведения, определеннымиe в соответствииe с Трудовымкодексом, инымиe законами, коллективнымe договоромe, соглашениями, трудовымe договором и локальнымиe нормативными актами организацииe. Работодатель обязан создавать условия, необходимыеe для соблюденияe работникамиe дисциплины трудаe.

1.2.3. Социально-психологические  методы

 
      Социально-психологические  методыe — это способыe осуществления управленческих воздействийe на персоналe, основанныеe на использовании закономерностей социологииe и психологии. Эти методыe направлены как на группу сотрудниковe, так и наe отдельные личностиe. По масштабам испособам воздействия их можнeо разделить на: социологическиеe, направленныеe на группы сотрудников в процессеe их производственногоe взаимодействияe, и психологическиeе, целенаправленноe воздействующие на внутреннийe мир конкретной личностиe.
      Современнаяe концепция управленияe выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперациюe, качествоe, партнерство, интеграцию. В центрестратегическойe концепцииe управления персоналомe находится человек как наивысшаяe ценность дляe организацииe. Такой сложный организмe, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложенияe ее на отдельные частиe. Наряду со структурнымe подходом, 
отражающим статик
eу персоналаe, превалирующееe значениеe имеет поведенческий подход, рассматривающийe конкретнуюe личность, систему отношений между людьмиe, их компетентность, способностиe, мотивацию к труду и достижению поставленныхe целей. Причинамиe, побуждающими людей объединитьсяe в организацииe и взаимодействоватьe в их формальных рамках, являются физическиеe и биологическиеe ограничения, свойственные каждой отдельнойe личности, и цели, достижениеe которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведениеорганизации в целом с целью повышения ее эффективности.
      Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.
    В настоящее время в научных  исследованиях ставится вопрос о  взаимной адаптации персонала и  нововведений в противовес преобладавшему на практике инженерному подходу, односторонне предписывавшему сотрудникам приспосабливаться к нововведениям. Для реализации инновационных стратегий необходим был творческий подход к своей работе каждого работника, участвовавшего во внедрении нововведений в конкретную практику производства. В связи с этим традиционные формы управления персоналом претерпели принципиальные модификации, с тем чтобы обеспечить должный уровень внутренней самостоятельности организации и, учитывая важнейшие факторы воздействия внешней среды, сохранить самобытность организационной культуры предприятия как совокупности специфической системы ценностей и этических норм, воздействующих на образ мышления и поступки персонала в целях укрепления его единства и сплоченности.

1.3. Способы повышения  эффективности управления  персоналом

 
    Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации2.
    Очевидно, что по мере деактуализации первого  вида управления организацией на этапе  стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все  более насущной. Причина заключается  в том, что в конечном счете  конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий.
    Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”3. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.
    Итак, краеугольным камнем формирования механизма  управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.
      Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
      Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:4
      — положительное воздействие  на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
      — планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
      — планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
      — принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
      Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при  объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
      — универсальности  системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
      — установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
      — выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
      Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

2. Анализ системы  управления персоналом  Компании «СТРОЙТЭКС»

2.1. Общая характеристика  компании

 
     Группа  компаний «Стройтэкс» — это современное  объединение финансово - строительных подразделений, ведущее строительство  широкого спектра объектов в Москве и Подмосковье. Приоритетным направлением его деятельности является строительно - финансовая сфера с упором на возведение элитных жилых комплексов, а также относительно недорогого жилья и административных зданий. Более чем за 10 лет на российском рынке недвижимости «Стройтэкс» приобрел значительный производственно - технологический опыт. Основу успешной деятельности Группы компаний составляют высокий профессионализм, открытость и надежность в осуществлении строительных проектов.
     Сегодня Группа компаний «Стройтэкс» включает более 30 предприятий различного профиля, насчитывающих 300 сотрудников. Корпорация обладает необходимыми финансовыми и производственными возможностями для инвестирования в проекты и осуществления полного цикла работ — от выбора площадки под место будущего дома, проектирования объекта, монтажа, отделки, благоустройства территории до продажи готовых квартир, юридического оформления прав собственности и дальнейшей эксплуатации жилого здания .
     Руководство текущей деятельностью «Стройтэкс» осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор «Стройтэкс» избирается общим собранием участников на 5 лет.
     «Стройтэкс» имеет и базовые цели.
     Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новых услуг, цены на них, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в достижение целей.
     Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом  и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.
     Базовыми  целями «Стройтэкс» являются:
     а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы  и потребителей;
     б) потребность - важнейшая фигура в  нашем деле;
     в) экологическая чистота материалов обязательна для нас;
     г) сотрудники - главный капитал организации;
     д) неуклонный рост за счет инновационного процесса;
     е) мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и поражения.
     Хотя  среди целей получение прибыли  имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 2.1). 

     
     Рис 2.1 Приоритеты «Стройтэкс» с точки зрения его социальной ответственности. 

     При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.1).
     Таблица 2.1
     Основные  группы, влияющие на организацию 
Группа Ожидаемые от организации  результаты деятельности
Общество  в целом Экономический рост Поступления от налогов
Уравнивание власти
Уравнивание доходов
Сохранение окружающей среды
Сохранение  природных ресурсов
Администрации Ее благосостояние
Участники долей Рост стоимости  долей
Кредиторы Рост доходов Стабильность  доходов
Потребители Справедливые  цены Обеспеченность  выбора
Удовлетворение  потребностей
Группа Ожидаемые от организации  результаты  деятельности
Менеджеры Рост доходов Профессиональный  интерес
Работники наемного труда Занятость, уровень  оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы
 
     Задачи  управления «Стройтэкс» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.
     Предприниматели «Стройтэкс» считают, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность.
     Кодекс  поведения сотрудников:
     а) честность и преданность;
     б) трудовой коллектив - наша вторая семья;
     в) гармония и сотрудничество;
     г) учтивость и скромность;
     д) личные и общественные интересы равны;
     е) фирма - это я.
     За  время своего недолгого существования  организация построила большое  количество объектов по желаниям заказчиков, продолжает строить и сейчас все также с учетом всех даже самых невероятных пожеланий.

2.2. Анализ эффективности  организационной  системы управления  компанией «Стройтэкс»

 
     Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач компании необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления компанией.
     Структура управления компанией - это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей компании. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре. В «Стройтэкс» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в
форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные
подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
     Организационная структура «Стройтэкс» приведена на рис. 2.2. 


     Рис. 2.2 Организационная структура «Стройтэкс» 

     Структура имеет как преимущества, так и  недостатки (табл. 2.2).
     Таблица 2.2
Преимущества Недостатки
1. Более  глубокая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией  работников 1.Отсутствие  тесных взаимосвязей и взаимодействия  на горизонтальном уровне между  производственными отделениями
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 2. Недостаточно  четкая ответственность, так как  готовящий решение, как правило,  в его реализации не участвует
3. Возможность  привлечения  3. Чрезмерно  развитая система 
консультантов и экспертов взаимодействия  по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция  к чрезмерной централизации
 
     Директор  «Стройтэкс» решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению, всеми работниками «Стройтэкс».
     Главный инженер определяет строительно-производственную политику. Обеспечивает эффективность  проектных решений, своевременную  и качественную подготовку производства.
     «Стройтэкс» базируется на подрядной форме организации труда, поэтому для решения производственных задач сформированы две комплексных строительных бригады. Управление строительной бригадой реализуется руководством таким образом:
     Начальник участка организует разработку и  внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства, обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.
     Обеспечивает  постоянное повышение уровня технической  подготовки производства, его эффективности  и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство работ, высокое их качество, техническую  эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого
уровня  качества работ.
     Начальники  участков решают вопросы материально-технического обеспечения и оплаты труда, принимают  материалы, руководят эксплуатацией машин и контролируют работу.
     В бригадах инженерные обязанности исполняет мастер, т. е. он изучает проектно-сметную и технологическую документацию, выдает задания бригадирам, контролирует качество работ. От умения мастера организовать работу, от его авторитета во многом зависит успех коллектива.
     Применяются различные варианты оплаты его труда, но главное, помимо оклада мастеру выплачивается соответствующая доля общебригадной премии.
     Эффективность работы бригады во многом зависит  от уровня подготовки, квалификации, специальных  и профессиональных навыков бригадира, его умения формировать нормальный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других качеств его как руководителя.
     Коллективом бригады избирается бригадир, который  соответствует предъявленным к  нему требованиям. Основная задача бригадира как руководителя бригады заключается в организации слаженной и ритмичной ее работы на основе равномерной загрузки всех ее членов, взаимопомощи и взаимозаменяемости, соблюдения в течение смены режима труда и отдыха и в обеспечении на этой основе выполнения производственных заданий. Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков бригадира
     Главный механик обеспечивает бесперебойную  и технически правильную эксплуатацию и надежную работу строительных машин и механизмов, содержание их в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.
     Энергетик – организует работу по обеспечению  работ с электрооборудованием так  и услуг по проводке электросетей по желанию заказчиков.
     Начальник производственной базы – организует слаженную работу всего технологического процесса строительных работ.
     Начальник производственно-технического отдела (ПТО)- Оформляет и следит за всем процессом производства строительных работ на основании правил и норм сметного строительства.
     Начальник коммерческого отдела - руководит  закупками материалов для строительных работ и продажами построенных  объектов по собственным проектам и  сметам.
     Главный бухгалтер – осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании, контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
     Краткую экономическую характеристику «Стройтэкс» представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2007-2008гг., которые приведены в Приложении 2.
     Как видно из приложения 2 «Стройтэкс» предприятие прибыльное и хотя за 2008 год им получена меньшая (по сравнению с 2007 годом) выручка от реализации продукции валовая прибыль возросла почти в 2,5 раза.
     Управленческие  расходы снизили валовую прибыль, операционные и внереализационные расходы снизили значительно прибыль до налогообложения. Однако темп роста чистой прибыли за год составил 256,41%.
     Структура доходов и расходов за 2007 и 2008 годы «Стройтэкс» наглядно представлена на рисунках 2.3 - 2.5. 

     
     Рис. 2.3 Структура доходов «Стройтэкс» за 2006-2007 годы
     
     Рис .2.4. Структура расходов «Стройтэкс» за 2007 год 

     
     Рис. 2.5. Структура расходов «Стройтэкс» за 2008 год 

     На  рис. 2.4 и 2.5 видно за 2008 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов «Стройтэкс» составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.
     Таким образом, несмотря на увеличение расходов, предприятие получило большую прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2008 году в целом из-за снижения себестоимости произведенной товарной продукции.

2.3 Анализ функционирования  системы управления  персоналом в «Стройтэкс»

 
     Квалифицированного  менеджера по управлению персоналом в «Стройтэкс» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.
     В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:
     Директор  приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих  строительных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в организацию.
     Заявление затем подписывает директор и  тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где  обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.
     Обязанности управляющего хозяйственными делами исполняет  завхоз, которого нанимает директор. Завхоз подбирает младший обслуживающий  персонал.
     Главного  бухгалтера нанимает руководитель, и  бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.
     Оформление  документации по приему, увольнению и  учету кадров возложено на офис-менеджера.
     Набор персонала в «Стройтэкс» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
     Наем  на работу в «Стройтэкс» - это ряд действий, направленных на
привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
     В большинстве случаев на вакантное  место выбирается человек, имеющий  наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе применяются собеседование и испытание.
     Собеседование в «Стройтэкс» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.
     Решение при отборе конкретного работника формируется на нескольких этапах, которые претенденты проходят. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или же претенденты отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
     Работа  на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис предприятия или на место  работы, заполняют анкету и оставляют  ее. Число пунктов анкеты минимально, запрашивается информация, более  всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
     Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач  отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся  в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включено соответствующее указание).
     Иногда применяются специальные виды анкет. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые помогут в работе кандидата в случае приема на работу. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника.
     При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата  просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные  документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
     Медицинский осмотр в «Стройтэкс» как правило, не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе. Но исключить данный вопрос нельзя, так как необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.
     Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.
     «Стройтэкс» занимается строительством, а строительство это сезонная работа (основной объем работ производится в теплое время года), то в «Стройтэкс» существует практика найма временных рабочих.
     Для удовлетворения потребностей «Стройтэкс» во временном найме используются услуги специальных агентств.
     Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, выполняет особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что «Стройтэкс» не приходится выплачивать им годовые премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы «Стройтэкс», что мешает ее эффективной работе.
     В качестве альтернативы найма новых  работников в «Стройтэкс» организуется сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа обеспечивает имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят и к росту затрат на персонал и к снижению производительности труда, поэтому в «Стройтэкс» они практикуются редко.
     Таким образом, основной задачей в «Стройтэкс» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.