На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Контроль реализации управленческих решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Контроль  реализации управленческих решений Цель – определение направлений совершенствования контроля реализации управленческих решений в (указывается конкретное ООО, ЗАО, ОАО и т.п.)
Объект – контроль реализации управленческих решений;
Предмет – методы, приемы, способы и принципы  контроля реализации управленческих решений
Введение 1. Научные  основы контроля реализации управленческих  решений
1.1. Виды, признаки, формы, содержание, свойства, сущность и состояния контроля  реализации управленческих решений
1.2. Методологические  подходы, принципы, факторы, условия  и этапы контроля реализации  управленческих решений
1.3. Современные  методы контроля реализации управленческих  решений
2. Анализ  контроля реализации управленческих  решений в (указывается конкретное  ООО, ЗАО, ОАО и т.п.)
2.1. Организационно-управленческие  и внешние условия контроля  реализации управленческих решений
2.2. Оценка  эффективности контроля реализации  управленческих решений
3. Направления  совершенствования контроля реализации  управленческих решений в (указывается  конкретное ООО, ЗАО, ОАО и  т.п.)
Заключение 
Литература
 
Введение.
     Каждый  человек в течение жизни принимает  большое количество решений, которые  сказываются, прежде всего, на нём самом  и  немногих связанных с ним  людей.
     Однако  в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация  достаточно влиятельная, её решения  могут изменять не только среду, в которой эта  организация  действует, но и даже ход истории  человечества. Во-вторых, решения, принимаемые  в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных  факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции  или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.
     Кроме того, эффективность деятельности предприятий  зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения  каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных  решений занимает незнание  либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.
     Организационный  аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.
     Направляющая  функция решений проявляется  в том, что они принимаются  исходя из долговременной стратегии  развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой  для реализации общих функций  управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.
    Научные основы контроля реализации управленческих решений
 
Контроль  реализации управленческих решений
Контроль  – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Именно  результаты контроля являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Основная  причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является
неполной.
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так  и соответствие принятых ранее решений  реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители  принятых решений – люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подраз делениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.
Отсутствие  надежной системы контроля и как  следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система  контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Хорошо  отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.
Это справедливо  и для решений, содержащих элемент  риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.
Функция контроля является всеобъемлющей. Она  не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.
Контроль  подразделяется на:
-Предварительный;
-Текущий
-Заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль  поступающей и исходящей из организации  информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основным  инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена.
Если  в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Еще одной  важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при  реализации функции мотивации. Мотивация  осуществляется по результатам
контроля.
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.
Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.
Только  четкие количественные показатели позволяют  сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.
Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат  обследований и опросов, экспертных оценок, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень  достижения
цели, не имеющей четкого количественного  выражения.
Заметим также, что для оценки степени  достижения такого рода целей могут  быть использованы косвенные количественные критерии.
Так, например, для оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.
Отсутствие  же возможности измерить результат  принятого ранее решения и  выполненной работы делает невозможным  реальное осуществление контроля.
Измеримость степени достижения цели позволяет  определить, выполнены ли установленные  стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.
На этой стадии также важно определить норму  допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может  выражаться в процентах или долях единицы.
На этой стадии принимается решение о  целесообразности корректировки принятых ранее решений.
Основная  задача контроля на этой стадии состоит  в том, чтобы выявить действительно  важные отклонения, а не мелочи, которые  практически не оказывают влияния  на достижение поставленных организацией целей.
Естественно, что затраты на осуществление  контроля не должны превышать полученного  в результате осуществления контрольных  мероприятий эффекта.
Третья  составляющая контроля – принятие необходимых корректирующих решений.
В зависимости  от сопоставления результатов выполненной  работы, принятого ранее решения  со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.
Если  отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.
Однако  может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.
Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.
При установлении системы контроля целесообразно  придерживаться таких принципов, как:
-осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
-двустороннее общение с сотрудниками;
-отсутствие чрезмерного контроля;
-установление жестких, но достижимых стандартов;
-вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.
Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга  хода реализации работ и принятых решений.
В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений 

1.1. Виды, признаки, формы, содержание, свойства, сущность и состояния контроля  реализации управленческих решений
Управленческое  решение – это выбор, который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.
Цель  управленческого  решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями отличающими управленческие решения являются:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её
Классификация управленческих решений
Управленческое  решение  это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации,
уменьшения  актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем  действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Для решения  проблемы необходимо ответить на следующие  вопросы:
-Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять,
либо  на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
-Как делать (по какой технологии)?
-В какие сроки?
-Какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты?
-Где (место, производственное помещение, персонал)?
-Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?
-Что это даст инвестору и обществу в целом?
Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени  неопределенности и риска.
Для повышения  качества решений рекомендуется  осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:
-стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
-подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
-сфера действия (технические, экономические и др. решения);
-цель (коммерческие и некоммерческие решения);
-ранг управления (верхний, средний, низший);
-масштабность (комплексные и частные решения);
-организация выработки (коллективные и личные решения);
-продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
-объект воздействия (внешние и внутренние);
Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать:
-уравновешенные решения;
-импульсивные решения;
-инертные решения;
-рискованные решения;
-осторожные решения.
Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех
вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Как было сказано выше, для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Кроме того, управленческие решения можно  квалифицировать как запрограммированные  и незапрограммированные.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. 

      Методологические  подходы, принципы, факторы, условия  и этапы контроля реализации управленческих решений
Личностные  оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
Среда принятия решения , которая может характеризоваться условиями:
    определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;
    риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
    неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.
Культурные  различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
Информационные  ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.
Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Столь же опасной может оказаться вероятность  опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.
Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.
Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.
Фактор  сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
Фактор  финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.
Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.
Условия и факторы качества управленческих решений
Факторы, влияющие на качество управленческого  решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
    качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
    оптимального или рационального характера принимаемого решения;
    своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
    соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.