На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Планирование работы менеджера

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 29.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    СОДЕРЖАНИЕ 

1. Роль управленческого решения в процессе управления………………………….. 3
2. Типы  конфликтов……………………………………………………………………. 7
3. Планирование  работы менеджера…………………………………………………. 10
Список  используемой литературы……………………………………………………. 16
   
   
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Роль управленческого  решения в процессе управления
 
     В процессе управления непрерывно возникают  ситуации, когда руководители различных  уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие управленческого решения — узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.
     Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей к управляемой системе, как фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации или поставленной цели1.
     Полное  содержание управленческого решения  проявляется  в 
следующих его трех взаимосвязанных аспектах. Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности, протекающий в управленческой системе и связанный с подготовкой, выбором и принятием конкретных вариантов действий, т. е. это вид работы в аппарата управления, определенный этап процесса управления.  Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия, т. е. это описаний предлагаемых действий  управляющей  системы  по  отношению  к управляемой. В-третьих, управленческое решение — это организационно-практическая деятельность управляющей системы в управляемой системе.                                                          

     Решение объединяет всю совокупность управленческих операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений   управления,   связующим   фактором   управляющей   и управляемой систем.
     Управленческие  решения разнообразны по форме и  содержанию и классифицируются по различным признакам. Выбор признаков классификации определяется потребностями теории и практики управления.
     В зависимости от целей управления выделяют перспективные, текущие и оперативные решения.
     В зависимости от уровня иерархии различают  решения народнохозяйственные, отраслевые, внутрипроизводственные.
     По  сфере действия решения классифицируются на экономические, организационные, социальные, технические, технологические (на практике обычно решения комплексные).
     По  организации разработки управленческие решения подразделяются на единоличные, коллегиальные, коллективные.
     По  степени охвата решения подразделяются на общие, частные, локальные.
     По  организационному статусу выделяются конкретно-жесткие, нормативные, гибкие и ориентирующие управленческие решения.
     В зависимости от причин, определяющих необходимость приняли управленческого решения, они подразделяются на программные, решения по распоряжению вышестоящих органов, инициативные и ситуационные решения. Соотношение этих групп решений в практике управления показывает характер и стиль управленческой деятельности на том или ином уровне управления.
     Эффективность принимаемых решений обеспечивается соблюдением ряда определенных организационно-технических требований (условий) при их разработке. К ним относятся:
- научная обоснованность решения, реальность поставленных задач и сроков выполнения, обеспеченность ресурсами, т. е. решение должно приниматься на основе полной и точной информации о состоянии объекта; с учетом имеющихся ресурсов и резервов, закономерностей развития экономики; оно должно отвечать требованиям повышения эффективности производства и т. д.;
- непротиворечивость, строгая согласованность — решение не должно содержать противоречивых положений, должно быть согласовано с ранее принятыми решениями, в нем должна быть обеспечена подчиненность частных, второстепенных задач и интересов общим, главным интересам общества;
- конкретность и адресность — каждое решение должно иметь точный адрес исполнителей и сроки окончания работ;
- своевременность — решение должно приниматься с учетом требований времени и конкретных условий;
- гибкость и подвижность — если решения не соответствуют духу времени или изменившейся обстановке, их следует оперативно отменить или откорректировать соответственно изменениям, происходящим в объекте — субъекте управления;
- экономичность, оптимальность — решение должно ориентировать трудовые коллективы на выполнение поставленных задач с минимальными затратами;
- управленческое решение должно быть простым, ясным и строгим по форме изложения, логическим последовательным, лаконичным.
     Для обеспечения необходимого качества принимаемых решений нужно не только соблюдать вышеперечисленные требования, но и учитывать факторы, влияющие на принятие решения. Основными из них являются:
- политические аспекты проводимого мероприятия;
- экономические аспекты;
- компетентность лица, принимающего решение; 
- обоснованный выбор проблемы, цели и средств ее достижения;
- обеспеченность решения объективной и достоверной информацией; 
- социальные аспекты (отношения внутри коллектива, условий, труда и отдыха, сочетание общественных и личных интересов, и  т.д.). 
     В основе принятия рациональных, эффективных решений лежат применяемые в системе управления научные подходы и методы: методы моделирования, мотивации качественного решения и др. 
     Под процессом управления понимается совокупность управленческих действий, которые связываются  друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию (или услуги) на «выходе» системы.
     Из  приведенного определения, подчеркивается непрерывный и целенаправленный характер процесса управления, осуществляемого аппаратом менеджмента организации и его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.
     Процесс менеджмента состоит в том, что  в качестве ключевого момента  рассматриваются не действия по управлению, а само управленческое решение по разработке, принятию и управлению которого служит организационная деятельность менеджеров.
     Процесс менеджмента представим на рис. 1.
            Вход Выход   

     
                                                Процесс управления
       
 
 

Рис. 1 Процесс  менеджмента
Где, М  – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации.
Р –  разработка и принятие управленческих решений.
В –  организация выполнение принятых решений.
Сущность  процесса менеджмента – взаимодополняемость  позволяющая раскрывать непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.
Обобщение важно, еще и потому, что менеджерам, осуществляющим планирование работы, ее выполнение, мотивацию труда людей, занятых в организации, контроль и координирование происходящих в ней процессов, приходится принимать множество различных решений.
Начальный импульс процесса принятия решений  задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, воздействие  же на него осуществляется после выработки и принятия решения (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) которое подается на «вход» управляемого объекта.
    Типы конфликтов
 
     Конфликт  – это противоречие между двумя  или более сторонами, т.е. конкретными  лицами и группами, когда каждая сторона делает так, чтобы были приняты ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое2.
     Типологии конфликтов достаточно многочисленны. В основу типологизации закладываются особенности субъектов, причины, движущие силы, цели, «почва», на которой происходит столкновение, и т. п.
     Существует 4 основных типа конфликтов.
     Первый  тип - внутриличностный конфликт. Он может  принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм - это  ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
     Второй  тип - межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т.д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
     Третий  тип - конфликт между личностью и  группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт.
     Конфликт  может возникнуть и на почве должностных  обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю.
     Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т.е. между  группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.
     Причины конфликтной ситуации выделяют три  типа конфликтов:
1. Конфликт  целей – обусловлен ситуацией  которая характеризуется тем,  что участвующие в ней стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов, которые давно и достаточно успешно применяются профессиональными психологами и социологами, участвующими в качестве консультантов в управлении организацией.
2. Конфликт познания – ситуация при которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, так как необходимо выйти на другой уровень знаний, где знание психологии должно сочетаться со знанием специфики деятельности фирмы.
3. Чувственный  конфликт – появляется в ситуации, когда у участников различные  чувства и эмоции, лежащие в  основе их отношений к друг  с другом как личностей. Такие  конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
     Приведем  типологию конфликтных ситуаций, даваемую «Кратким словарем по социологии»  и поэтому имеющую право считаться хрестоматийной для конфликтов в трудовой сфере:
- производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий и т. п.;
- экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;
- административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.;
- социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему, этичности решений и т. п.;
- организационно-трудовые: вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п.
     Можно выделить несколько типов конфликтов в среде непосредственно менеджеров, а именно:
- между менеджерами различного уровня управления;
- между менеджерами и группами давления на предприятии;
- между менеджерами как отдельными личностями и как представителями старшего и младшего поколения управленцев - носителей различных идеологий менеджмента;
- между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения, пресс - группы, лоббисты и т.д.).
     Разрушительные  последствия конфликта возникают  тогда, когда он находится на очень  низком, или очень высоком уровне.
     Небольшой конфликт остается незамеченным и не находит разрешения, однако он остается и отрицательно влияет на эффективность общей работы.
     Конфликт  высокого уровня сопровождается стрессом его участников и ведет к снижению морали и сплоченности.
     Конструктивная  сторона ярче проявляется, когда  конфликт по уровню достаточен для  мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, обусловленных характером работ. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласование различных позиций и желанием понять друг друга.
     Следует заметить, что деление конфликтов на виды достаточно условно. Жесткой границы между различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонтальные, открытые, межгрупповые и другие.
    Планирование работы менеджера
 
     Чтобы усилия людей, работающих вместе, были успешными, их деятельность должна быть спланирована.
     Планирование  – это процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определение потребностей в ресурсах, средствах, необходимых для реализации указанных направлений, а также выбор методов и способов осуществления намеченных мероприятий3.
     Функция планирования — основная в числе других управленческих функций. Она включает выбор цели и образа действия для ее достижения как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения. Планирование наводит мосты между нашим нынешним состоянием и тем, которого мы хотим достичь. Разумеется, далеко не всегда удается точно предвидеть будущее, однако при отсутствии планирования ход событий вообще предоставляется воле случая.
     Одна  из основных ролей менеджера —  быть инициатором изменений, искать новые возможности, задачи, рынки. Чем  быстрее совершаются перемены, тем  нужнее координация реакции на них на всех уровнях управления, что также требует планирования. Кроме того, практически не бывает организаций, где решения в различных сферах (производство, маркетинг и финансирование) принимаются независимо друг от друга. Чем больше рынков, на которых конкурирует организация, тем больше требуется принимать решений, требующих согласованных, спланированных действий.
     Планирование  как функция менеджмента требует  от менеджеров принятия решений по четырем фундаментальным элементам планирования:
- целям в порядке их приоритетности;
- действиям (путям и средствам) для достижения поставленных целей;
- ресурсам (видам и количеству), необходимым для достижения целей;
- порядку реализации плана, т. е. распределению обязанностей среди персонала, руководству реализацией и т. д.
Все элементы планирования тесно переплетаются  между собой.
     Достижение  желаемых общеорганизационных результатов  зависит от выбора процесса (методики) планирования. Менеджеры применяют ряд подходов к планированию, направленных на достижение высоких результатов. Наиболее популярным является управление по целям (Management by Objectives - МВО).
Управление  по целям (МВО) — метод управления, в соответствии с которым менеджеры и сотрудники определяют цели для каждого подразделения, проекта и работника и используют их для последующего отслеживания исполнения работ. На рис. 2 представлены главные этапы процесса управления по целям.
                                 Повторный цикл Основные элементы Основные шаги
Постановка  целей 1. Сформулируйте долгосрочные организационные цели
  2. Сформулируйте  конкретные задачи всей организации
  3. Определите  задачи подразделений
  4. Определите  задачи каждого работника
Планирование  мероприятий 5. Разработайте  планы мероприятий
Проверка прогресса 6. Реализуйте  планы и осуществите корректировку  действий
Периодический пересмотр 7. Оцените степень  достижения целей
    8. Оцените общую  результативность, подкрепите поведение  и усильте мотивацию с помощью:
    а) обучения и  самосовершенствования менеджеров; б) вознаграждения;
в) планирования служебного роста
Рис. 2. Модель процесса МВО
     Как и всякий другой метод, МВО приносит пользу в случае правильного применения и оказывает негативное влияние, если его применяют неверно. Преимущества и проблемы этого метода выглядят следующим образом.
     Преимущества:
- Внимание менеджеров и сотрудников сосредоточено на деятельности, которая направлена на достижение целей.
- Результаты могут стать выше на всех уровнях компании.
- Сотрудники мотивированы.
- Цели подразделений и сотрудников связаны с корпоративными целями.
     Недостатки:
- Постоянные изменения осложняют применение этого метода.
- Атмосфера плохих отношений между работодателем и наемными работниками снижает эффективность МВО.
- Стратегические цели могут вытесняться оперативными целями.
- Механистическая (жесткая, бюрократическая) организация и ценности, препятствующие соучастию работников в постановке целей, могут повредить процессу МВО.
- Бумажная работа может забирать слишком много энергии у процесса МВО.
     Процесс планирования подвержен изменениям. Традиционно выбор стратегии и планирование были обязанностью исключительно топ - менеджеров. Но на современных рабочих местах топ - менеджеры не контролируют больше процесс планирования, и в наши дни в эти процессы вовлечен каждый работник. В некоторых компаниях планирование давно уже вы шло за пределы кабинетов советов директоров и плановых отделов и стало частью повседневной работы всех сотрудников.
     Хотя  традиционные подходы к планированию до сих пор популярны, они подвергаются критике как неприемлемые в условиях динамичной окружающей среды. Отделы централизованного планирования могут быть плохо знакомы с быстро изменяющимися реалиями, с которыми приходится сталкиваться персоналу, находящемуся на «передовом рубеже». В результате сотрудники бывают вынуждены прилагать множество усилий, чтобы выполнить планы, которые уже не соответствуют требованиям внешней среды и потребителей. Кроме того, формальные планы, созданные плановыми отделами и утвержденные топ - менеджерами, способны препятствовать творчеству и обучению, поскольку не стимулируют самостоятельное мышление сотрудников и их стремление использовать новые идеи. В условиях новых рабочих мест менеджеры применяют другие подходы к планированию, основанные на стратегическом мышлении и концепции стратегического менеджмента.
     Стратегическое  мышление — это видение далекой  временной перспективы и представление общей крупной картины, включая организационную и внешнюю конкурентную среду и их взаимодействие4. Понимание концепции стратегии, уровней стратегии и формулировок стратегии в отличие от ее реализации — важное начало стратегического мышления.
     Стратегический  менеджмент — это ряд решений  и действий, использующихся для формулировки и реализации стратегий, которые обеспечат конкурентоспособное соответствие между организацией и ее внешней средой таким образом, чтобы достичь организационных целей5. Стратегический менеджмент предполагает ответы менеджеров на следующие вопросы: «Какие изменения и тенденции наблюдаются в конкурентной внешней среде? Кто наши потребители? Какие продукты или услуги нам следует предложить? Как наиболее эффективно предложить эти товары и услуги?» Ответы на эти вопросы помогают менеджерам выбрать оптимальный способ позиционирования компании во внешней среде относительно конкурентов. Высшее руководство использует стратегический менеджмент, чтобы определить основное направление деятельности организации, которое становится ее главной стратегией.
     Главная стратегия — генеральный план ключевых действий, посредством которых организация намеревается достичь своих долгосрочных целей6.
     В рамках общей корпоративной стратегии  высшие менеджеры разрабатывают четкую стратегию, которая представляет собой план действий, описывающий распределение ресурсов и другие виды деятельности по взаимодействию с внешней средой, способствующие достижению организацией ее целей. Квинтэссенция формулировки стратегии — это выбор того, чем организация будет отличаться от других. Менеджеры решают, будет ли организация осуществлять другие виды деятельности или же она продолжит заниматься тем же бизнесом, но ведя его не так, как конкуренты. Стратегия меняется с течением времени, чтобы соответствовать требованиям динамичной окружающей среды, но при этом организация должна сохранять конкурентоспособность. Компаниям необходимо разрабатывать стратегии, которые концентрируют внимание на основных (ключевых) компетенциях, развитии совместной деятельности и создании ценностей для потребителей.
     То, что организация делает особенно хорошо в сравнении с ее конкурентами, называется ее ключевой компетенцией. Она дает преимущество в конкурентной борьбе, поскольку компания приобретает опыт, отсутствующий у ее соперников. Ключевая компетенция может содержать такие сферы, как исследования и развитие, технологические ноу-хау, эффективные процессы, предоставление эксклюзивных услуг потребителям.
     Развитие  совместной деятельности. Когда части  организации взаимодействуют таким образом, что получается совместный эффект, превышающий сумму эффектов частей, такое явление называется синергией. Компания может достигать специфических преимуществ путем сокращения расходов, усиления конкурентоспособности, с помощью технологических инноваций и навыков менеджмента. При умелом руководстве синергия позволяет создать дополнительные ценности при использовании имеющихся ресурсов, обеспечивая поддержку со стороны цеховых работников. Достичь синергии также возможно за счет хороших отношений с поставщиками или путем создания мощных альянсов.
     Создание  ценностей. Основой любой стратегии  должно быть создание ценностей для  потребителей. Ценность можно определить как сочетание полученных потребителем выгод и понесенных им затрат. Менеджеры  помогают компаниям создавать ценности, разрабатывая стратегии, которые позволяют использовать ключевые компетенции и достигать синергии.
     Общий процесс стратегического менеджмента  состоит из пяти этапов.
I этап это Текущая оценка:  миссии; целей; стратегий. 
II этап это SWOT - анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы).
III этап это Определение новых: миссии; целей; генеральной стратегии.
IV этап это Формулирование стратегии на уровне: корпорации; отдельного бизнеса; функциональном.
Vэтап это Реализация стратегии путем изменений в: руководстве / культуре; структуре; человеческих ресурсах; информационных системах и системах контроля.
     Из  стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.
     Оперативное планирование деятельности предприятия  осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. В бизнес-плане должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики - 1—3 месяца).
     С помощью бизнес-плана можно оценить результаты деятельности за определенный период. Этот план также может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.