На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка управленческих решений в туристических организациях

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание:
    Введение 2
    1. Понятие, процесс  разработки и особенности  управленческих решений 3
    1.1. Понятие и процесс  разработки управленческого  решения 3
    1.2. Типы управленческих  решений: критерии, преимущества и  недостатки 7
    2. Человеческий фактор  принятия управленческого  решения 11
    2.1. Роль руководителя  в процессе разработки  управленческих решений 11
    2.2. Социальные аспекты  разработки управленческих  решений в туристических  организациях 16
    3. Организация процесса  разработки управленческих  решений и контроль  за исполнением  мероприятий 21
    3.1. Методы разработки  управленческих решений 21
    3.2. Эффективность, контроль  и качество управленческих  решений 25
    3.3. Параметры эффективности  управленческих решений  в туристических  организациях 29
    Заключение 34
    Список  литературы 35 

 


Введение:

Совершенствование технологий разработки и принятия эффективных  управленческих решений - это сложная  и достаточно противоречивая проблема современного менеджмента. Особенно актуальной она становится в период становления и модернизации рыночной экономики.
На различных  этапах с начала регистрации компании перед руководите-лем стоят задачи по принятию решений, но при этом решения должны быть об-думаны и эффективны. Эффективность управления определена качеством таких решений. В решениях определяется вся совокупность отношений, возникаю-щих в процессе трудовой деятельности и управления компанией в целом. Эф-фективное принятие решений также необходимо для выполнения управленче-ских функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объек-тивных решений в различных сложных ситуациях достигается путем использо-вания научного подхода к данному процессу, моделей и количественных мето-дов принятия решений. Поэтому понимание природы принятия решений важно для любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления принятия решений.
 К управленческим  решениям следует относить лишь  те решения, кото-рые затрагивают отношения в компании.
Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство  общения и действие по ситуации здесь  оказываются особенно востребованными. Туристические организации испыта-ют острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса. Решения, которые принимаются в туристических организациях, зависят от вида туристской деятельности (туро-ператорская, турагентская и др.)
 


1. Понятие, процесс  разработки и особенности  управленческих решений

1.1. Понятие и процесс  разработки управленческого  решения

Управленческое  решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия  на объект управления.
Управленческое  решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.
В зависимости  от уровня управления меняется степень  ответственности и последствия  принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений  по финансовым, кадровым вопросам, проблемам  качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может  принять решение о закупке  нового оборудования, изменении системы  оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает  решения о заключении договоров  на реализацию, проведении рекламных  акций в рамках выделенного бюджета  и т.д.
В процессе разработки решений менеджеры анализируют  информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней  управления, с непосредственными  исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.
Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 1.).
На первом этапе возникает проблема, которую  необходимо своевременно разрешить, иначе  может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности  организации на рынке приведет к  снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение  ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.
В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях  в капитальное строительство  и т.д. Подобные решения требуют  продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния  системы.
Переходим ко 2 этапу принятия управленческого  решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать  документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах  фирм-конкурентов.
  
Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и  информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает  за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное  решение.
На третьем  этапе управленческое решение принимается  индивидуально руководителем или  совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере  деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о  дальнейших действиях. Так, весьма востребован  финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может  помочь руководителю принять оптимальное  решение с наименьшими потерями для организации.
И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение  в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять  своевременное решение, но и проконтролировать  исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.
Обозначим основные понятия, связанные с принятием  управленческого решения.
Управление — целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации.
Процесс управления — совокупность последовательных во времени операций, мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления (организацию).
Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.
Цель  управления — идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.
Ситуация — состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.
Проблема — противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.
Информация — отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.
Организация разработки управленческого  решения — упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.
Технология  разработки управленческого  решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.
Методология управленческого  решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.
Процесс принятия управленческого решения  состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика  состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.
Методы  разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.
Любая организация, начиная с момента  своего возникновения, сталкивается с  целым рядом проблем, которые  могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.
Теория  управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и  методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.
Управленческая  диагностика — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.
Управленческие  решения должны разрабатываться  менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса  методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это  компетентный специалист, который умеет  своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать  эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

1.2. Типы управленческих  решений: критерии, преимущества и  недостатки

В практике организаций ежедневно принимается  огромное множество решений. Произошла  поломка офисного оборудования. Начальник  отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник  отдела развития персонала принимает  решение внедрить новую систему  поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.
1) Типология по степени  участия руководителей  разного уровня  и специалистов:
коллегиальные (экспертные и по согласованию);
коллективные (демократические);
индивидуальные (единоличные).
Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.
Как правило, решения принимаются руководителем  организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.
Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых  совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно  влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения  может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается  коллегиально. Это недостаток коллегиальных  решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том  случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического  плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области  качества или финансового аудита.
Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может  использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности  принятых решений.
Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.
Коллективные  решения принимаются и в том  случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.
Индивидуальные  управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.
Недостатки  индивидуальных решений проявляются  тогда, когда они приобретают  авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается  ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые  руководителем единолично, позволяют  организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений другим людям в организации.
2) Типология по уровням  планирования и  времени реализации  мероприятий
стратегические
тактические
оперативные
Стратегические  управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.
Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.
Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.
3) Типология по содержанию  управленческого  процесса
социальные
экономические
организационные
технические.
Содержательная  типология в отличие, от рассмотренных  выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют  определенную направленность и связаны  с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.
Социальные  решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.
Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.
Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.
Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным  параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности  менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный  потенциал, но прежде всего возможности  группы и коллектива в целом.

2. Человеческий фактор  принятия управленческого  решения

2.1. Роль руководителя  в процессе разработки  управленческих решений

Человеческий  фактор предполагает, что в сложном  процессе разработки управленческих решений  ключевую роль играет человек. Это и  руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной  работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.
Человеческий  фактор принятия управленческих решений включает:
1) Умелое  делегирование полномочий.
2) Осуществление  коммуникаций, наличие обратной  связи с персоналом и потребителями.
3) Поведенческие  особенности руководителей, организационная  культура.
4) Стиль  руководства, отношение к нанятому  персоналу и организация совместной  работы с целью разработки  управленческих решений.
5) Методы  кадровой работы и система  управления персоналом.
6) Своевременное  предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение  к работникам, стиль общения с  потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия  в процессе разработки решений. Коллегиальные  и коллективные решения более  эффективны, нежели индивидуальные, поэтому  руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей  организации и делегировать полномочия для решения задач.
Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.
Умелое  делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1) Заблуждение  руководителя «Я это сделаю  лучше». Но если руководитель  не будет разрешать подчиненным  выполнять новые задания с  дополнительными полномочиями, то  они не будут повышать свою  квалификацию.
2) Руководители  так погружаются в повседневную  работу, что пренебрегают более  общей картиной деятельности. Будучи  не в состоянии охватить долгосрочную  перспективу в череде работ,  они не могут полностью осознать  значение распределения работы  между подчиненными.
3) Отсутствие  доверия к подчиненным. Если  руководители действуют так, как  будто не доверяют подчиненным,  то подчиненные на самом деле  будут работать соответствующим  образом. Они потеряют инициативность  и почувствуют необходимость  часто спрашивать, правильно ли  выполняют работу.
4) Боязнь  риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.
5) Неэффективные  механизмы контроля. У руководства  будут причины для беспокойства  относительно делегирования дополнительных  полномочий подчиненным.
Подчиненные избегают ответственности  и блокируют процесс  делегирования по шести основным причинам:
1) Подчиненный  считает удобнее спросить босса,  что делать, чем самому решить  проблему.
2) Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки. Поскольку большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки, подчиненный уклоняется  от нее.
3) У  подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.
4) У  подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или  же он считает, что это так  на самом деле.
5) У  подчиненного отсутствует уверенность  в себе.
6) Подчиненному  не предлагается каких-либо положительных  стимулов дополнительной ответственности.
Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность  на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения  и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.
Только  сами руководители могут сделать  процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.
Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.
  
Рис. 2. Система управления персоналом современной  организации

Поведенческие особенности руководителей включают:
1) Используемые  руководителем методы оценки  и контроля.
2) Реагирование  на возникновение в организации  проблем или критических ситуаций.
3) Реализуемую  ролевую модель, побуждающую работников  к подражанию.
4) Критерии  распределения ресурсов организации.
5) Критерии, по которым руководитель определяет  уровень вознаграждения и статус  работника
6) Критерии, которые использует руководитель  при найме, отборе, продвижении,  переводе и увольнении работников.
Модель  поведения руководителя фиксируются  в сознании подчиненных через  неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это  основной механизм закрепления основ  культуры.
Формирование  культуры руководителями происходит через  неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.
Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы  работники имели возможность  обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.
В управленческой литературе в основном выделяют три  основных стиля руководства, которые  сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный  и демократический.
Таблица 1. Влияние стиля  руководства на процесс  принятия управленческих решений
Стиль руководства Типы  управленческих решений Организа-ционные структуры Методы  разработки решений Контроль  за исполнением решений
Авторитарный Индивидуаль-ные Централизо-ванные Анализ  ситуации, построение сценариев, моделирование Регулярный, жесткий контроль
Демократи-ческий Коллективные Коллегиальные
Высоко  децентрали-зованные Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем Мягкие  формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный Коллегиальные Средне  децентрали-зованные Метод деловых совещаний, прогнозирование  и решение проблем в малой  группе Различные формы контроля (в зависимости  от объекта контроля)
Авторитарный  стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.
Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.
Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.
Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого  решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили  руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением  организации, системой общего менеджмента.
Изучая  человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в  этом сложном процессе принадлежит  руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

2.2. Социальные аспекты  разработки управленческих  решений в туристических  организациях

Разработка  управленческих решений в туристических  организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации  испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в  области менеджмента туризма  и гостиничного бизнеса.
Заключение  договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление  сотрудников в ознакомительный  тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.
Требования  к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:
1) Владение  технологией продаж туристического  продукта.
2) Навыки  делового общения и знание  психологии клиентов.
3) Знание  основ страноведения и основных  направлений туризма.
4) Умение  работать с документами и базами  данных.
5) Знание  правовых основ туристической  деятельности.
6) Свободное  владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети.
7) Использование  позитивных моделей поведения.
Вспомним  основные понятия менеджмента туризма, которые фигурируют в законодательных  актах.
Туризм — временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства (далее — граждане) с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в стране (месте) временного пребывания;
Туристская  деятельность — туроператорская и турагентская деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий;
Турист — гражданин, посещающий страну (место) временного пребывания в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющий не менее одной ночевки;
Туристская  индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;
Туристский  продукт — право на тур, предназначенное для реализации туристу;
Туроператорская деятельность — деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — туроператор);
Турагентская  деятельность — деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — турагент);
Туристская  путевка — документ, подтверждающий факт передачи туристского продукта;
Туристский  ваучер — документ, устанавливающий право туриста на услуги, входящие в состав тура, и подтверждающий факт их оказания.
Отметим, что туристические агентства  — это, как правило, небольшие  организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации  находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать  на запросы потребителей и ситуацию на рынке.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.