На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 20 Н. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Введение 
      Совершенствование организации работы предприятия. Работа по управлению предприятием сложна и  разнообразна. Для обеспечения слаженной  работы всех структурных подразделений, строго распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием. 

Глава 1 Управление организации
1.1 Понятие организационной структуры
      Для эффективного управления предприятием важно учитывать влияние различных элементов внешней и внутренней среды, т.е. определенных объективных условий, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внешней и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.
      Деятельностью предприятия руководит аппарат управления, в состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы предприятия функции.
      Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения качества и эффективности управления: иерархический и органический. В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, дивизионалъная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная (программно-целевая), проектная и бригадная (кросс-функциональная).  

1.2 Иерархический тип структур управления
      Линейный  тип организационной структуры (тип  прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным
      Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая  реакция и обратная связь в  ответ на указания вышестоящего руководства.
      Недостатки  структуры: отсутствие подразделений  по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.
      Функциональный  тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной  структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений
      Достоинства структуры: освобождение руководителей  производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.
      Недостатки  структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение  координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.
      Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством  обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами ( 2.8).
      Основу  линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации: маркетинг, финансы, плановый, производство ( 2.9). По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
      Линейные  руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника  в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и  несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
      Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей  от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
      Недостатки  структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
      Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.
      Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая  степень специализации деятельности, профессионализм персонала.
      Недостатки  структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.
      Линейно-штабная  структура управления. Линейно-штабная  структура управления имеет такие  же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных
      Главной задачей линейных руководителей  в этом случае является координация  действий функциональных служб и  направление их в русло общих  интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.
      Достоинства структуры: более глубокая, чем в  линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг  к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
      Недостатки  структуры: недостаточно четкое распределение  ответственности в связи с  тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.
      Дивизионольная  структура управления. Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.
      Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали  предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.
      Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble. Пик практического использования этих структур пришелся на 60—70-е гг. XX в.
      Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.
      Недостатки  структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками. 

1.3 Органический тип структур управления.
      Органические  структуры управления стали развиваться  с конца 70-х гг. XX в. Еще такие  структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать  на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.
      Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует  на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.
      Этот  вариант организационной структуры  основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.
      Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная  координация работы; эффективное  текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.
      Недостатки  структуры: трудности в обеспечении  баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального  уровней; нарушение коммуникаций между  постоянными и временными участниками  работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.
      Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может  быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.
      Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала  по сравнению с иерархическими структурами.
      Недостатки  структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.
      Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная  форма. Первыми примерами такой  структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.
      Наибольшее  применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
      Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого  аппарата и повышение эффективности  управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
      Недостатки  бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре; сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям. 
 
 
 
 
 

      Глава 2 Особенности организации  управления в компании TOYOTA

     2.1 Руководящие принципы компании «Тойота»

 
     
    «Чтить  букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
    Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
    Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
    Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
    Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
    Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
    Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов».

     2.3 Система управления  производством

 
     «Система  управления производством фирмы  «Тоёта» была разработана и усовершенствована  «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.
     Система управления производством «Тоёты»  привлекательна тем, что, ставя целью  снижение издержек производства, она  устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей  в нужное время и в нужном количестве.
     Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными промежуточные  узлы и готовые изделия.
     Хотя  снижение издержек производства является наиболее важной задачей на 
«Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

     1) оперативное регулирование объема  и номенклатуры производства, что  помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и  номенклатуре спроса;
     2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;
     3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые  ресурсы на пути к главной  цели» (2,213).
     Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

     2.4 Система 5S

 
     Система 5S или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота.
     «Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции  кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к  совершенствованию. Кайзен в любой  компании – производственной или  сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.
     Эти действия не требуют применения новых  управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться  на новейшие достижения. Однако, как  только они понимают, что подразумевается  под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.
     Пять  шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:
     1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.
     2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления  сейри.
     3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте  станки и производственную среду.
     4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.
     5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину  и выработать привычку участия  в 5S с помощью стандартов.
     Есть  пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.
     1. Самооценка.
     2. Оценка эксперта-консультанта.
     3. Оценка руководства.
     4. Комбинация вышеупомянутых способов.
     5. Соревнование среди групп работников. 
 

Кайзен
«Кайзен» (кайцен) переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен) — «хорошо»). Применительно  к процессу управления и культуре бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.
     Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать  людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайзен должен включать следующие действия.
     Поскольку кайзен учитывает сопротивление  людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем  начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:
    создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;
    оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;
    устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.
     Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:
    помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
    выявление многих видов потерь; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
    избавление от потерь улучшает процесс 5S;
    точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
    сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
    визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
    простые решения существенных логистических проблем;
    визуализация проблем качества;
    повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;
    сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях» (14).

     2.5 Подход Toyota – не  только инструменты  и технологии

 
     Основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше изучаешь TPS и проникаешься дао Toyota, тем лучше понимаешьь, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota – это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.
     Один  из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая – «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.
     Условиями успеха в достижении поставленных целей  являются приверженность руководства  данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством. В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:
    философия долгосрочной перспективы;
    правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.