На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Матричная структура организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.04.2012. Сдан: 20 Н. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Анализ организационной  структуры предприятия, разработка    предложений по ее совершенствованию  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ: 

ВВЕДЕНИЕ………………...……………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР…………………………………………………………………………...…..5
1.1 Общая  характеристика организационной  структуры организации………………..5
1.2 Типы  организационных структур…………………………………………………..10
2 ХАРАКТЕРИСТИКА МАТРИЧНЫХ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР.......................................................................................................................18
2.1 Понятие  и содержание матричной структуры……………………………………..18
2.2 Достоинства  и недостатки матричной организационной  структуры…………….21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...…………26
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………..28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  исследования. Обеспечению слаженного взаимодействия всех работников помогает  организационная структура, работа над которой начинается вместе с разработкой стратегии организации.
     Очевидным является то, что каждая организация  представляет собой достаточно сложную  технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему  возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».
     Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько  эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
     В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому в последнее время на предприятиях постепенно внедряют новые более эффективные организационные формы управления. Одной из наиболее сложных и специфических форм организационных структур считается матричная структура управления.
     Целью курсовой работы является изучение матричных структур управления.
     Объектом  исследования выступают матричные структуры управления.
     Предметом исследования является понятие и особенности матричных структур управления как результата развития организационной структуры управления.
     Задачи  исследования:
     Достижение  данной цели осуществлялось через постановку и решение следующих исследовательских задач:
     -дать  общую характеристику организационной структуры организации;
     -рассмотреть  типы организационных структур;
     -проанализировать  понятие и содержание матричной структуры;
     -охарактеризовать  достоинства и недостатки матричной организационной структуры.
     Анализ  использованных источников и литературы. В основу настоящего исследования легли труды таких авторов, как О.С. Виханский, В.Р. Веснин, Н.В. Гаркуша, Н.И. Кабушкин, Э.С. Минаев,  В.С. Петрухин, И.Н.. Герчикова, В.В. Глухов,  А.А. Радугин, В.Ф. Уколов, Ю.А. Цепкин, Ю.В. Кузнецов, А.В. Михайлов, и другие.
     Для осуществления цели исследования, решения  поставленных задач и проверки исходных предположений помимо общелогических задач (анализ, синтез, индукция дедукция) в исследовании применялся комплекс следующих исследовательских методов: метод теоретико-методологического анализа литературы, методы диагностического исследования, методы исторической науки,  апробированные как в отечественной, так и зарубежной практике.
     Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР
     1.1 Общая характеристика организационной структуры организации 

     Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
     Согласно  существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид - организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер1.
     Рассматриваемые подходы к построению организации  занимают важное место в теории и практике управления. Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.
     Механистический подход к проектированию организации  характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).
     Многие  специалисты считают механистический  подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.
     Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях, отмечает И.М.Герчикова:
     - в организации известны общие цели и задачи;
     - работа в организации может делиться на отдельные операции;
     - общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
     - выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
     - денежное вознаграждение мотивирует работника;
     - власть руководителя признается как законная2.
     Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.
     Органический  подход к проектированию организации  характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.
     Органический  подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.
     Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический  подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.
     Процесс организационного проектирования структуры  управления предприятием или, как иногда говорят, планирования проходит три  этапа:
     -Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки действий, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии организации. На этом этапе определяются виды деятельности, которые будут выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
     -Устанавливаются отношения полномочий различных должностей. Руководство само устанавливает цепь команд, с учетом более эффективного использования специализации сотрудников.
     -Определяются должностные обязанности, как совокупность определенных задач и функций, с распределением конкретным лицам3.
     При этом всегда важно помнить и понимать принципиальный аспект организационного проектирования – структура должна работать на цель и стратегию, а не наоборот. С изменением стратегии  меняется и структура организации. Она не должна быть чем-то застывшим, вроде неприкосновенной коровы, а должна, еще раз повторим, работать на более эффективное достижение цели организации.
     Структура любой организации представляет собой три взаимосвязанных компонента:
     -Формально определенные отношения, включая ряд уровней иерархии и диапазон контроля.
     -Объединение отдельных людей в подразделения и подразделений в организацию.
     -Структура систем, обеспечивающих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию различных подразделений4.
     Эти три элемента относятся, как к вертикальному, так и к горизонтальному строению организации. Например, первые два – это структурная рамка, т.е. вертикальная иерархия. Третий элемент представляет собой схему взаимодействий между работниками организации.
     Структура организации обычно отражается ее структурной схемой. Придя на любое предприятие, в любую организацию, мы видим, прежде всего, ее средства производства, ее людей, продукцию и т.д.
     Структурная схема – это визуальное (наглядное) представление целостного набора основополагающих видов деятельности и процессов, происходящих в организации.
     Структурная схема показывает, из каких частей состоит организация, как они  связаны между собой, и какое  место каждая из должностей и каждое из подразделений занимает в целостной  структуре организации, а также показывает их соподчиненность их между собой.
     С точки зрения обработки информации, организация должна быть построена  так, чтобы обеспечить движение, как  горизонтальных, так и вертикальных потоков информации, если структура  не удовлетворяет информационным требованиям, работники будут тратить слишком много времени на ее получение или обработку, что повлечет снижение эффективности работы. Между горизонтальными и вертикальными связями существуют различия, определяемые их природой, о чем говорилось выше.
     Организация сама выбирает, на что ей ориентироваться  – на традиционную структуру, предназначенную  для экономичности, делающую акцент на вертикальных коммуникациях и  контроле, или на современную самообучающуюся  организацию, в которой подчеркиваются горизонтальные коммуникации и сотрудничество.
     В то же время понятно, что не может  быть организации только с вертикальной или только с горизонтальной структурой. В любой организации должны быть как вертикальные, так и горизонтальные связи. Менеджеры должны установить правильный баланс между ними, чтобы обеспечить максимальную эффективность работы.
     Построение  организационных структур управления осуществляется с учетом следующих  принципов:
     -соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
     -единство структуры и функций управления;
     -первичность функций и вторичность органа управления;
     -рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
     -соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
     -комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
     -соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления5.
     Основное  правило, которое необходимо соблюдать  при проектировании структуры управления, - вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. 

     1.2 Типы организационных структур 

     Различают следующие типы организаций по взаимодействию подразделений: линейные, функциональные, линейно-функциональные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
     Линейная  структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (рис. 1).
       

     
     
     
     
       
 
 

     Рис 1. Линейная структура организации 

     Линейная  структура является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она  используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий6.
     Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
     При такой структуре управления специалисты  одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной структуре управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям (рис. 2).
     Функциональное  управление существует наряду с линейным. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.
     
     
     
       
 
 
 
 
 
 

     Рис 2. Функциональная структура организации
     Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 3).
     В рамках линейно-функциональной схемы  предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.
     
       

     
       

       
 

       
 
 
 

     Рис. 3 Линейно-функциональная структура  организации 

     В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.
     Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач (рис. 4.4). Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб7.
     С точки зрения взаимодействия с внешней  средой, линейно-функциональные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер - раб» к индустриальным отношениям типа «начальник - подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.
     В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.
     При большей ориентации на рынок в  этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили  к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество - на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.
     Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник - подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.
     Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.
     Как видно из рис. 4 дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
       

            Рис. 4. Принципиальная схема дивизиональной организации 

     А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
     Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме  построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний8.
     Дивизиональная  схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.
     В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней  продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.