На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка стратегии предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Оглавление 

Введение
Глава 1. Теоретические  основы разработки стратегии организации
1.1 Методы разработки  стратегий
1.2 Стратегия  развития компании
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Дельта- Плюс»
2.1 Краткая характеристика  ООО «Дельта- плюс»
2.2 Анализ внешней среды как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО «Дельта- плюс»
Глава 3. Рекомендации по разработке стратегии организации  ООО «Дельта- плюс»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
 

     Введение

 
     Актуальность. В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.
     Концепция стратегического управления позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
     Несмотря  на большой объем учебной и  научной литературы по вопросам стратегического  планирования на микроуровне, однозначное  и четкое определение стратегии и ее места в системе функционирования предприятия не сформировалось. Так, в известном учебнике под редакцией проф. А.П. Градова стратегия рассматривается как способ достижения целей производственной системы. В третьем издании книги под экономической стратегией уже предлагается понимать «динамическую систему взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ»
     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к тому, что  стратегия представляет собой сочетание  теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь  должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
     Из  сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
     Ставший сегодня уже азбучной истиной  для менеджеров SWOT-анализ внешних  и внутренних параметров организации позволяет:
    определить возможности и угрозы;
    построить матрицу SWOT-анализа;
    выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
    построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
     Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные  и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
     По  Портеру, необходимо:
    определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
    составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
    разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
     Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции  среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих  процедур:
    определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
    оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
    фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
    обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
    разработка стратегии лидерства.
     Степень разработанности  темы. В настоящее время изучению отдельных вопросов стратегического управления предприятием посвящено значительное количество работ. Так, вопросы стратегического управления рассмотрены в трудах отечественных ученых: Афанасьева С.Л., Аникина Б.А, Козлова В.Д., Панова А.И., Раппопорта B.C., Резника С.Д., Удалова Ф.Е., Уткина А.Н. и др.
     Целью работы является раскрытие теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО «Дельта- плюс» и выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.
     Достижение  этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:
    Изучение теоретических основ методов разработки стратегии организации.
    Анализ стратегии развития компании.
    Проведение анализа внешней среды предприятия ООО «Дельта- плюс».
    Определение рекомендаций по совершенствованию стратегического управления.
     Объектом  исследования является предприятие ООО «Дельта- плюс».
     Предметом исследования являются методы разработки стратегии организации.
     Теоретической и методологической основами исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области стратегического управления. При написании работы были использованы труды ученых Фатхутдинова Р. А., Маркова В. Д., Кузнецова С. А., Кох Р. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
 

     Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии  организации

     1.1 Методы разработки  стратегий

 
     Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел  и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.  

     Таблица 1 Подходы к разработке стратегий
Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период
Эндрюс  К. SWOT-анализ Экономическая 70-е годы
Портер  М. Пять сил  конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 80-е годы
Хэмел Г. Прахалад К.
Ключевые компетенции Стратегия лидерства 90-е годы
     
     К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция ключевых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу1.
     Ричард  Кох, рассматривая требования, которые  следовало бы предъявлять к разработке стратегии, исходит из своего посыла о том, что стратегия должна разрабатываться быстро без основательных расчетов и бумажной аналитики. Сама же аналитика в большей степени нужна на этапе детализации стратегии. С его точки зрения требования к разработке стратегии должны выглядеть так2:
     Надо  децентрализовать «стратегию» и передать ее менеджерам в каждой бизнес-единице. Эксперты-стратеги и стратегические консультанты должны помогать и содействовать руководителю на месте, а не играть роль первой скрипки. Стратегия должна разрабатываться в случае необходимости: когда становится ясно, что текущая стратегия нежизнеспособна, ее недостаточно для удовлетворения амбиций или она не будет актуальна в будущем. Лучше разрабатывать стратегию быстро, комбинируя творческую мысль и интуицию вместе с количественными данными и результатами их анализа. Учет и анализ лучше использовать для усовершенствования, а не для формирования стратегии. Чтобы стратегию можно было реализовать, она должна быть понятной, а для этого — просто и легко формулироваться. Все, что можно записать, должно способствовать реализации стратегии или измерению результатов ее внедрения, а не быть самой стратегией.
     Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации под разными ракурсами.  

     
     Рисунок 1 Общая схема разработки стратегии
 

      Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных  вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.
     Всякий  раз, разрабатывая что-либо новое, нужно  стремиться понять: а как эту задачу или подобную ей решали прежде. Опыт предшественников, зафиксированный  в литературе, позволяет примерять  к рассматриваемым организациям образцовые варианты стратегий, которые еще называют эталонными или генерическими. Чаще всего с такой «примерки» и начинается разработка стратегии вновь организуемого бизнеса или находящегося на этапе становления3.
     Для состоявшегося бизнеса, перед тем как приступить к определению стратегии, важно понять и определить вербальное описание того движения к намеченным целям, которое имеет место быть в текущем состоянии организации. Необходимо попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о возможном содержании действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.
     Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.
     Процедура разработки стратегии, основанной на определении  видения, миссии и цели, заключается  в определении самих указанных  характеристик организации в  будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату4.
     Вначале необходимо «увидеть» свою организацию  в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе — своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем5.
     Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.
     Разрабатывается своего рода модель, реализация которой  должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 2.  

     
     Рисунок 2 Схема формирования стратегии
 

      Типология стратегий по Портеру. Майкл  Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей)6.
     Портер  предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной  стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:
    стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
    стратегия дифференциации;
    стратегия фокусирования на издержках;
    фокусирование на дифференциации.
     По  Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ7.
     Стратегии развития бизнеса по Котлеру. Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:
    стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;
    стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;
    стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;
    стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов8.
 
     Графические модели классификации стратегий  приведены на рис. 3.
     
     Рисунок 3 Модель структуры стратегий развития

     1.2 Стратегия развития  компании

 
     Стратегию развития компании рассмотрим как сформулированную в явном виде систему целей  компании, средств и планов их достижения9. На наш взгляд, стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.
     Более формально стратегию можно рассматривать  как набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется  в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. рис. 4): 

     
     Рисунок 4 Набор правил для оценки результатов 

     Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться  так: «компания должна научиться  работать на рынке Великобритании».
     Задачи  отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли  и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет  выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.
     Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.
     Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.
     Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.
     Для структурирования задачи разработки стратегии, на наш взгляд, имеет смысл также  использовать подход, связанный с  понятием бизнес-модели компании. В  нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих  принципиальную схему (см. рис. 5) построения бизнеса компании.  

     
     Рисунок 5 Бизнес-модель компании 

     Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. «Хорошая»  стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.
     Основополагающие  принципы разработки стратегии. При  разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние  консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.
     Ясное целеполагание 
     Необходимо, на самых первых этапах понять и  сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой  они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что  оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах10.
     Ориентация  на здравый смысл
     Несмотря  на большое количество методов и  инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.
     Максимальное  вовлечение менеджеров
     Без непосредственного участия и  широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках.
     На  наш взгляд, этот принцип очень  важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.
     Участники процесса разработки стратегии
     Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью  в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (см. рис. 6).
     Исходя  из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.
     
     Рисунок 6 Участники процесса разработки стратегии 

     Собственники  компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании11.
     Топ-менеджмент компании формулирует собственное  видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.
     Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в  конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.
     Основной  задачей консультантов является «расширение видения» собственников  и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях12. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета13.
     В целом, процесс разработки стратегии  можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы14. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.
     Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.
     Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и  опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, будем исходить из следующих предпосылок:
     Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.
 

     Глава 2. Анализ деятельности ООО «Дельта- плюс»

     2.1 Краткая характеристика  ООО «Дельта- плюс»

 
     Компания  ООО «Дельта- плюс» находится  по адресу: Кировская область, пгт. Юрья, ул. Лесная 4.
     Деятельность  компании: оптовая и розничная  продажа строительных материалов: газобетон, кирпич строительный, керамический, облицовочный, строительные смеси, цемент, кольца для колодцев. Доставка по Кировской области и за ее пределы.
     ООО «Дельта- плюс»– быстрорастущая компания, основным видом деятельности которой  является торговля строительными материалами  в Кировской области и за ее пределами.
     Компания  очень внимательно относится  к интересам своих клиентов, как  к оптовым, так и к розничным. Компания поставляет строительные материалы на крупнейшие строительные объекты Кирова и Кировской области и частным лицам, строящим жилье для себя и своей семьи в пригороде.
     Спектр  предлагаемых строительных материалов огромен – от кирпича, газобетона, ЖБИ до отделочных материалов. У компании заключены прямые договора с производителями строительных и отделочных материалов, поэтому стройматериалы на базе по стоимости значительно ниже, чем на стройтельных базах.
     В числе клиентов компании ООО «Дельта- плюс» крупные строительные компании и торговые дома.
     Основными принципами в деятельности ООО «Дельта- плюс» являются:
     Конкурентоспособность - реализация продукции, отвечающей мировым  стандартам.
     Инновации - разработка и внедрение современных  технологий для оптимизации расходов, обновления ассортимента продукции, улучшения ее качества и условий труда.
     Мотивация труда - совершенствование системы  материальных и моральных стимулов для развития личной инициативы и  заинтересованности персонала в  эффективной работе.
     Корпоративная культура - развитие лучших традиций коллектива, основанных на профессионализме, ответственности, глубокой заинтересованности в общем успехе; создание атмосферы открытости, уважения и доверия, укрепление положительного имиджа предприятия.
     Партнерство - понимание своего места в структуре  управляющей компании, тесное взаимодействие с ней и смежными производствами; обеспечение сбалансированности интересов региона, управляющей компании и предприятия.
     Социальная  ответственность - своевременное и  в полном объеме перечисление налогов, участие в развитии региона и  благотворительности, проведение активной политики социального сотрудничества.
 

      Таблица 2 Показатели финансово-экономической деятельности ООО «Дельта- плюс» (за 1 квартал 2011)
Наименование  показателя Величина показателя (2010.) Величина показателя (1 квартал 2011)
Стоимость чистых активов, тыс. руб. 372 111 482 683
Отношение суммы привлеченных средств к  капиталу и резервам, % 511.9 6.6
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, % 117.0 4.1
Покрытие  платежей по обслуживанию долгов, % -0.1 5.6
Уровень просроченной дебиторской задолженности, % 13.9 2.04
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз 1.9 2.4
Доля  дивидендов в прибыли, % 0 0
Производительность  труда, руб./чел 183 186.4 249 385,1
Амортизация к объему выручки, % 2.7 6.0
 
     Анализируя  показатели финансово-экономической деятельности ООО «Дельта- плюс» мы можем сделать вывод, что в 2011оду по сравнению с 2010годом положение ООО «Дельта- плюс» улучшилось. Возросла стоимость чистых активов – 482683 по сравнению с 2010годом– 372111. Значительно снизился уровень просроченной дебиторской задолженности (2,04 %). Значительно возросла производительность труда – 249385,1 руб./чел.
     К финансовым рискам, которым подвержен  ООО «Дельта- плюс», относятся:
     - риск изменения процентных ставок;
     - риск изменения курса иностранных валют;
     - риск неплатежеспособности покупателей.
     Наличие данных категорий рисков может снизить  величину прибыли, получаемую ООО «Дельта- плюс».
     К правовым рискам, которым подвержен  ООО «Дельта- плюс», относятся риски, связанные с:
     - изменением валютного регулирования;
     - изменением налогового законодательства;
     - изменением требований по лицензированию основной деятельности ООО «Дельта- плюс»;
     - изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью ООО «Дельта- плюс»;
     - изменением таможенного законодательства.
     Факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции, как правило, имеют  глубокие системные основы и связаны, в основном, с присутствием человеческого  фактора.

     Таблица 3 Результаты финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Дельта- плюс» (прибыль и убытки) (показатели за 9 месяцев)

Наименование  показателя 2010г 2011.
Выручка, тыс.руб. 824 339 784 316
Валовая прибыль, тыс. руб. 71 315 212 611
Чистая  прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс.руб. -22 796 64 694
Рентабельность  собственного капитала, % -6.1 13.4
Рентабельность  активов, % -1.0 1.8
Коэффициент чистой прибыльности, % -2.8 8.2
Рентабельность  продукции (продаж), % -6.9 12.8
Оборачиваемость капитала 0.4 0.5
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб. -29 656 -
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса, % -1.3 -
 
     Факторы, оказавшие влияние на изменение  размера выручки от продажи ООО  «Дельта- плюс» товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) ООО «Дельта- плюс» от основной деятельности.
     Выручка в 2010годупо сравнению с 2011годом уменьшилась  – 784316 тыс.руб. Основными факторами, влияющими на изменение размера выручки являются:
    инфляция;
    риск не поставки продукции;
    ценовая политика.

     Таблица 4 Ликвидность ООО «Дельта- плюс», достаточность капитала и оборотных средств

Наименование  показателя Величина показателя
Собственные оборотные средства, тыс. руб. 406 722
Индекс  постоянного актива 3.84
Коэффициент текущей ликвидности 1.94
Коэффициент быстрой ликвидности 0.98
Коэффициент автономии собственных средств 0.16
 
     Руководство ООО «Дельта- плюс» несет ответственность  за:
    доведение до сведения персонала важности выполнения требований потребителей;
    доведение политики до персонала и создание на предприятии условий, способствующих улучшению качества, повышению уровня безопасности и сохранению здоровья;
    обеспечение необходимыми ресурсами для эффективного функционирования системы менеджмента.

     2.2 Анализ внешней  среды как фактора  реализации стратегического  управления деятельности ООО «Дельта- плюс»

 
     Анализ  среды – очень важный элемент  стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.
     Внутренняя  среда ООО «Дельта- плюс».
     ООО «Дельта- плюс» включает в себя следующие  подразделения:
     • комплекс складов;
     • вспомогательные строительные бригады;
     • проектно-конструкторский отдел;
     • центральную лабораторию;
     • коммерческую службу (службу директора по логистике);
     Коммерческая  служба (служба директора по логистике) – её функции:
     • решение всех вопросов связанных с реализацией готовой продукции;
     • снабжение всех производств сырьём и материалами;
• снабжение оборудованием, запасными частями, материалами для изготовления запасных частей, оборудованием для проведения ремонтных работ и капитального строительства.
     ООО «Дельта- плюс» представляет собой организацию с функциональной системой управления, представленной на рис. 8. 

     
     Рисунок 8 Организационная структура ООО  «Дельта- плюс» 

     Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. 
     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. ООО «Дельта- плюс»имеет бюрократический тип управления, в основу которого входит четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей, дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
     Управление  производственным процессом в ООО  «Дельта- плюс» происходит путем  информационных исследований. Полученная в ходе отслеживания информация в ООО «Дельта- плюс» используется для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера ООО «Дельта- плюс» много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. В ООО «Дельта- плюс» вся информация поступает оперативно и используется максимально наилучшим образом.
     Это достигается путем учитывания продукции  как в книге по учету товара, так и в компьютерном варианте, отдельно предусмотрены механизмы заказа товара по наличному и безналичному расчету.
     Так места на сладе всегда хватает  под товары в нужном объеме для  заказчика. Очень редки случаи простоя  товаров на складе или его нехватки. Если такие случаи и происходят то не по вине ООО «Дельта- плюс Ф», а  по независимым от нее причинам (например, колебания курса валют и т.д.). Однако фирма всегда находит взаимопонимание с партнерами по дальнейшему сотрудничеству.
     В ООО «Дельта- плюс» организационные, распорядительные, справочно-распорядительные документы, а также документы по личному составу и др. документы доводятся до всех сотрудников, во избежание недоразумений и всевозможных слухов, которые мешают производительности сотрудников, порождают конфликты и нарушают климат в организации.
     В ООО «Дельта- плюс» планирование трудовых ресурсов начинается со стратегического плана, который разрабатывается в результате оценки рыночных возможностей, конкурентной обстановки, политики правительства и широкого спектра других внешних факторов, которые сопоставляются с положительными и отрицательными сторонами деятельности организации. Исходя из этого формируется кадровый состав фирмы. В случае анализа имеющихся ресурсов в ООО «Дельта- плюс» выявляется недостаточность кадров ей осуществляется набор необходимого персонала.
     Набор персонала в ООО «Дельта- плюс»  проводится по следующему плану:
     - характеристика работы;
     - квалификационные требования (к  исполнению определенной работы);
     - реклама;
     - заявление о поступлении на  работу;
     - сокращенный список;
     - соответствующие тесты и собеседование;
     - выбор кандидата.
     Аттестация  персонала в ООО «Дельта- плюс» проводится ежегодно. На основе полученных данных выявляется степень соответствия сотрудника занимаемой должности.
     Переподготовка  кадров проводится каждые 3 года или  же в зависимости от степени необходимости.
     Внешняя среда ООО «Дельта- плюс».
     Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения  внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные.
     Рассмотрим  стратегическое управление ООО «Дельта- плюс»как проблему, связанную с внешними неконтролируемыми факторами.
     К таким факторам относятся потребители, конкуренты, технология, экономическая ситуация, сезонность и законодательные ограничения. Наиболее дальновидные из розничных торговцев следят за этими факторами внешней среды и корректируют в соответствии этим контролируемые части своей стратегии, пытаясь тем самым учитывать элементы, которые находятся вне их непосредственного контроля.
     Одним из внешних неконтролируемых факторов для ООО «Дельта- плюс» является экономическое состояние страны.
     Экономическое состояние страны сильно влияет на экономическое состояние предприятия, в то же время экономическое состояние страны складывается из экономического состояния предприятий. В начале 90-х годов когда в стране наблюдался сильный спад производства и продаж, на ООО «Дельта- плюс»также был спад производства, так как сбыт продукции отсутствовал. В то время было принято решение по ориентации сбыта продукции на экспорт, что позволило увеличить производство до 60 – 70 млрд. руб. в месяц. Известные события августа 1998 года позволили предприятию укрепить свои экономические позиции. События августа 1998 года были вызваны политическими просчетами, это говорит о том, что все внешние факторы, влияющие на предприятие, взаимосвязаны. Политика государства, проводимая в налоговой сфере, сдерживает развитие предприятия.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.