На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование системы аттестации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  труда, занятости  и социальной защиты
  РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
 «НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ»
(ГБОУ  ВПО НГТТИ)
 
Кафедра «Менеджмента и маркетинга» 
 

Курсовой проект

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: «Совершенствование системы аттестации персонала» 
 

               Выполнила:
               студентка гр. 385-ЗС
                                                                                    Шакирова А.Р.
                                                        Шифр №ЗС-080507.65-08/0007
               Проверила: Егорова Н.Д.
                           ученая степень, звание:
                           к.с.н., доцент 
                   
                   
                   

    Дата  защиты                                     Оценка                                      Подпись
« »                                                                   
 
 

г. Набережные Челны
2011 г
           ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение………………………...................................................................................3 1. Организационная культура: сущность, структура, содержание, место
в системе  управления организацией..........................................................................5
     1.1. Концепции организационной культуры, факторы её формирования.........5
     1.2. Механизм управления организационной культурой…………………........9
     1.3. Оценка эффективности организационной  культуры на предприятии….11
     1.4. Методы диагностики организационной  культуры………………….........15
2. Анализ  и оценка эффективности организационной  культуры в 
клинике-санатории «Набережные Челны»….........................................................22
     2.1. Основные аспекты деятельности, краткая характеристика
клиники-санатория  «Набережные Челны» и её организационной культуры.....22
     2.2. Анализ организационной культуры в клинике-санатории
«Набережные Челны» и выявление  её сильных и слабых сторон.......................28
3. Рекомендации  по совершенствованию организационной культуры клиники санатория «Набережные Челны»………………………………………………….37
      3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры……37
      3.2. Социально–экономическая оценка эффективности проекта………........42

Заключение  ………………………………………………………............................47

Список  литературы…………………………………………………........................49
Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Каждая  организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика —  определения своих целей и  ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и  нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний.
     Организация функционирует и развивается, как  сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.
     (Нужно  указать актуальность  проблемы для клиники-санатория  «Набережные Челны»)
     Цель курсового проекта – разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры клиники-санатория «Набережные Челны».
     Для достижения намеченной цели поставлены следующие задачи:
     -  изучить теоретическихе аспекты концепций организационной культуры,   механизма её управления;
     - проанализировать организационную культуру клиники-санатория «Набережные Челны»;
     - разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры клиники-санатория «Набережные Челны».
     Объектом  исследования выступает является клиника-санаторий «Набережные Челны».
     Предмет исследования - организационная культуры клиники-санатория «Набережные Челны».
     В исследовании принимали участие 28 медицинских  работников клиники-санатория «Набережные  Челны». На основе исследования был  сделан ряд выводов об организационной  культуре медицинского персонала.
     Организационная культура, сложившаяся в организации, была изучена следующими методами: методика Г. Хофстеда; методики Липатова С.А.; интервью и анкетирование; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний,  ритуалов; изучение сложившейся практики управления.
     Методологическую  основу исследования составили работы зарубежных исследователей, таких как Румянцева З.П., Савченко Л.С., Спивак Л.С., Грошев И.В., Э. Шейн и др.
     Курсовой проект состоит из:
     –  введения;
     –  первой главы, в которой содержится концепция организационной культуры; раскрыта её сущность и содержание, факторы формирования и механизм управления, методы диагностики; 
     –  второй главы, посвященной характеристике клиники–санатория «Набережные Челны», анализу организационной культуры и выявлению её сильных и слабых сторон;
     –  третьей главы, содержащей мероприятия по  совершенствованию организационной культуры клиники-санатория «Набережные Челны», порядок его внедрения и социально–экономическую оценку эффективности проекта;
     –  заключения;
     –  списка литературы;
     –  приложения. 
 

     1. Организационная культура: сущность, структура, содержание, место в системе управления организацией 
 

     1.1. Концепции организационной культуры и факторы её формирования
     Понятие «организационная культура» является одним из основополагающих в управлении организацией. Само данное понятие возникло в теории организации достаточно поздно  – в конце 1970-х годов. С этого момента возникает интерес менеджеров к исследованию организационной культуры [1].
     Можно выделить как минимум два теоретических  подхода к изучению организационной культуры. Первый прагматический (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен и др.) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник из многочисленных запросов реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разработано в теории, а то, как его можно применить на практике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, представители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой.
     Другой  подход – феноменологический –  ближе истинной трактовке организационной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых (А. Петтигрю, М. Луи и С. Робинс и другие). Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей пронизывающих все сферы деятельности фирмы – финансовую, маркетинговую, кадровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет [10].
     В организационной культуре можно  выделить несколько уровней. Впервые  это сделал Эдгар Шейн в своем  исследовании «Организационная культура и лидерство»[22]. Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры. Таких уровней три:
     1.  Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все то, что можно понаблюдать, ощутить или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д.
     2.  Подповерностный или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.
     3.  Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры [22].
     В российском менеджменте проблема организационной  культуры начинает широко обсуждаться  в 90-х годах прошлого столетия.
     Многие  отечественные исследователи в  области организационной культуры определяют термин «организационная культура» следующими определениями.
     В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что  организационная культура – это  «определенная картина более  или менее однородных и согласованных  друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе».
     Б.Ф. Усманов приводит следующее определение организационной культуры: «Организационная культура представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава». (нужна ссылка!)
     По  мнению Т.Ю. Базарова, организационная  культура это «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях». (нужна ссылка!)
     З.П. Румянцева считает, что организационная  культура – это «вырабатываемые  организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности»[15].
     Как отмечал С.А. Липатов, «организационную науку и практику всегда интересовали процессы и методы, позволяющие повысить эффективность функционирования организации, достаточно действенным методом чего является организационная культура» [4].
     В настоящей работе использовано понятие  «организационная культура», предложенное Г. Хофстедом: «Организационная культура – это доминирующие моральные  нормы и ценности, принятые образцы  поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров». (нужна ссылка!)
     Теоретические работы и практические усилия Г. Хофстеда были направлены на оказание помощи менеджерам мультинациональных компаний в понимании и учете в повседневной управленческой деятельности многообразия культурных традиций работников.
     Г. Хофстед был первым, кто поставил вопрос о том, что национальные культуры оказывают систематическое влияние на организации через те ценности, которыми их работники руководствуются в жизни и на рабочем месте [6].
     Важность  роли Г. Хофстеда в развитии понимания  этих факторов является несомненной. Он указал способ и обеспечил теоретическую  основу, которые помогут ученым с новой точки зрения объяснять практикам менеджмента будущие результаты их усилий. Кроме того, благодаря его открытиям руководители международных фирм смогут лучше понимать многообразие культурных традиций своих сотрудников.
     Г. Хофстед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».
     Источниками организационной культуры могут служить достаточно различные по своей сути явления и процессы:
     –  история предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);
     –  современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конкуренции на рынке);
     –  кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).
     Уникальное  сочетание данных трех источников делает неповторимой культуру каждой конкретной организации. Фактически не существует организаций с идентичной организационной  культурой [6]
     На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями [7]. 

     1.2. Механизм управления организационной культурой
     Сам термин «управление организационной  культурой» является дискуссионным. Сторонники феноменологического подхода в  принципе отрицают возможность сознательного  управления культурными ценностями. Их отношение к данному процессу может быть выражено аксиомой: любое управленческое действие имеет культурообразующий аспект. Будучи истинной, данная аксиома закрывает всякую возможность построения некой стройной концепции управления организационной культурой. Более того, такое понимание может в реальности просто сковать какую-либо инициативу реально действующих менеджеров. Признавая некоторую абстрактную истинность феноменологического подхода, специалисты по организационной культуре и управленцы стараются все же выявить наиболее успешные или хотя бы адекватные методы воздействия на организационную культуру [19].
     Наличие множества компаний имеющих очень  специфическую систему ценностей (так называемую сильную организационную  культуру) предоставляет возможность  исследователям выяснить, каким образом  эта система сложилась, что повлияло на нее в первую очередь, каковы базовые рычаги воздействия на культуру организации.
     Одними  из первых, кто обратили внимание на такие факторы, были Т.Питерс и Р.Уотремен, рассмотревшие в своем бестселлере 1980-х годов «В поисках эффективного управления» опыт лучших американских компаний. Вообще рассмотрение вопросов, связанных с управлением организационной культурой, следует начать с тех ситуаций, когда такие вопросы возникают. А возникают они в первую очередь в случае неудовлетворенности высшего руководства теми или иными аспектами организационного поведения. Эти аспекты должны носить не частный, а системный характер. Попытки устранить трудность рациональным образом должны наталкиваться на явное сопротивление людей, принципиальное непонимание ими поставленных задач, несовместимость этих задач со сложившимся образом мысли. В такой ситуации руководство начинает понимать, что менять нужно не отдельных людей, не технологию, не стратегию, а культуру – некую невидимую атмосферу в компании, которая мешает им реализовывать свои начинания [19].
     В этом смысле управление организационной  культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с  целью изменения их поведения  в угоду высшему руководству  организации. Такое управление может  быть осуществлено двумя базовыми методами:
     1.  Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);
     2.  Косвенное воздействие (неожиданное - даже скрытое - поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры).
     Воздействие личным примером представляет собой  более мягкий метод формирования специального набора культурных ценностей. Копирование подчиненными образцов поведения начальника входит в саму структурную сущность организации как особого вида экономической социальности. Такое копирование поощряется различными факторами – особенностями управления должностным ростом, механизмом традиционного премирования, ощущением дополнительного психологического комфорта во взаимодействии с руководителем. Так или иначе, подчиненному трудно демонстративно отстаивать свои ценностные предпочтения, когда он видит, что его руководитель подчиняет свое поведение совсем другим ценностям [13].                                                                                                                              
     Методы  прямого воздействия могут применяться  только в том случае, когда оппозиция  переменам не носит жесткий и  повсеместный характер. Эти методы в какой-то степени рассчитаны на поиск человека или людей, которые в силу каких-либо причин согласятся добровольно подчиниться новым требованиям. Когда сопротивление переменам носит радикальный характер и охватывает большую часть персонала, использовать меры прямого воздействия становится не только сложно, но и опасно. Возникший в результате такого использования конфликт может перечеркнуть все надежды руководства на более эффективную работу, сделает персонал на какое-то время вообще недееспособным, озлобленным и на руководство и друг на друга [13].
     В подобных ситуациях руководство организации может попробовать применить меры косвенного воздействия. Косвенное воздействие в отличие от прямого не предполагает достижение четкого конкретного результата, поэтому эффект его использования часто непредсказуем.
     Наконец, самым сложным методом воздействия на организационную культуру является изменение ее поверхностного уровня – материальных и символических ее элементов. Такое воздействие призвано прежде всего изменить сложившиеся стереотипы работников, сделать их более открытыми по отношению к восприятию новых ценностей. Можно сказать, что изменение символических составляющих организационной культуры способно само по себе послужить символом перемен [19].
     Процесс управления организационной культурой  является чрезвычайно сложным и неоднозначным по тем результатам, к которым он приводит. Культурные ценности распространяются в организационной среде постепенно, руководствуясь при этом своей собственной логикой.  

     1.3. Оценка эффективности  организационной  культуры на предприятии
     Результаты  деятельности любой организации  связаны с ее организационной  культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом –  достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.
     На  рис.1 представлена зависимость организационной культуры, которая проявляется в деятельности управленческого персонала, особенностях поведения ее членов, в структуре организации и протекающих в ней процессах, от внешней среды.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 1 - Организационная культура и эффективность деятельности организации
     Существует  несколько точек зрения на оценку эффективности организационной  культуры. Но в данном курсовом проекте  будет рассмотрена точка зрения Дырина С.П.
     Согласно  статьи Дырина С.П. основными показателями сформированности организационной культуры предприятия являются:
     – понимание персоналом организационных целей;
     –  вовлеченность персонала в принятие решений;
     –  степень информированности работников о текущем положении дел и о стратегии развития предприятия;
     –  степень соответствия ценностных ориентаций работников целям организации, уровень интеграции ценностей и норм поведения;
     –  наличие в организации корпоративных праздников, традиций;
     – идентификация персонала со своим предприятием [8].
     Рассмотрим  каждый из этих показателей отдельно.
     1.  Понимание персоналом организационных целей. Организационные цели соотносятся с организационной культурой предприятия достаточно многообразно. С одной стороны, организационная культура должна содействовать достижению организационных целей. С другой стороны, организационные цели можно рассматривать и в качестве важнейшего, основополагающего компонента организационной культуры, поскольку для их достижения они должны быть поняты и приняты большинством членов организации.
     2.  Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, зарубежные компании руководствуются двумя основными принципами: во-первых, сотрудник, выполняющий данную работу, знает лучше другого, как её выполнить, и поэтому лучше других способен её усовершенствовать. Во-вторых, сотрудник больше всего привержен своим собственным идеям (если идея или часть её принадлежит нам, трудно не проникнуться любовью к этой идее).
     3.  Степень информированности работников о текущем положении дел и о стратегии развития предприятия [8].
     Выделяют  следующие формы информирования персонала на предприятиях:
     –  общеорганизационные собрания (обычно они проводятся по итогам года, квартала или месяца);
     –  собрания для отдельных категорий сотрудников (встречи с бригадирами, мастерами, цеховые собрания и т.д.); производственные совещания (оперативки);
     –  приемные часы у менеджеров организации;
     –  неформальные встречи руководителя с работниками;
     –  корпоративные средства массовой информации (радио, газеты, бюллетени).
     Можно констатировать, что в области информирования персонала о текущем и стратегическом положении практика российских и зарубежных предприятий существенно расходится, поскольку зарубежный опыт предполагает высокую информированность работников по всем важнейшим вопросам. Содержание коммуникаций на российском предприятии предполагает обсуждение прежде всего текущих вопросов деятельности предприятия. В значительно меньшей степени обсуждаются вопросы стратегического характера.
     4. Ценностные ориентации персонал. Корпоративная культура обычно понимается как совокупность организационных ценностей, разделяемых большинством членов организации.
     Анализ  показывает, что ведущей ценностью  для всех категорий работников является хорошая заработная плата. Важное значение для персонала в целом имеет также возможность работать в хорошем коллективе и моральное удовлетворение от результатов труда. Достаточно высоко значима для работников и ценность профессионального роста. На последнем по значимости месте для всех категорий работников находится возможность самоутверждения [8].
     5. Традиции, ритуалы, организационные  праздники. Интересным представляется  специфика ритуалов, по мнению  подавляющего большинства респондентов, ритуалы связаны с теми или  иными праздниками, в меньшей  мере они связаны непосредственно с трудовым процессом. Отметим также, что специфика праздников во многом зависит от специфики коллектива (т.е. отмечается праздник на уровне всей организации или на уровне подразделения). Наиболее распространенными организационными праздниками можно считать юбилеи организации.
     6. Идентификация персонала со своим  предприятием.
     Наряду  с признанием сотрудника внутри организации (через вовлеченность в принятие решений, совместное участие в праздниках и т.д.) необходимым элементом  в формировании корпоративной культуры является признание сотрудника во внешней среде. Речь идет об идентификации образа предприятия в глазах персонала и внешнего мира. Исследования показывают, что между отношением сотрудников к фирме и отношением покупателей к этой же самой фирме существует прямая зависимость [8].
     1.4.  Методы диагностики  организационной  культуры
     В научной литературе представлено достаточное количество методик изучения организационной культуры и ее диагностики.
     Типология Г. Хофстеда создала методологический базис для многочисленных последующих  исследований организационной культуры. В условиях глобализации бизнеса  ее значение трудно переоценить. Многие ученые пытались дополнить предложенные голландским исследователем факторы-ценности, отличающие культуры организаций различных стран. При этом типология Г. Хофстеда оставалась и остается важнейшим инструментом сравнения стилей и практики ведения бизнеса с точки зрения их взаимодействия с ценностями национальных культур.
     В отличие от других типологий в  ней не создаются идеальные типы – американский, японский или какой-либо другой. Хофстед проводил свои исследования более, чем в 70 странах и опросил 60000 респондентов. В результате он получил набор определенных критериев сравнения организационных культур в различных странах. Эти критерии также носят название «факторы-ценности», которые могут проявляться в разных культурах с различной силой. Сочетание таких проявлений делает культуру отдельной страны при всей ее неповторимости вполне сравнимой с другими культурами.
     В основу диагностики были положены 4 основные характеристики организационной  культуры:
     – дистанция власти;
     – стремление к избеганию неопределённости;
     – индивидуализм- коллективизм;
     – мужественность - женственность.
     Параметр  «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:
     1)  частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;
     2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);
     3)  количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).
     Теоретически  шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от –90 до +210 это низкий и, соответственно, высокий индекс. Характеристика структуры управления в зависимости от величины индекса «дистанции власти» представлена в таблице 1.
     Таблица 1 - Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса «дистанция власти»
     Низкий  индекс      Высокий индекс
Тенденция к децентрализации Тенденция к  централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды Организация имеет  форму высокой остроконечной  пирамиды
Управляющий состав малочисленный Большое количество управляющих, контролирующих сотрудников
Сравнительно  небольшая дифференциация заработной платы Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация сотрудников низшего  уровня сотрудников Низкая квалификация низшего уровня
Гармония  между работниками низшего и  высшего уровня «Белые воротнички»  обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками».
     Второй  важный параметр, показывающий состояние  организации и характер ее организационной  культуры, – это «стремление к избеганию неопределённости».
     На  основе этой тенденции можно зафиксировать  степень комфортности поведения  людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.  
Понятие «неопределённость» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избеганию неопределенности» включаются следующие элементы:

     1) желание урегулировать поведение,  его предписания и обоснования;
     2) предполагается стабильность занятий;
     3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности [3].
     Г. Хофстед пришел к еще одному выводу: в организациях с высоким индексом «стремления к избеганию неопределённостей» руководители:
     –  в большей мере заняты частными вопросами и деталями;
     –  ориентированы на выполнение задания;
     –  более или менее постоянны в своём стиле управления;
     –  не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;
     –  низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
     В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают:
     –  заниматься стратегическими вопросами;
     –  ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления;
     –  готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя;
     –  высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
     Третий  показатель – «индивидуализм–коллективизм» – оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации  людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии [3].
     Для персонала «индивидуалистских»  организаций является важным:
     1) иметь достаточно времени для  личной и семейной жизни; 
     2) иметь большую свободу в организации  своей деятельности;
     3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.
     Персонал  «коллективистских» организаций ориентируется  на следующие ценности:
     1) иметь возможность обучаться  или повышать свою квалификацию;
     2) иметь хорошие условия труда; 
     3) полностью использовать свои  знания.
     «Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; 2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; 3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; 4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого; 5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; 6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида; 7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны [3].
     Для «коллективистской» культуры характерно: 1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами; 2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников; 3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы; 4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга; 5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации; 6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; 7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.
     В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника.
     Таким образом, в первом случае оценивается, прежде всего сама личность, во втором – деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов (см. Приложение А).
     Четвертый параметр – «мужественность–женственность» – отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
     «Мужской  менталитет» предполагает: 1) наличие  возможностей для продвижения по службе; 2) требование хорошо оплачиваемой работы; 3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации; 4) наличие  возможности быть в курсе технических новостей.
     Для женской же роли более важными  являются следующие факторы: 1) работа в дружеской атмосфере; 2) возможность  оставаться на данном рабочем месте  так долго, как вам хочется; 3) наличие  приемлемых условий труда; 4) наличие  хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами [3].
     На  основе этих высказываний можно сделать  вывод, что в «мужских организационных  культурах» гуманизация труда рассматривается  как возможность быть признанным, самореализоваться и сделать  карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в «женских организационных культурах» гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.
     Способ  расчета вышесказанных параметров организационной культуры, а также  характеристика показателей представлены в Приложении А, Б.
     Методика  обладает определенными преимуществами: проста в употреблении (несложная  процедура проведения и интерпретации); основана на количественной оценке; диагностирует корпоративную культуру с разных сторон.
     Но  имеет и ряд недостатков: первым и наиболее важным недостатком является то, что она не диагностирует организационную  культуру комплексно;  не имеет четкой практической ориентации; не ориентирована на выявление эффективности организационной культуры; проведение опроса требует особой исследовательской квалификации и затрат времени.
     Поэтому, учитывая недостатки методики Г. Хофстеда, дополнительным методом изучения стали методики С.А.Липатова «Методика выявления организационных ценностей и норм» и «Методика шкальной оценки организации» (частный семантический дифференциал).
     Методика  выявления организационных ценностей  и норм (см. Приложение 3). Данная методика была разработана С.А.Липатовым на основе предположения о респонденте как наблюдателе жизни в организации, которого просят оценить типичные образцы поведения людей на рабочем месте. Таким образом, он сообщает не о своем поведении или чувствах, а свое видение принятого поведения в организации. Это помогает понять, какие элементы организационной культуры (ценности и нормы) являются в данной организации приоритетными и в какой степени они разделяются сотрудниками. Таким образом, происходит ранжирование ценностей в соответствии с представлением респондента об их выраженности в жизнедеятельности организации. Индивидуальные данные метода ранжирования организационных ценностей заносятся в сводную таблицу и высчитываются средние значения и стандартные отклонения по каждой ценности в целом по организации.
     Методика  шкальной оценки организации (частный  семантический дифференциал). Метод  семантического дифференциала получил  широкое применение в исследованиях, связанных с изучением восприятии человека, с анализом установок и личностных смыслов. Методика представляет собой опросный бланк, который содержит 30 биополярных семибалльных шкал. Содержание каждой шкалы задано двумя прилагательными-антонимами, которые представляют характеристику организации. Данные по каждому респонденту заносятся в групповую матрицу. Обработка данных, полученных в ходе проведения опроса, осуществляется с помощью факторного анализа групповой матрицы, столбцами которой являются анализируемые переменные, а строками – случаи (работники организаций). Текстовый материал представлен в Приложении Г.
     Исследование  проблем управления организационной  культурой, ее влияния на организационную эффективность несомненно имеют большое теоретическое и практическое значение. Однако, многие сущностные вопросы организационной культуры, требуют углубленного исследования [3].  
 
 

     2. Анализ организационной культуры в клинике-санатории «Набережные Челны» 

     2.1. Краткая характеристика клиники-санатория «Набережные Челны» и её организационной культуры
     Объектом  исследования стала клиники-санатория «Набережные Челны», признанной «Лучшим медицинским учреждением РФ – 2009», относящаяся к закрытому акционерному обществу «КАМАЗжилбыт» (см. Приложение Д).
     Закрытое  акционерное общество «КАМАЗжилбыт», создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и действующим законодательством и зарегистрировано Министерством финансов РТ 23 августа 1996 года №1931.
     Контактная  информация:
     Место нахождения ЗАО «КАМАЗжилбыт»: 423810, Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, ул. Ак. Рубаненко, д.6 [20].
     Место нахождения клиники-санатория «Набережные  Челны»: Республика Татарстан, г. Набережные Челны, ЗАО «КАМАЗжилбыт» клиника-санаторий «Набережные Челны», 423825, пр. Чулман, 61/04. Электронная почта: klinika-nch@mail.ru
     Основной  целью деятельности Общества является получение прибыли и использование  ее в интересах Общества и его  акционеров. Видами деятельности Общества являются:
     –  оказание организациям и населению гостиничных услуг;
     –  услуг по проживанию в общежитиях;
     –  оказание услуг по отдыху и оздоровлению в санаториях-профилакториях и оздоровительных лагерях;
     –  распределение общежитий, предоставляемых ОАО «КАМАЗ»;
     –  аренду офисных и производственных помещений;
     –  услуги автотранспорта (Автобусы, КамАЗы, краны 10 т., КамАЗ самосвал, трактора).
     Работа  высококвалифицированных врачей клиники  помогает наиболее оптимально получить необходимое лечение и за небольшие  сроки восстановить организм.
     Клиника-санаторий «Набережные Челны» специализируются на лечении и профилактике: 
     1) опорно-двигательного аппарата;
     2) желудочно-кишечного тракта;
     3) сердечно-сосудистой системы;
     4) органов дыхания; нервной системы; 
     5) урологические заболевания;  
     6) заболевания женских органов  и мужской половой сферы.
     Осуществляет  лечебные программы:
     1) очищение организма; 
     2) лечение пародонтоза; 
     3) восстановление после инсульта [20].
     Клиника-санаторий предлагает стационарное, амбулаторное и санаторно-курортное лечение по следующим направлениям медицинской деятельности: терапия, педиатрия, гинекология, гастроэнтерология, кардиология, урология, неврология, ультразвуковая диагностика, функциональная диагностика, гирудотерапия, косметология, экспертиза временной нетрудоспособности (выдача больничных листов), лазеротерапия (внутривенный лазер), озонотерапия.     
     Первоначальными задачами управления клиники-санатория  «Набережные Челны» в условиях рынка является:
     –  маркетинговые исследования, изучение конъюнктуры рынка, прогнозирование сбыта продукции, определение предполагаемого дохода;
     –  подбор и расстановка кадров;
     –  обеспечение производственного цикла материальными ресурсами, учет и контроль рационального использования материальных ресурсов;
     –  выбор оптимального варианта плана, обеспечивающего максимальный доход;
     –  прогнозирование объема реализации и сбыта, оперативное реагирование на покупную способность заказчика.
     Основными профессиональными задачами клиники-санатория «Набережные Челны» являются:
     – максимальное укрепление здоровья пациента;
     – восстановление здоровья после перенесенных заболеваний;
     – предупреждение развития хронических  форм;
     – повышение функциональных возможностей пациента.
     Структура кадров:
     – административно- управленческий аппарат;
     – врачи;
     – ср. мед. персонал;
     – младший мед. персонал;
     – работники пищеблока;
     – административно-хозяйственная часть [20].
     В АУП входят: главный врач клиники-санатория  «Набережные Челны», менеджер по персоналу, финансовый отдел: в составе главного бухгалтера и бухгалтеров; отдел маркетинга.
     Клиника-санаторий  «Набережные Челны» работает по определенному  плану. Данный план определял финансовую политику клиники. В этом документе  определялись: мероприятия по оздоровлению, финансовая деятельность клиники, организационная деятельность, досуг отдыхающих, строительство, реконструкция, организация индустрии отдыха и развлечений, торгово-посредническая деятельность.
     Обслуживание  клиентов производится в основном по 10-м дневным и 21-м дневным путевкам (возможны варианты любой длительности). Данный документ утверждается генеральным директором.
     В структуру себестоимости обслуживания отдыхающих в клинике-санатории  «Набережные Челны» входит: стоимость проживания; стоимость питания; заработная плата; отчисления на соц. страх и др.; расходы на культурно-развлекательные мероприятия; расходы на медицинские мероприятия; амортизация основных средств; износ малоценного инвентаря.
     Все это является полной себестоимостью.
     Путевки реализуются по чётко определенным каналам сбыта – в первую очередь среди работников головного предприятия, которые оплачивают только 20 % от полной стоимости путёвок. Только при наличии резервов путёвок санаторий имеет право реализовать их другим предприятиям. В этом случае путёвки реализуются по полной стоимости.
     Предоставляемые услуги имеют высокое качество. В  санатории существует широкий спектр дополнительных платных и бесплатных услуг. Но отсутствие в нём спортивных комплексов существенно затрудняет организацию досуга.
     Рассмотрим  структуру кадров клиники-санатория  «Набережные Челны» за 2010 год (см. таблицу 2).
     Таблица 2 - Структура кадров
     Наименование Численность, чел. %
1. АУП 11       
2. Мед. персонал, из них: 97       
- врачи 12       
- средний  мед. персонал 64       
- младший  мед. персонал 21       
3. Работники  пищеблока 17       
4. АХЧ 19       
5. Строительная  группа 26       
ИТОГО: 170       
Проведем  анализ социальной структуры персонала  в клинике.
     1.1. Выделим возрастные группы и  сделаем вывод о возрастной  структуре клиники.
     1.2. Всех работников клиники классифицируем по уровню образования.
     1.3. Аналогичным образом проанализируем  распределение работников по  количеству лет стажа.
     Основную  часть персонала клиники составляют работники в возрасте (нужно указать в %)
     – от 35 до 45 лет – 82 человека;
     – от 18 до 25 лет – 38 человек;
     – от 25 до 35 лет – 29 человек;
     – более 45 лет – 21 человек.
     Большая часть работников имеет: (нужно указать в %)
     – высшее образование – 108 человек;
     – неполное высшее образование – 30 человек (молодые специалисты);
     – среднее профессиональное образование  – 17 человек;
     – среднее образование – 15 человек.
     На  основе приведенных данных, можно  сделать следующий вывод: большинство  работников работают в клинике от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа – 38 человек, работают менее 1 года, лишь по два человека работают от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет, и только 4 человека имеют стаж работы в клинике более 15 лет. (нужно указать в %)
     (Дополнительно  нужно посмотреть  динамику численности  персонала, текучесть  кадров за последние  3 года)
     Одним из важных показателей эффективности деятельности организации является её прибыль. Основным источником  покрытия прибыли и затрат является выручка от реализации основной продукции (услуг),  дополнительной продукции и доходы, не связанные с реализацией.
     Прибыль от реализации по основной деятельности в клинике - санатории определилась как разность между выручкой от реализации без НДС и себестоимостью продукции (работ, услуг). За 2009 г. прибыль клиники составила 2 139 360 руб. (см. таблицу 3). (Нужны данные по прибыли в динамике за последние 3 года- 2008,2009, 2010, чтобы выявить тенденцию!) 

     Таблица  3 - Прибыль от реализации   по основной деятельности
Выручка, руб. Валовый доход, руб. НДС, руб. Себестоимость, руб. Прибыль, руб.
1.Услуги 2.Товарооборот
3.Услуги, облагаемые вмененным налогом
     Итого:
     72 456      66 843
     27 756 

     4 369 727
12 076 1 291
 

13 367
     42 620      52 517
     17 840 

     2 217 000
17 760 13 035
9 916 

2139360
 
     Клиника-санаторий  «Набережные Челны» является структурным  подразделением. Структура внутреннего  управления санаторием носит линейно-функциональный характер и является рациональной. Делегирование полномочий разделено оп принципу «сверху вниз».
     То, что клиника-санаторий «Набережные  Челны» является структурным подразделением ЗАО «КАМАЗжилбыт» несёт ему  свои плюсы и свои минусы. Так к существенным плюсам в финансовой деятельности относят:
     – резерв запасов материальных ценностей;
     – источником финансирования является вышестоящая  организация;
     – темпы роста оборотных активов;
     – убытки санатория покрываются за счёт чистой прибыли головного предприятия.
     К минусам можно отнести следующее:
     – убыток от финансово- хозяйственной  деятельности;
     – отсутствие рентабельности;
     – медленная оборачиваемость оборотных  средств;
     – нехватка собственных средств и сильная зависимость от заёмного капитала;
     – низкая платёжеспособность.
     (Нужны  выводы по 2.1 –  насколько с экономической  точки зрения успешна  деятельность клиники,  соответствует ли  орг.структура целям и задачам организации и т.д.!) 
 

     2.2. Анализ организационной культуры в клинике-санатории «Набережные Челны» и выявление её роли в управлении персоналом
     Исследование  организационной культуры проводилось  в несколько этапов.
     На  первом этапе было проведено анкетирование при помощи анкеты - опросника «Исследование ценностных установок медицинских работников» по методике Г. Хофстеда. (нужно дать ссылку на приложение, где должна быть помещена анкета и результаты первичной обработки результатов опроса!)
     Анализ  результатов исследования показал, что организационная культура профилактория  характеризуется: 
     1) низким индексом «дистанции власти»  (PDI= –1,5). Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 23, 24, 25.
       Низкий индекс «дистанции власти» свидетельствует о том, что:
     – подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких  же, как они, людей;  
     – высшие руководители доступны; 
     – все люди обладают равным правом;
     – участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности (это совпадает  с результатами по методике ценностных ориентаций, где лояльность руководства  рассматриваются значимой ценностью).
      2) высоким индексом индивидуализма (IDV=50). Анализ данного параметра «индивидуализм-коллективизм» проводится на основе ответов на вопросы № 29, 30, 31, 32.
       Согласно высокому индексу индивидуализма для персонала санатория является важным:
     –  иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;
     –  иметь большую свободу в организации своей деятельности; 
     – иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.