На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Система грейдов на предприятиях нефтегазового комплекса

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное государственное  образовательное учреждение высшего профессионального образования 

Российский  Государственный Университет нефти  и газа
 им. И.М.Губкина 
 

Кафедра Управления трудом и персоналом 
 
 

Курсовая работа 

По курсу  «Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли» 

На тему: «Система грейдов на предприятиях нефтегазового комплекса» 
 
 
 
 
 

Проверила:                                                          Выполнил:
к.э.н, доцент                                       студент группы ЭУ 09-04
Исламгалиева                                                         Славянский С. В. 
Елена Ренатовна                             
 
 
 
 

Москва - 2011 г. 
 

Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
Очевидной истиной  является факт того, что составной  частью рыночной экономики является рынок труда. Среди основных его компонентов особое место занимает стоимость рабочей силы, с которой органически связана ее цена и экономическая природа заработной платы. В настоящее время заработная плата остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом. Поэтому, закономерным следствием рыночных реформ, проходящих в нашей стране, является реформа оплаты труда, основными целями которой на данном этапе являются: 

    повышение материальной заинтересованности работников в высоких результатах и качестве труда;
    восстановление функции оплаты труда по обеспечению расширенного воспроизводства рабочей силы и постепенное приближение уровня оплаты труда к реальной стоимости рабочей силы на рынке труда;
    создание экономических условий для изменения пропорций в распределении вновь созданной стоимости и увеличения той ее части, которая остается в распоряжении работников;
    обеспечение на основе федеральной тарифной сетки единого методического подхода к вопросам установления работникам тарифных ставок и окладов, применение новых форм и систем оплаты труда;
    осуществление регулирования уровня заработной платы в отраслях и на предприятиях на основе заключения тарифных соглашений и коллективных договоров; предоставление предприятиям и организациям разных форм собственности максимальной самостоятельности в решении вопросов оплаты труда и обеспечение работникам гарантий в области заработной платы.
 
За последние  десятилетия формы оплаты труда  в нашей стране претерпевают значительные изменения, на смену старым приходят новые, учитывающие современные  реалии. Новые формы оплаты труда, учитывают не только индивидуальный вклад каждого работника в конечный результат; его квалификацию и должность; условия и время труда; соответствующие выплаты и надбавки, стимулирующие мотивацию работника, но и особенности присущие отрасли в которой он трудится. Одной из таких новых и наиболее перспективных форм начисления должностных окладов является система грейдов. 

1. Общие положения  системы грейдов

1.1. Понятие, сущность и виды систем грейдов

 
Слово «грейд» произошло от англ. grade —  «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский ученый Эдвард Хэй. В начале 60-х годов ХХ века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. С тех пор методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась неизменной: грейды необходимы в первую очередь как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников.  За последние полсотни лет человечество не придумало лучшего способа управления фиксированной частью вознаграждения, чем система грейдов. Грейды позволяют сделать систему оплату труда более простой и прозрачной, точнее прогнозировать ФОТ и разумнее его распределять. Кроме этого система грейдов может использоваться, чтобы управлять социальным пакетом и другими льготами, а также понять, какие позиции будут включаться в программу обучения и т.п. Наконец, система грейдов — прекрасный инструмент планирования карьеры сотрудников и стимулирования людей к продвижению внутри компании.
На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.
Нарастание  популярности и спроса на методы грейдов  обусловлено тем, что они прошли испытание временем.
Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической  структуре в соответствии с ценностью  данной позиции для предприятия.
Система оценивает все типы рабочих мест, что делает её чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке  должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
В упрощенном виде систему грейдов можно представить  следующим образом: 

    Оценка  должностей
    Создание рангов (уровней должностей)
    Создание структуры зарплат
    Установление зарплат конкретному сотруднику
 
 
 
 
    Виды  систем грейдов.
    На  сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и  их модификации в зависимости от степени сложности.
    Первая  степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.
    Вторая  степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.
    Третья  и четвертая степень  сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.
    Эти методы очень трудоемки. Их внедрение  растягивается на период от 6 месяцев  до одного года и сопровождается большим  количеством документооборота и  сопроводительных рекомендаций. Поэтому  здесь без внешнего консультанта не обойтись.
    Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным  на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.
    К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
    Система грейдов оценивает все типы рабочих  мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда.
    Термин "грейдинг", подразумевающий Оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:
    1. Грейдинг  Должностей или работ - оцениваются и ранжируются должности независимо от того, какой именно работник занимает каждую из них. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании.
    2. Грейдинг  Работников - оцениваются и распределяются  по грейдам работники персонально.  В совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от степени его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.
    Второй  подход оправдан в компаниях, где  выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например консалтинговые.
    Проведем  сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам (таблица 1)  

    Таблица 1
    Сравнительный анализ двух подходов 

Критерий Грейдинг  должностей Грейдинг  работников
Что оценивается
Ценность должности  для компании Ценность конкретного Работника для компании
Критерии оценки
Компенсационные факторы, имеющие отношение  к самой
должности: требуемый  уровень
квалификации, сложность
работы, степень
ответственности, степень
самостоятельности, влияние на
стратегические  цели и бизнес-
результат компании,
аналитическая и
коммуникативная нагрузка,
условия работы и др.
Отдельные компенсационные факторы, такие  как степень
ответственности и влияние на
бизнес-результат, дополняются
критериями оценки самого
работника: его  квалификация,
результативность  и др.
Компании, для которых
рекомендуется
такой подход
Компании с  фиксированными и (желательно) четко
прописанными  функциями
должностей, где  разные
работники могут  занимать
аналогичные должности  и
выполнять аналогичные
функции.
Обычно это  средние и крупные
производственные, торговые,
сбытовые компании
Компании, где  выполняемые функции и задачи зависят
прежде всего  от самого
работника. Обычно это
небольшие компании, в которых
предъявляются высокие
требования к  уровню
образования и  квалификации
работников, их творческим
способностям
Результат Сбалансированная  сетка должностных окладов,
построенная с  учетом ценности
должностей для  компании и их
стоимости на рынке  труда
Распределение персональных окладов работников по грейдам
с учетом их квалификации,
профессионализма, опыта,
компетенций и (иногда)
результативности
Примеры компаний, где
была  внедрена
аналогичная
система
"ЛУКОЙЛ Оверсиз  Холдинг Лтд", ООО "ЛУКОЙЛ Пермь" (методика
Hay Group)
Компания "IBS" (консалтинг и развитие IT), тренинговая
компания "MTI"

1.2. Отличия системы грейдов от тарифной системы

У многих специалистов по оплате труда может  сложиться впечатление, что грейдирование  — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная  сетка, и грейды представляют собой  иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия, которые представлены в таблице 2. 

Таблица 2
Отличия системы грейдов  от тарифной системы 

Тарифные  системы Системы грейдов
1. Построены  на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Предусматривает  более широкую линейку критериев,  включающую такие показатели  оценки должности, как:
    Управление
    Коммуникации
    Ответственность
    Сложность работы
    Самостоятельность
    Цена ошибки и др.
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу 2. Допускает  пересечение частей двух близлежащих  грейдов. В результате этого  рабочий или мастер низшего  грейда, благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад , чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая  структура тарифной сетки основана  на минимальной зарплате, умноженной  на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые,  межквалификационные)  3. Структура  грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все  должности выстраиваются по строгому  нарастанию вертикали (от рабочего  до управленца) Должности размещаются  только по принципу важности для компании

2. Разработка и внедрение  системы грейдов

2.1. Подготовительный  этап разработки

Внедрение системы  грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:  

    Подготовка  рабочей группы, изучение методики.
    Разработка документации (концепция, положение и другие).
    Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
    Определение требований к должностям, уточнение факторов.
    Распределение факторов по уровням (ранжирование).
    Оценка каждого уровня.
    Оценка веса фактора.
    Расчеты количества баллов для каждой должности.
    Распределение баллов по грейдам.
    Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
    Воспроизведение графика и анализ результатов.
 
Подготовка рабочий  группы, изучение методики.
Составляя экспертную группу, руководители почему-то зачастую видят в ней себя самих и  линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".
Избежать таких  ошибок можно уже на начальном  этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап. 
 
 
 

2.2. Расчетный этап разработки

Оценка должностей - это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности (на основе анализа должностных инструкций, положение об отделах и прочее).
В порядке беседы и интервью с руководителями подразделений  выясняются их представления о том, как и по каким критериям, оценивают  они работу своих подчиненных, что  наиболее важно для той или  иной должности.
Здесь может  быть сложность в формулировке критериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителям подразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях, например (это из оригинальной методики Нау Group): 

    управление  сотрудниками;
    ответственность;
    самостоятельность в работе;
    опыт работы;
    уровень специальных знаний (квалификация);
    уровень контактов;
    сложность работы;
    цена ошибки.
 
Нередко возникает  необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность (таблица 3).
Обязательным  условием этого этапа является определение  набора универсальных факторов для  оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 3
Ключевые  факторы оценки должностей 

Уровни  фактора Описание  уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
А Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять  сотрудниками
В Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
С Координация действий рабочей группы (2-3 человека)
D Управление  группой подчиненных для регулярного  выполнения функциональных задач
E Управление  подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F Руководство группой  подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B Ответственность за финансовые результаты отдельных  действий под контролем непосредственного  руководителя
C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей  группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E Полная ответственность  за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F Полная ответственность  за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность  в работе
A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B Принимаются стандартные  решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работников проводится самостоятельная разработка методов  и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E Работник находится  практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F Разработка  общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A Опыт работы не требуется
B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C Требуется специальный  опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D Требуется большой  опыт работы в данной области (от 3-х  лет)
E Требуется серьезный  опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F Кроме профессионального  опыта, необходим значительный опыт практического управления большим  количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных  знаний (квалификация)
A Достаточно  среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B Необходимо  высшие образование, не обязательно  профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и  технологиями
C Высшие профессиональное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D Высшие профессиональное образование, требуются углубленные  специальные знания и базовые  в смежных областях
E Высшие профессиональное образование, специальные знания в  области разработок, необходимость ученой степени
F Высшие профессиональное образование дополнительное в области  управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A Общение на обычном  уровне, практически отсутствуют  контакты с клиентами и внешними организациями
B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем  непосредственного руководителя
C Регулярные  внешние и внутренние контакты, внешние  контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D Постоянные  контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие  проведения сложных переговоров, видения  стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних  организаций, наиболее важных и крупных  клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A Однообразная  работы, постоянное выполнение единичных  операций
B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C Разнообразная работа, требующая использования  элементов анализа, логических рассуждений  и выбора путей решения поставленных задач
D Работа требует  детального анализа, выбора способов решения  разных проблем, координации со смежными подразделениями
E Работа, связанная  с творческим подходом к поиску и  системному анализу информации, с  вычленением, постановкой и формулировкой  проблем, разработкой путем решения  проблем
F Работа, связанная  со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей  группы
B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C Ошибки могут  привести к финансовым потерям в  масштабе подразделения
D Ошибки могут  привести к финансовым потерям в  достаточно крупных размерах
E Ошибка может  привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F Ошибки могут  привести к финансовым потерям в  масштабе всей компании
 
Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, F (таблица 4).
Оценка  каждого уровня в  баллах.
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, например:
А - 1 балл;
В - 2 балла;
С - 3 балла;
D - 4 балла;
Е - 5 баллов;
F - 6 баллов.
Итогом этого  этапа внедрения системы грейдов  становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (таблицы 4 – 6). 
 

Таблица 4
Перечисление  факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу 

Должность - Генеральный директор 

Фактор  оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость  фактора по 5-балльной шкале Итоговый  балл по фактору
А 1
B 2
С 3
D 4
E 5
F 6
Управление  персоналом           6 5 30
Ответственность           6 5 30
Самостоятельность в работе           6 5 30
Опыт  работы           6 5 30
Уровень квалификации           6 5 30
Уровень контактов           6 5 30
Сложность работы           6 5 30
Цена  ошибки           6 5 30
Суммарный балл: 240
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Таблица 5
Должность - Финансовый директор 

Фактор  оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость  фактора по 5-балльной шкале Итоговый  балл по фактору
А 1
B 2
С 3
D 4
E 5
F 6
Управление  персоналом   2         2 4
Ответственность           6 5 30
Самостоятельность в работе           6 5 30
Опыт  работы       4     3 12
Уровень квалификации       4     5 20
Уровень контактов           6 5 30
Сложность работы           6 5 30
Цена  ошибки           6 5 30
Суммарный балл: 186
 
 
Таблица 6
Должность - Директор службы персонала 

Фактор  оценки Уровень соответствия фактора оценки и его  вес, в баллах Значимость  фактора по 5-балльной шкале Итоговый  балл по фактору
А 1
B 2
С 3
D 4
E 5
F 6
Управление  персоналом           6 5 30
Ответственность         5   5 25
Самостоятельность в работе           6 5 30
Опыт  работы 1           5 5
Уровень квалификации           6 5 30
Уровень контактов           6 5 30
Сложность работы     3       5 15
Цена  ошибки       4     5 20
Суммарный балл: 185
 
Оценка  веса фактора.
Расчеты этого этапа осуществляются в  зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для  вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.
Для сотрудников, имеющих с 1-го по 5-й грейд, годовые  цели не устанавливаются. Начиная с 6-го грейда устанавливаются личные цели и командные цели.
Личные  цели устанавливаются непосредственным руководителем сотрудника. Сотрудник  имеет право оговорить с руководителем  выставляемые цели и высказать свое мнение и пожелания. Если сотрудник  и руководитель не могут прийти к  согласию о количестве и размерах целей, сотрудник имеет право обратиться за окончательным решением на один уровень выше (к непосредственному руководителю своего руководителя).
Командными  целями каждого сотрудника являются личные цели его непосредственного руководителя.
В общем  весе целей группы личных целей и  командных целей должны составлять по 50%. 

Расчет  количества баллов для  каждой должности.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.