На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое планирование ЗАО «Звездочка»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
Введение 2
Раздел 1. Планирование – основа управления предприятием. 3
1.3 Постановка целей. 8
1.4 Контроль за соблюдением стратегии. ССП. 11
Раздел 2. Финансовая деятельность предприятия. 13
2.1. Определение финансовой деятельности. 13
2.2 Значение анализа финансового состояния предприятия - как инструмента для принятия управленческого решения. 15
Раздел 3. Стратегическое планирование ЗАО «Звездочка». 17
3.1. История предприятия 17
3.2. Краткая характеристика 18
3.3. Мероприятия по стратегическому планированию и их эффективность. 20
3.4. Рекомендации по развитию стратегического планирования. 23
Заключение 25
Список использованной литературы 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации данных целей.
     Современные руководители в полной  мере осознают необходимость внедрения таких технологий управления, как система сбалансированных показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и прочие. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний, как на западе, так и в России. Для того чтобы эффективно управлять не только отдельными сферами и элементами, а вcей компанией в целом, необходимо связать отдельные блоки управления в единую систему. Необходимо установить рабочую взаимосвязь, между стратегическим и оперативным контуром финансового планирования в компании.
     Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется наиболее эффективным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств и создание плана деятельности как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений.
     Формальное планирование способствует поиску наиболее подходящих направлений действий, обоснованию и систематизации плановых решений, снижению риска принятия неправильных решений из-за ошибочной или недостаточной информации о возможностях организации или о внешней среде. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей и разработки путей их реализации, помогает создать единство общих целей внутри организации и тем самым является организующим началом в деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 

Раздел 1. Планирование –  основа управления предприятием.

 
     Управление — это определение целей деятельности и организации работ группы людей таким образом, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности. Организацию, основной целью которой является экономическая деятельность, называют предприятием.
     На любом предприятии существуют две внутренне органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на составляющие компоненты общей деятельности (горизонтальное разделение труда). Вторая (вертикальное разделение) отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления как особой функции деятельности. Управление в широком смысле слова представляет собой целенаправленную координацию общественного воспроизводства.
     В рыночных условиях для того, чтобы выжить, быть успешной в течение долгого времени, достичь своих целей, организация должна быть как результативной, так и эффективной. Эффективность достигается именно процессом управления, который выполняет взаимосвязанные функции планирования, организации, мотивации и контроля.
     Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны быть цели организации, что должна делать организация и ее члены для их достижения.
     Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
     Деятельность по разработке планов охватывает все стороны жизни, все этапы деятельности организации. На этапе планирования определяются все необходимые параметры достижения целей — время, потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, оборудования и т. д. Принятые в плане решения должны обеспечить достижение целей организации в запланированные сроки с минимальными издержками при требуемом качестве.
     В современной экономике большинство хозяйственных (и не только хозяйственных) задач выполняется, как правило, на основе проекта или плана. Это означает, что сначала определяются конечные цели, а уже потом предпринимается попытка достичь их в соответствии с некоторыми временными, стоимостными и другими ограничениями.
     В методологии управления предприятиями сформирована следующая система планов:
• стратегическое планирование;
• тактическое  планирование;
• текущее  планирование;
• оперативное  планирование.
   В данной работе будет рассмотрено стратегическое планирование, как основа, с которой начинается и от правильности выбора которой, будет зависеть успешность развития предприятия и, в первую очередь, его финансовая деятельность.  

     1.1 Выбор стратегии
  
     Процесс разработки стратегии должен основываться на четких мотивировках и поднимать дух предприятия. Процесс разработки стратегии представляет из себя размышление о бизнесе, это процесс ухода от ежедневных забот и раздумья о будущем предприятия. Процесс стратегического планирования начинается с честной оценки текущей ситуации бизнеса. Альберту Эйнштейну приписывают высказывание о том, что если бы у него был всего один час для решения проблемы о том, как спасти мир, то он потратил бы первых 50 минут на анализ самой проблемы. Эта концепция справедлива и для стратегического планирования.
     В процесс разработки стратегии необходимо дать ответы на следующие вопросы:
    Где мы находимся сейчас?
    Куда мы идем?
    Как мы дойдем к цели?
    Как мы будем поддерживать процесс постоянных изменений?
     На первый взгляд эти вопросы очень простые, хотя в действительности это не так. Процесс стратегического планирования, состоящий из 4 вышеуказанных компонентов обеспечивает определенную структуру для приложения усилий и помогает получить максимальный результат.
Где мы находимся?
     Ответ на этот вопрос даёт понимание того, что представляет собой предприятие и его деятельность на сегодня. Это объективная оценка производственной деятельности в широком смысле этого слова. Часто такой анализ предприятия называют «взглядом на свой бизнес с противоположной стороны улицы», всесторонний анализ. Для этого необходимо посмотреть на предприятие с точки зрения его акционеров, клиентов, персонала, поставщиков, а также с точки зрения самого руководства. На этом этапе нужно оценить сильные и слабые стороны, описать успешную деятельность и неудачи, постигшие предприятие, оценить достижения и проблемы, возможности и угрозы успешной деятельности. Этот процесс сбора информации о предприятии не сводится к простому обзору финансовых параметров деятельности предприятия. Процесс этот включает в себя и информационный обмен между акционерами предприятия. Зачастую, первым шагом к решению проблемы является признание наличия такой проблемы. Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типового решения.1
     Процесс сбора данных для стратегического планирования должен включать создание кратких обзоров всех видов деятельности предприятия, а также сбор внешней информации о рынках и экономике, в которой действует предприятие. Все собранные данные затем представляются той группе, которая будет разрабатывать стратегический план для объективной оценки бизнеса.
     При сборе объективной информации, лицами, не зависящими от руководства предприятия, проводятся опросы тех, кто представляет отдельные его элементы, включая собственников. Они охватывают и персонал, включая различные уровни управляющих, заказчиков и поставщиков. Это делается для получения более объективных результатов. Опросы проводятся на основе единого вопросника для представителей различных групп опрашиваемых.
     После того, как оценка текущего состояния предприятия будет представлена разработчикам стратегии, следующим шагом становится анализ этого состояния. Простым и эффективным способом проведения этого анализа является SWOT – анализ, или анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей предприятия и угроз его деятельности. SWOT – анализ позволяет структурировать информацию и определить, как воспользоваться сильными сторонами, как бороться со слабостями, как рассматривать возможности и как защищаться от угроз.
     На этапе анализа, главной задачей является не фокусирование на проблемах и слабостях, а объективная оценка, того положения, в котором предприятие находится на сегодняшний день. Определяются те стороны деятельности предприятия, на которых необходимо сконцентрироваться для достижения поставленных целей.
Куда  мы идем?
     После проведения стратегической оценки, необходимо понять, в каком направлении должно развиваться предприятие. Каким оно будет через несколько лет, каких финансовых результатов достигнет, какие ключевые задачи выполнит. В процессе стратегического планирования, необходимо детально описать видение будущего состояния предприятия со всеми основными его элементами. Чем более ясно описано это видение, тем легче понять это будущее и донести его до всего коллектива. Видение является подходящим термином, т.к. сам термин подразумевает, понимание того, как должно выглядеть будущее. При разработке видения будущего предприятия нужно рассмотреть стратегическую цель развития. Необходимо определить, в каком направлении  будет развиваться предприятие: производственном превосходстве, взаимоотношениях с клиентами, продукциях и услугах, инновациях, продажах и маркетинге или на развитии каналов сбыта. Выбор главной цели или движущей силы помогает определить то, какими ресурсами должна обладать компания для достижения поставленных целей.
Как мы дойдем к цели?
     Оценив текущее состояние бизнеса и разработав общее понимание видения будущего, процесс определения того, как достичь поставленные цели, упрощается. Этот процесс называют анализом расхождений. В ходе такого анализа определяются расхождения между тем, где предприятие находится сейчас и где необходимо быть. На этой стадии определяют те аспекты деятельности, которые нужно изменить и на которых нужно сконцентрироваться для того, чтобы пройти путь к намеченной цели. Необходимо сконцентрироваться на выделении критических параметров, определяющих успешность развития. Стратегическое видение, разработанное на предыдущей стадии, помогает определять какие параметры предприятия нужно развивать для того, чтобы достичь поставленных целей, какие объекты инфраструктуры должны привлекать внимание в первую очередь, с какими препятствиями приходится сталкиваться, какие ресурсы необходимы?
     Ответ на вопрос «Как мы собираемся достичь нашей цели?» позволит определить ключевые параметры, показывающие результаты деятельности, соответствующие параметрам, критическим в достижении успеха. Они создают основу для управления ходом изменений на предприятии, и могут отличаться от тех методов управления, которые применялись ранее. Одним из ключей к успешному выполнению разработанной стратегии является управление измеряемыми параметрами вашего бизнеса. Определение и измерение ключевых параметров, описывающих деятельность предприятия, помогает концентрироваться на критических факторах успеха для того, чтобы превратить запланированное в реальность. При этом любое действие должно соответствовать возможностям людей, которые будут его выполнять.2
     При этом, организация бизнеса должна строго соответствовать выбранной стратегии. Каждое принимаемое решение должно приближать достижение поставленных целей?
Как мы будем поддерживать процесс постоянных изменений?
     Ключом к успеху является постоянные изменения, отражающие изменение внешней среды. В процессе стратегического планирования разрабатываются мероприятия, которые позволят обеспечить среду для постоянной реализации стратегических планов. Это требует определенной структуры и дисциплины и обычно включает в себя постоянный анализ достигнутого.
     Для того, чтобы формализовать и структурировать процесс работы над исполнением стратегического плана необходимо выполнить следующий комплекс работ:
    довести до всех работников компании цели, поставленные перед предприятием;
    назначить ответственных за отдельные ключевые компоненты стратегического плана;
    определить групповые и индивидуальные цели;
    определить ключевые мероприятия по выполнению стратегического плана;
    проведение постоянных обсуждений хода выполнения стратегического плана.
     Внедрение новых методов оценки деятельности предприятия, новых форм отчетности о ходе выполнения работ, новых компенсационных планов, совпадающих со стратегическими целями, новых приоритетов вложения средств – все это влияет на скорость реализации стратегических планов. 

     1.2 Составление стратегического плана. 

     Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Число стратегий зависит от типа и размера предприятия. Например, при простой организации производства (массовое, серийное производство) можно иметь одну стратегию, а при сложной (единичный тип производства) - несколько стратегий на различных уровнях их реализации.
Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности:
1. Анализ  деловой окружающей внешней и  внутренней среды.
2. Определение  хозяйственной политики предприятия.
3. Формулировка  базовой стратегии и выбор  стратегической альтернативы.
4. Формулировка  функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства  организационных изменений, а  также финансовая, социальная и  экологическая стратегия. 
     Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:
1. Цель  и задача предприятия.
2. Текущие  и долгосрочные задачи.
3. Базовая  стратегия и основные стратегические  альтернативы.
4. Функциональные  стратегии.
5. Описание  наиболее важных программ.
6. Описание  внешних операций.
7. Объем  капитальных вложений и распределение  ресурсов.
8. Формулировка  резервных стратегий.
     При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана. Так же необходимо учитывать, что расчёт на основные виды деятельности даст в перспективе наиболее сильный эффект.3
     Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как "Дженерал моторе" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года.

1.3 Постановка целей.

      Организация, особенно крупная, может иметь разнообразные цели. Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Так как ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие управленческие решения, то эти цели должны обладать определенными характеристиками.
     Для достижений целей, эти характеристики  должны поддаваться числовому  измерению. Цели должны быть конвертными и измеримыми (например, увеличить долю рынка на 0,5%, а рентабельность — на 0,2%). Количественно измеряемые цели выражаются определенными абсолютными или относительными показателями (такими, как объем продаж, прибыль и т. д.). Если первичной целью организации является удовлетворение потребностей своих членов, то в такой формулировке ее трудно измерить количественно. Сформулируем эту цель иначе — пусть для ее достижения требуется:
1) повысить  удовлетворенность своих сотрудников  на 8%;
2) увеличить  количество продвижений по службе  на 15%;
3) снизить  текучесть кадров на 15% в год.
     Такие конкретные заявления точно говорят членам организации, что является требуемым уровнем формирования довольных сотрудников. Таким образом, цели в конкретных измеримых формах позволяют создать базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ.    
     Цели организации должны иметь конкретный временной горизонт. Поэтому следует не только точно определять, что хочет осуществить организация, но также и когда должны быть достигнуты результаты (хотя бы приблизительно). Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, равный пяти годам, а для передовых в техническом отношении фирм при стабильности экономической обстановки — может быть и больше. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Краткосрочные цели в большинстве случаев должны быть достигнуты в течение года.
Долгосрочные  цели обычно имеют весьма широкие  рамки. Организация формирует их в первую очередь, затем в аспект их реализации разрабатывает средне- и краткосрочные цели. Следует  отметить, что выбор горизонта  планирования зависит от многих факторов: состояния фирмы, отрасли, жизненного цикла организации и состояния экономики вообще. Так, в США строительные фирмы разрабатывают долгосрочные программы на 2-5 лет.
     Чтобы служить повышению эффективности, цели организации должны быть достижимыми. Постановка цели, которая превышает возможности и организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к печальным последствиям. Поскольку в жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, методы и способы, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. По степени достижимости есть цели жизненно необходимые и желаемые. Например, желаемая цель для любого предприятия — это максимизации получаемой прибыли, а жизненно необходимая — выживание, т. е. получение минимально необходимой прибыли.
Степень влияния внешней среды. В зависимости  от степени влияния внешних факторов на функционирование предприятия есть цели, обусловленные изменениями  во внешней среде (инфляцией, налоговой  политикой, спросом), и цеди, не связанные  с такими изменениями (это, как правило, те, которые вытекают из имеющихся и неиспользованных резервов улучшения деятельности внутри организации).
Внешние и внутренние цели. В зависимости  от содержания и характера отражаемых интересов это цели предприятия  как субъекта рыночных отношений (прибыль, объем) и цели общества — удовлетворение его потребностей (соответствие объема и структуры предложения объему и структуре спроса). Внешними целями являются те, которые служат для  взаимоотношений с партнерами вне  организации, а внутренними —  те, что связаны с ее специфическими интересами и не требуют прямого  участия других сторон.
     Цели организации не должны противоречить друг другу. Множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, связанные с достижением одних целей, не должны мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между различными подразделениями, отвечающими за достижение и установление целей.
Как было отмечено выше, часто организации  имеют несколько объявленных (явных) целей, которые должны приниматься  во внимание всеми их членами. Цели организации могут иметь различные  уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко  определено. Однако ситуация не всегда бывает достаточно ясной, поэтому требуется  глубокий анализ, чтобы присвоить  целям приоритеты. Необходимо выделить два или три уровня приоритетов. Ниже предлагается такая методология  присвоения приоритетов целям. 

Приоритет Предпочтение Степень достижения
Приоритет 1 Как правило, отдается тем  целям, которые определяют успех организации Они должны быть достигнуты
Приоритет 2 Отдается  также важным целям, которыми при необходимости  можно частично пожертвовать для достижения целей  с приоритетом 1 Их  нужно достигнуть
Приоритет 3 Присваивается целям, имеющим характер дополнения Было  бы неплохо их достигнуть, если можно
                                                            Таблица №1
Здесь следует отметить, что приоритеты целей время от времени могут  меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные приоритеты на различных уровнях управления и в различных подразделениях внутри организации. Например, для организации приоритет 1 имеет объем прибыли, а для производственного подразделения — производительность, трудоемкость или объем производства.

1.4 Контроль за соблюдением стратегии. ССП.

     При стратегическом планировании важное значение имеет контроль, с помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.
При организации  стратегического контроля необходимо учитывать следующее:
1) система  контроля должна удовлетворять  потребностям системы в целом  и не ограничиваться финансовыми  и учетными характеристиками;
2) при  контроле следует оценивать процесс  по всей системе показателей;
3) система,  которая должна, кроме всего прочего,  оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной  системой контроля является поощрение  и наказание сотрудников предприятия;
4) контроль  окупаемости затрат, а не контроль  за бюджетом. Поэтому на начальной  стадии реализации стратегии  допускается перерасход бюджета,  если эти дополнительные средства  будут оправданы будущей прибылью;
5) в  течение жизненного цикла нового  товара на каждой его стадии  необходимо дать оценку окупаемости  затрат. Реализацию проекта следует  продолжать до тех пор, пока  окупаемость выше контрольного  уровня.
    В 1990 году, профессорами Гарвардской школы экономики Д.Нортоном и Р.Капланом, был разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Система Сбалансированных показателей. ССП - инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
     Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.4
Эта система делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
     Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
    Финансы (”каково представление о компании у акционеров и инвесторов?”);
    Клиенты (”какой компанию видят покупатели ее продуктов?”);
    Бизнес-процессы (”какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?”);
    Обучение и рост (”какие возможности существуют для роста и развития компании?”).
Технологически  построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
    карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
    непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, “точку достижения цели” и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.