На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реинжиниринг в банковском деле

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Министерство  образования и науки РФ
    ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
    ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Тамбовский  государственный университет
    имени Г.Р.Державина
Кафедра :Финансы и банковское дело
    «Утверждаю»
    Заведующий  кафедрой
    __________/__________
    «___»____________20___
КУРСОВАЯ  РАБОТА
На тему : «Реинжиниринг в банковском деле»
Автор работы: студентка Андреева Анна Валериевна
Группа____________509_________________
Руководитель  работы______Коротаева Н.В.____________________________
Работа  защищена «___»_________________2011
Оценка __________________________
Члены комиссии _______________
    _______________
    ________________ 
     
     

Тамбов, 2011
Содержание
Введение………………………………………………………………………..3
Глава 1. Сущность реинжиниринга и возможности его применения к банковской деятельности……………………………………………………..6
1..1 Необходимость  внедрения реинжиниринга…………………………..6
1.2 Понятие, сущность  и базовые принципы реинжиниринга……………….10
Глава 2. Элементы  и методы реинжиниринга в банковском деле………….25
2.1 Элементы реинжиниринга…………………………………………………25
2.2 Методы и  стандарты реинжиниринга……………………………………41
2.3 Инвестиции  в  человеческий капитал……………………………………50
Заключение………………………………………………………………………65
Список литературы
Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
     Актуальность  исследования. Российские коммерческие банки в настоящее время вступили в период качественного роста. Это вызвано как новыми проблемами перехода' к рыночной экономике, так и проблемами- в самой банковской системе* России. Реформирование банковской системы практически прекратилось. Современная ситуация в финансовой сфере показывает, что перемены не просто желательны, а необходимы, причем перемены не поверхностные, а глубинные. Нарастает острая потребность улучшить качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы не только внутри России, но и в связи с переходом к более отрытой экономике при вступлении в ВТО. Реинжиниринг позволяет найти наиболее эффективное решение, тем более, что предпосылки для этого есть: банки компьютеризированы, имеют опыт применения комплексных программ. Однако недостаточная научная база, разрозненность подходов к этим вопросам серьезно* тормозят применение современных методов организации банковского дела, особенно внутри банковских технологий. В этой связи представляет научный и практический интерес реинжиниринг («reingeneering») - новейший метод менеджмента как один из признанных во всем мире и оправдавших себя на практике методов решения организационных проблем; в том. числе и тех, с которыми сегодня сталкиваются российские банки.
     Все изложенное позволяет утверждать, что  исследование этой проблемы - представляется своевременным и актуальным.
     Цель  и задачи исследования. Цель работы — развить теоретико - 
методологические подходы к изучению реинжиниринга, особенностям его 
применения в банковском деле и рассмотреть  алгоритм внедрения реинжиниринга в российских коммерческих банках для обеспечения их устойчивости и достижения успеха в конкурентной борьбе. С этой целью были поставлены следующие задачи:

    уточнить и обосновать понятия реинжиниринга в банковском деле и процесса реинжиниринговых исследований в банке;
    уточнить возможности и базу реинжиниринга в банковском деле;
    изучить результативность вложений в человеческий капитал и как условие внедрения реинжиниринга в банках;
    исследовать потенциал реинжиниринга в условиях достигнутого российскими банками уровня организации банковских технологий;
    разработать алгоритм действий банка по введению методов реинжиниринга;
     Объект  и предмет исследованияОбъект исследования - коммерческие банки в российской банковской системе. Предметом исследования являются процессы и механизмы банковской деятельности с точки зрения их организации, технологии с использованием  компьютерного и программного обеспечения и возможность внедрения реинжиниринга для достижения высокой ликвидности, устойчивости банка.
     Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных экономистов по рассматриваемым проблемам, анализ опыта банковской деятельности с учетом имеющихся законов и других основополагающих актов, касающихся макроэкономических вопросов и развития банковского сектора в Российской Федерации. В основу исследований положен системный анализ аналитических данных по России в целом, регионам и отдельным банкам.
     Информационно-эмпирической базой исследования, обеспечивающей достоверность результатов исследования, послужили материалы Банка России, зарубежных банков, статистические данные Госкомстата. Нормативно-правовой основой исследования послужили законодательные акты и нормативные документы Банка России. Исследование опиралось также на аналитические изыскания российских и зарубежных ученых-экономистов, материалы конференций, статьи в периодических изданиях, данные, размещенные в сети Интернет, посвященные проблемам инжиниринга и реинжиниринга в банковском деле, совершенствованию бизнес - технологий в банках.
 
     Глава 1. Сущность реинжиниринга  и возможности  его применения к  банковской деятельности.
1.1. Необходимость внедрения реинжиниринга
     Одним из принципиальных моментов, определяющих эволюцию каждого менеджера и  организации в целом, является осознание  необходимости постоянных изменений. Как только организация хоть на время "останавливается" или просто уменьшает темп своего развития, она  начинает сразу сдавать свои позиции.
     Постоянные  изменения стали одним из отличительных  признаков нашего времени. Они затрагивают  практически все области нашей  жизни. Меняется сам уклад жизни, восприятие людей, хозяйственные отношения. События последних десятилетий  кардинально изменили нашу жизнь  и были, может быть, самыми насыщенными  в этом отношении в истории  человечества.
     Непрерывно  изменяющаяся внешняя среда уже  сама по себе обусловливает для коммерческих организаций необходимость следовать  всем новейшим тенденциям. Однако, с  другой стороны, "здоровый" консерватизм еще никому не мешал. Да, действительно, когда-то консерватизм и был обязателен во многих сферах деятельности, но в  настоящей экономической ситуации он является полным анахронизмом. Это  можно хорошо проиллюстрировать  на примере таких, как считалось  раньше, консервативных сфер бизнеса, как банковское дело или страховой  бизнес. Сегодня они отвергают  большинство из традиционных подходов и активно меняют практику своей  работы, не боясь "кидаться в омут" неизведанного и нового. Связано  это прежде всего с тем, что  не отслеживая тенденции рынка, запросы  потребителей, новейшие технологические  достижения, сегодня невозможно удержать как свои позиции, так и своего клиента, который становится все  более требовательным.
     Не  двигаться вперед - значит двигаться  назад - этот тезис сегодня очевиден, но не так очевидны его предпосылки, а также причины возможного регресса.
     Одной из основных причин такой необходимости  можно назвать технологическую  революцию последних десятилетий. Большинство других причин являются во многом следствиями глобальных изменений  в научно-технической и технологических  сферах. Именно они принципиально  изменили картину гиперэкономического  пространства, создав новую в истории  человечества экономическую ситуацию, при которой потенциальное предложение  на большинстве рынков существенно  превышает спрос.
     Практически всю историю человечества картина  была обратной. Спрос в глобальном отношении был почти всегда ниже предложения, а на уровне отдельных  рынков они уравновешивали друг друга  в основном за счет ценового механизма. Кроме того, традиционная система  экономических отношений в области  макро- и микроэкономики базировалась на опыте предшествующих столетий. То есть при осуществлении деятельности в сфере производства или услуг, в том числе и в процессе менеджмента, не предполагалось, что  предложение может в несколько  раз превысить спрос или что  спрос вообще будет отсутствовать.
     Но  картина неожиданно изменилась и  изменилась именно вследствие технологической  революции, которая нашла свое выражение  в резком росте производительности труда, перепроизводстве товаров и  услуг, в снятии коммуникативных  и торговых барьеров, повышении уровня жизни в подавляющем большинстве  стран, что в свою очередь кардинально  изменило отношения производителей с потребителями, клиентами и, что  вполне закономерно в этой ситуации, резко обострила конкурентную борьбу. Последние две причины в максимальной степени отразились на экономических  отношениях в различных сферах коммерческой деятельности, в том числе и  в банковском секторе экономики.Клиенты стали не просто требовательными, но и грамотными. Усугубляет картину также и то, что если десять лет назад производители "боролись за клиентов", то уже сегодня все успешные организации констатируют, что им приходиться "бороться не просто за клиентов, а уже за каждого клиента". Так, например, если раньше для банков основной интерес представляли крупные корпоративные клиенты, то уже сегодня идет борьба даже за самое маленькое предприятие с ничтожными оборотами и несколькими работниками. А за рубежом ситуация еще в несколько раз жестче. Там давно идет борьба и за таких, казалось бы, недоходных для банка клиентов, как частные лица, пенсионеры и студенты. Естественно, как уже и отмечалось, связано это напрямую с перепроизводством и другими следствиями технологической революции. В целях привлечения для своей деятельности различных по характеру и срокам ресурсов коммерческие банки должны разрабатывать и проводить соответствующую депозитную политику, т.е. определять структуру привлечения средств, соотношение между срочными депозитами (вкладами) и на срок до востребования, основной контингент категории вкладчиков, географию привлечения и заимствования средств, желательные сроки и способы привлечения, оптимальные процентные ставки привлечения, соотношение между рублевыми и валютными депозитами и т.д. Разработка и осуществление банком депозитной политики тесно взаимосвязаны с кредитной и инвестиционной политикой банка, которая определяет основные направления, сроки и условия размещения привлеченных средств.( 24, стр. 397)
      Другая важная причина, толкающая коммерческие организации на путь постоянных изменений, - активная конкурентная борьба. Она последние несколько лет активно процветает и у нас. На весьма "прозрачном" банковском рынке все действия хорошо заметны, и это еще одна новая реалия, являющаяся следствием технологической революции. Рынки стали прозрачны и открыты, как никогда ранее. В этой ситуации достаточно какому-либо банку совершить ошибку или просто понизить качество предлагаемых услуг, он сразу начинает терять клиентскую базу. В то же время необходимо помнить, что даже высокоразвитому банку необходимо совершенствоваться, так как все положительное в его работе и технологиях достаточно быстро становится известным на рынке и активно внедряется конкурентами. Поэтому, чтобы находиться хотя бы в незначительном отрыве от конкурентов, необходимо постоянное изменение.
     Еще одно следствие технологической  революции, на котором хотелось бы остановиться, заключается в том, что современные  технологии и прежде всего вычислительные системы, резко сократили период разработки товаров или услуг. Тем  самым еще более увеличивая возможность  потенциального предложения. Эта причина  также делает практически все  рынки и сектора экономики  более динамичными.
     Однако  помимо внешних существуют и внутренние причины, создающие необходимость  постоянных, кардинальных изменений. Как  ни странно, для крупных организаций  они, может быть, более значимы  названных выше. Речь идет о том, что любая организация, и особенно крупный банк, даже если в момент своего основания они были построены  по самой оптимальной схеме, через  некоторое время утрачивают исходную оптимальность, приобретают функциональную и тактическую несогласованность, нелогичность, непрозрачность. Производственные процессы запутываются, происходит отклонение от основных изначальных ориентиров и приоритетов деятельности, ослабевает мотивация и т.п.
     И все это может происходить  по причинам не столько внешним, сколько  внутренним. Этот феномен известен многим практикующим менеджерам. Причины  могут в зависимости от особенностей организации варьироваться, но, как  правило, они кроются в несовершенстве исполнителей, а именно - в субъективности их восприятия, в привыкании к определенным негативным явлениям, в сложности  применения теоретических принципов  к конкретным человеческим отношениям, в банальной текучести кадров и приоритете личных интересов.
     Все это приводит к медленной, постепенной  деформации базисных принципов и  ориентиров, отходу от оптимальности, нарастанию стихийности развития и  в конечном итоге, если так можно  выразиться, к "мутации" системы  управления и организации в целом.
     За  рубежом эта проблема хорошо известна. Там считается, что любая организация  не реже какого-либо определенного  периода в зависимости от своих  размеров и особенностей (например, раз в семь лет) должна производить на основе детального анализа текущей ситуации полную реорганизацию (реинжиниринг) своей деятельности. Программа таких изменений может включать различные направления преобразований. Это может быть реструктуризация, построение новой концепции взаимоотношений, мотивации и менеджмента, смена и/или переквалификация части специалистов, стратегическая переориентация, модернизация технологической и информационной базы, реинжиниринг основных и вспомогательных бизнес-процессов, системы управления в соответствии со стратегическими целями и т.д.
     Все вышесказанное объясняет острую необходимость постоянных изменений, актуальность которых в российских условиях еще выше, в отличие от зарубежных стран, где все эти  глобальные изменения хоть и происходили  стремительно, но все-таки не в течение  десяти лет, как это было у нас. Для отечественной экономики, совсем недавно вступившей на рыночный путь развития, тем более тяжело наблюдать, как формируются новые отношения, которые не просто ломают все "традиции", но и постепенно удаляются даже от понятия "рынка".

     1.2. Понятие реинжиниринга, суть, базовые принципы.

 
     Сегодня в российской банковской системе  существует множество нерешенных проблем, которые являются предметом бесконечных  выступлений и дискуссий на протяжении последних десяти лет. Однако лишь немногие из рассуждающих об этих проблемах, предлагают пути решения. А ведь нашим банкам и экономике в целом необходимы не теоретические рассуждения, а руководства к действию.
     Но  даже те, кто пытается находить пути выхода из сложившейся ситуации, в  большинстве случаев говорят  о действиях, которые должны осуществить  Банк России, Правительство РФ, Агентство  по реструктуризации кредитных организаций, налоговые органы и т.д., а именно: ослабить пресс банковского надзора, обеспечить экономический рост, насытить экономику реальными деньгами, оказать  финансовую помощь банкам, попавшим в  тяжелое положение, сократить налоговое  бремя, гарантировать государством кредитование реального сектора  экономики и т.д. Таким образом, получается, что, если банкам создать  абсолютно тепличные условия, они  смогут работать и получать прибыль. Сложился устойчивый стереотип, что  именно в таких тепличных условиях работают сегодня зарубежные банки. На самом деле, как в России, так  и за рубежом, банки, все хозяйствующие  субъекты последние 10 лет функционируют  в условиях крайней нестабильности, высочайшей конкуренции (о чем уже  неоднократно говорилось) и жесткого контроля со стороны различных, как  государственных, так и общественных, организаций.
     Существует  ли в действительности российский банк, который все годы реформ развивался по законам ведения банковского бизнеса: постоянно совершенствовал качество услуг, концентрировал свои действия на традиционных банковских операциях, вел осторожную и в то же время эффективную кредитную политику, постоянно оптимизировал свои издержки, взвешивал риски, ориентировался на долгосрочное функционирование, постоянно внедрял современные технологии и при этом обанкротился? Разумеется, нет.
     Следовательно, можно констатировать, что первопричина проблем российской банковской системы  не в неадекватных действиях  Правительства или Центрального банка, а во многом в самих банках, в неумении, а иногда и в нежелании работать так, как требует этот бизнес сегодня, в нежелании решать сложнейшие задачи банковского менеджмента в условиях нестабильности экономических условий и рыночной конъюнктуры.
     Проблемы  российской банковской системы необходимо решать, прежде всего, изнутри, на уровне каждого отдельного банка, и делать это банки должны самостоятельно, надеясь только на свои собственные силы. Иначе никакая помощь и содействие со стороны Банка России или какой-либо другой организации не будет действенной. Однако решить такую системную задачу действительно крайне сложно.

     Этимология понятия "реинжиниринг"

     Реинжиниринг- новое понятие в современном бизнес-лексиконе. Об этом свидетельствует тот факт, что из множества авторитетных словарей и справочников по экономике, выпущенных как в нашей стране, так и за рубежом, термин "реинжиниринг" удается обнаружить лишь в тех, которые изданы за рубежом после 1995 г., а в России после 1998 г. Так, например, в Большом экономическом словаре (под ред. А.Н. Азрилияна, изд. 4-е. М., 1999) и в Словаре бизнесмена (под ред. Л.Ш. Лозовского, Б.А. Райзберга. М., 1999) "реинжиниринг" объясняется как 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень; 2) деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте.
     Как видим, семантически и морфологически слово "реинжиниринг" связано  со словом "инжиниринг", которое  этимологически восходит к латинскому ingenium (изобретательность) и с недавнего  времени довольно прочно вошло в  профессиональный лексикон коммерсантов и экономистов. Под понятием "инжиниринг" разумеются инженерно-консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований  проектов, выработка рекомендаций в  области организации производства и управления, реализации продукции. Заметим, что в большинстве справочных изданий по экономике, как зарубежных, так и отечественных, изданных в последние годы, понятие "инжиниринг" тесным образом связывалось с областью техники и машиностроения, и лишь в отдельных словарях, выпущенных в 1999 г., оно стало применяться к сфере организации производства и управления.
     Именно  с этим новейшим значением понятия "инжиниринг" связано понятие "реинжиниринг". При этом в слове "реинжиниринг" реализуется одно из значений приставки "ре-": "противоположное  действие или противодействие", поскольку  реинжиниринг предполагает не просто усовершенствование или обновление, но коренные изменения, вследствие которых  жизнь любой организации начинает протекать на качественно ином уровне.
     Реинжиниринг  подразумевает более глубокую перестройку, чем все другие способы модернизации бизнес-процесса. Так, например, американские ученые установили, что относительная  величина изменений при реализации программы реинжиниринга может  достигать 40%, в то время как другие способы модернизации приводят к  изменениям порядка 10-20% (степень изменений  и их сравнительный анализ мы проведем далее). Учитывая это, нам представляется невозможным отождествить понятие "инжиниринг" с прочно вошедшими  в обиход понятиями "реорганизация" или "модернизация". Слово "реинжиниринг" не имеет семантического эквивалента  в современном русском языке, и это станет очевидным, если мы глубже проанализируем его смысловое наполнение и проследим историю его возникновения.

     История развития реинжиниринга

     Реинжиниринг  бизнес-процесса (BPR - Business Process Reengineer-ing) является одной из самых модных управленческих теорий 90-х годов XX века. Тему реинжиниринга  специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х гг. Основы этой теории были заложены в 1984-1990 гг. в США в ходе исследовательских работ под эгидой Массачусетского технологического института и Гарвардского университета.
     Однако  прорыв в исследованиях этого  феномена принято ассоциировать  со статьей американского экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса  М. Хаммера "Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте" (Harvard Business Review. 1990. N 4). Три года спустя М. Хаммер в соавторстве с Дж. Чампи издал своего рода манифест революции в бизнесе под названием "Реинжиниринг корпораций". Эта книга была переведена на 14 языков мира, и в 1997 г. преподавателями и студентами факультета менеджмента Санкт-Петербургского университета был осуществлен ее перевод на русский язык.
     Начиная со второй половины девяностых годов  методологию реинжиниринга начинают использовать в своей работе крупнейшие компании - лидеры мирового рынка. К  ним можно отнести: Кодак, Форд Моторс, АйБиЭм, Проктер энд Гэмбл, Джэнерал Моторс, Хьюллеи-Паккард. Активно применяются  его идеи и в финансовых секторах: страховых компаниях, банках, инвестиционных институтах, например Lloyds Bank (Великобритания).
     В настоящее время реинжиниринг является неотъемлемой частью экономического и  бизнес образования во всем мире. Он уже стал "традиционным" подходом к решению проблемы повышения  экономической эффективности предприятия. О реинжиниринге написаны десятки  книг. В сфере практического применения реинжиниринга накоплен большой опыт, хотя и не всегда положительный, что, разумеется, естественно. В рамках самой теории, правда, к сожалению, в основном за рубежом накоплен существенный научный и практический материал.
     К масштабной реорганизации реинжинирингового типа уже приступили некоторые крупные российские коммерческие структуры (см.: Коммерсантъ-Dailу.1995. 6 июня), в том числе и банки (см.: "Бухгалтерия и банки". 2000. N 2).
     Но  в российской научной экономической  литературе, в отличие от зарубежной, тема реинжиниринга практически  не разработана. Эта тема освещена лишь в отдельных публикациях, выходивших в периодических профессиональных изданиях, да и то, как правило, с  точки зрения технологических моментов реинжиниринга. Несомненно, положительным  моментом является то, что уже несколько  лет в России на базе Московского  государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ) ежегодно проводится научно-практическая конференция, посвященная проблемам реинжиниринга. Интересным фактом, подтверждающим то, что теория реинжиниринга завоевывает  свои позиции и в нашей стране, является то, что в некоторых российских вузах реинжиниринг уже в течение  нескольких лет является одним из базовых предметов при подготовке экономистов и банковских работников.

     Суть и базовые  принципы реинжиниринга

     Теперь  необходимо с большей обстоятельностью раскрыть саму суть понятия "реинжиниринг".
     Остановимся на базовом определении прародителей реинжиниринга. Согласно М. Хаммеру реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний и имеет целью существенное (но не обязательно единовременное) улучшение показателей их деятельности: резкое сокращение затрат, рост качества, сервиса и скорости обслуживания клиентов. При этом реинжиниринг нельзя путать с понятием "перепроектирование" организации, потому что главные принципы реинжиниринга - "фундаментальность" и "радикальность".
     В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин "реинжиниринг бизнеса" означает "создание компании заново". Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует, с точки зрения авторов, получение огромной экономии времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, то есть достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ.
     Другими словами, согласно реинжинирингу, условия  функционирования всех организаций  сегодня настолько изменились, что  единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности  является необходимость полной перестройки  их внутренних процессов и технологии осуществления операций (с точки  зрения их эффективности для решения  задач клиента). Причем эта перестройка  должна быть не единовременной, а, скорее, постоянной.
     Реинжиниринг  рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления, согласно которым для  обеспечения необходимой эффективности  любая работа должна быть разбита  на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Суть реинжиниринга  заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись  во внутреннем управлении от примата  пооперационной специализации, перенести  акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или  внутрифирменных). На основе реинжиниринга  бизнес-процесов (BPR) организации стремятся  вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные  по смыслу единицы. При этом предполагается более широкое использование  возможностей современных информационных технологий.  

     Бизнесс- процесс и его виды
Реинжиниринг  – это отказ от устоявшихся  процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?»(38, стр. 25)
     В теории реинжиниринга фундаментальное  значение имеет понятие "бизнес-процесс". Бизнес-процесс - это совокупность действий, приводящих к созданию ценности для  потребителя. По определению М. Хаммера: "Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя". Именно вокруг своих бизнес-процессов организации должны концентрировать ресурсы и управление.
     Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные  или обеспечивающие. Основные бизнес-процессы впрямую создают ценность для  клиента путем использования  какого-либо ресурса, например денег  или информации, и добавления к  ним стоимости в течение всего  бизнес-процесса, например, обеспечивая  консультирование, поддержку, мониторинг и т.п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, например лишние стадии контроля, не является частью бизнес-процесса. Так, например, основными  бизнес-процессами для банков могут  являться следующие процессы:
     * Бизнес-процесс кредитования.
     * Бизнес-процесс обслуживания депозитов.
     * Бизнес-процесс кассового обслуживания  юридических лиц.
     * Бизнес-процесс кассового обслуживания  физических лиц.
     * Бизнес-процесс расчетного обслуживания  юридических лиц.
     * Бизнес-процесс расчетно-кассового  обслуживания юридических лиц  в иностранной валюте.
     * Бизнес-процесс осуществления валютно-обменных  операций.
     * Бизнес-процесс осуществления депозитарных  услуг.
     * Бизнес-процесс осуществления услуг  по доверительному управлению  имуществом.
     * Бизнес-процесс осуществления посреднических (брокерских) услуг.
     * Бизнес-процесс оказания информационно-консультационных  услуг.
     * Бизнес-процесс оказания услуг  по хранению ценностей в индивидуальных  сейфах.
     * Бизнес-процесс оказания факторинговых  услуг.
     * Бизнес-процесс оказания лизинговых  услуг.
     * Бизнес-процесс оказания услуг  по проектному (реальному) инвестированию.
     * Бизнес-процесс оказания гарантийных  услуг.
     * Бизнес-процесс осуществления операций  с драгоценными металлами. Вспомогательные  или обеспечивающие процессы  не создают ценности для клиента  напрямую, но, как правило, являются  обязательными или необходимыми  для обеспечения деятельности  и осуществления основных бизнес-процессов.  В то же время они иногда  могут создавать ценность для  клиента опосредовано. Поэтому их  иногда называют все-таки бизнес-процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс  обеспечения бухгалтерского учета  в кредитной организации создает  такую ценность для клиента,  как лицевой счет, которая используется  в большинстве основных бизнес-процессов.  Вспомогательными процессами могут  являться:
     *Процесс  обеспечения кассовых операций.
     * Процесс ведения бухгалтерского  учета.
     * Процесс осуществления внутрихозяйственной  деятельности.
     Особенностью BPR является акцент на повышение общей  эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности его  лишь отдельных частей. Очень часто  низкая эффективность работы современной  организации обусловливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений (например, неточностью или различными задержками при передаче изделий или информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и т.п.).
     Бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. На протяжении почти двухсот лет принимались  как должное неудобство, неэффективность  и дороговизна сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг утверждает, что  для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть простыми. И сегодня эту простоту позволяют  обеспечить достижения современных  технологий.
     Существуют  несколько общих отличительных  черт, которые могут пояснить направления  преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс  может обладать следующими свойствами и характеристиками:
     * Несколько работ объединяются  в одну, снижая внутреннее взаимодействие.
     * Меняется последовательность, или  этапность, выполнения работ:  они следуют в естественном  порядке и/или параллельно.
     * Существуют различные версии  бизнес-процесса, или различные схемы  выполнения подобных работ.
     * Некоторые работы, которые "делали  всегда", после их глубокого  анализа вообще отвергаются.
     * Работа выполняется там, где  ее целесообразно делать (выход  работы за пределы организационных  структур).
     * Внутренние процессы становятся  понятными и прозрачными для  персонала и клиентов организации.
     * Снижение доли работ по проверке  и контролю до обязательного  минимума, так как они не добавляют  стоимости.
     * Минимизация согласований и взаимодействий  с управленческим звеном путем  передачи больших полномочий  исполнителям.
     * Ответственный менеджер является  единственной точкой контакта  с клиентом по большинству  вопросов и проблем.
     * Сочетание централизованных и  децентрализованных операций, в  зависимости от эффективности  того или иного подхода в  каждом процессе или операции.
     Важно отметить, что процесс реинжиниринга  требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти  решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия  может даже не осознавать, что эти  проблемы есть. Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, ее возможность  опрокидывать те или иные правила  и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для  предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты  неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эффективное  осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и  аналитического мышления. Творческое мышление позволяет генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому  внедрению, в то время как аналитическое  мышление помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность. 
        Также важным в осознании сути реинжиниринга является и роль современных информационных технологий в процессе изменений. В настоящее время их значение огромно и все продолжает возрастать. Для целей коренных преобразований они имеют двойственное значение. Во-первых, они позволяют построить работу по принципиально новым подходам, что ранее было просто невозможно из-за ограничений в средствах связи, доступе к информации, скорости ее обработки и т.д. Сегодня любой процесс может быть построен так, как это удобно клиенту и выгодно организации. Во-вторых, информационные технологии выступают существенным помощником непосредственно при проведении преобразований, в качестве инструментария для управления проектами, моделирования и решения прогнозных задач. Они делают реальными задачи преобразования огромных организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.

     Поэтому можно с уверенностью констатировать, что глубокие преобразования, реинжиниринг организации стал возможен только в  наши дни, когда эти изменения  могут широко использовать современные  технологии, решая практически безграничные задачи.

     Руководящие принципы BPR

     Реализация  программы реинжиниринга - довольно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным  вопросам: "как работает организация?" и "как организовано взаимодействие с клиентами?". Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга  необходимо опираться на следующие  руководящие принципы BPR.
     Программа реинжиниринга должна охватывать всю  структуру организации сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих  звеньев, программа может встретить  серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и  отдельных людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей  работе, может обеспечить успех.
     Она должна быть ориентирована на клиента. Очень легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или  уменьшение времени разработки. В  этом случае достигается некоторый  эффект, однако он будет намного  ниже, чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса взаимодействия организации с клиентами.
     Процессы  следует разрабатывать исходя из внешних условий. Недостаточно согласиться, что клиентов прежде всего интересует снижение цен и улучшение обслуживания. Одних может больше интересовать скорость, других - расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих - стопроцентная  надежность итак далее. При разработке процессов следует учитывать  интересы основных групп клиентов и  исключить из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными.
     Управление  процессом реализации проекта в  целом должно осуществляться на высшем уровне. Слишком часто ответственные  лица с большой помпой запускают  проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления  неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться  непосредственно под руководством высшего руководящего звена.
     Необходимо  быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать "империи" в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете реализация BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление  этому бывает очень существенное.
     Необходимо  изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что программа  реинжиниринга не будет иметь  должного эффекта, если все поощрения  персонала или в более широком  смысле система мотивации персонала  не соответствует целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы  поощрения, о которой уже писалось выше, целесообразно делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей. Это  связано прежде всего с тем, что именно они являются носителями максимально полезного с точки зрения изменений к лучшему знаний. Так как владеют знаниями реальной технологии работы организации изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей.
     Следует обеспечить понимание и поддержку  проекта рядовыми сотрудниками организации. Если никакой информации не довести  до сведения персонала нижнего звена, то люди будут "по умолчанию" предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей  проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом  и должным образом довести  эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно  облегчится.
     В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то получается неполное решение, неспособное удовлетворить  требования остальных частей организации. При разработке и осуществлении  преобразований целесообразно опираться  на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и  творчески мыслящих сотрудников  различных подразделений.
     Руководствуясь  этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и  с более гарантированным практическим результатом. 

     Применение реинжиниринга  в банковской системе РФ

     Но  вернемся снова к реинжинирингу. Каковы его перспективы в России? Читателя не должно наводить на мысль, что разработанная американскими  учеными теория реинжиниринга несовместима с отечественными экономическими и  хозяйственными реалиями и практически  не применима в российских условиях. Напротив, воистину революционная идея реинжиниринга, по нашему мнению, сможет найти свое практическое применение в экономике любого уровня развития, и это уже подтверждает опыт внедрения реинжиниринга в экономику как развитых, так и развивающихся стран мира.(23, стр 123)
     В современных экономических условиях именно реинжиниринг, на наш взгляд, является одним из возможных путей, способных вывести и российскую банковскую систему из затяжного  кризисного состояния. Недаром отечественные  экономисты и математики вот уже  на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга  и изучением путей его применения в российских экономических условиях.
     В этой связи необходимо отметить, что  процесс реинжиниринга, к сожалению, понимается в России сегодня довольно узко. В теории и на практике разрабатывается  пусть и немаловажный, но все-таки один аспект - это роль информационных систем и информационных технологий в процессе перестройки бизнес-процесса организации. Такое сужение проблемы реинжиниринга, на наш взгляд, вполне объяснимо: в ее изучении участвуют  не столько экономисты, сколько специалисты  по информационным технологиям. А между  тем нельзя предлагать организации  решать свои проблемы только путем  автоматизации своей деятельности. Зарубежная практика уже давно доказала, что простое накладывание информационных технологий на существующие бизнес-процессы не приводит к истинной трансформации  бизнеса и, даже наоборот, может блокировать  процесс перестройки или свести на нет его экономический эффект.
     Таким образом, более широкое использование  радикальных преобразований или  реинжиниринга каждым отдельным  банком, возможно, сможет помочь решить проблемы российской банковской системы  изнутри, не дожидаясь какой-либо внешней  помощи или создания "тепличных" условий функционирования.

     Глава 2.Элементы и методы реинжиниринга  в банковском деле

 
2.1 Базовые  элементы
     Вывод о необходимости постоянных изменений  не является панацеей от возникновения  новых и новых проблем. Каким  образом сделать так, чтобы необходимые  изменения не только были осознаны и теоретически сформулированы менеджментом, но и были практически реализованы? Тут скрываются наиболее серьезные  трудности.
     Очень часто бывает, что какие-то изменения  очевидны, более того, уже обсуждены  и даже "приняты" руководством, но тем не менее либо внедряются так долго, что теряют актуальность, либо вообще не внедряются. Тому есть разные причины. В первую очередь - это консерватизм людей, привычка к текущей ситуации и даже боязнь, нежелание каких-либо изменений. Все это весьма часто  встречается именно в крупных  организациях. Во-вторых, это несоответствие или даже противоположность интересов  разных групп людей внутри крупной  организации, возникающие из-за нежелания  делиться полномочиями, ограничивать свою власть, брать на себя больше ответственности; это также может быть просто страх  существенного сокращения численности  своего подразделения. Практика показывает, что внедрение чего-то нового в  подразделении влечет за собой очень  существенное сокращение. Это одна из самых сложных управленческих задач, однако решать ее все-таки приходится.
     С теоретической точки зрения управление изменениями - это отдельный и  не менее сложный, чем разработка самих изменений, вопрос. Существует множество разнообразных научных  теорий, направленных на решение данной задачи. Одной из наиболее простых  и в то же время часто используемых на практике, является теория, предложенная американским ученым-психологом Куртом Левином.
     Согласно  Левину для управления какими-либо изменениями или преобразованиями чрезвычайно важно понимать природу  изменений и их восприятие, их отражение  в человеческой психике. Несмотря на то, что теория Левина возникла в 40-х  годах XX века, она до сих пор считается  одним из базовых подходов в управлении изменениями. По концепции Левина, для  правильного внедрения какого-либо изменения необходимо пройти три  стадии: "размораживание", "движение" и "замораживание". Основная идея такого деления заключается в  том, что при создании изменений  обязательно необходимы, помимо собственно преобразований, подготовительная стадия и стадия закрепления результатов.
     Подготовительная  стадия, или размораживание, ставит своею основною целью сделать  текущее положение еще хуже и  невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом, сознательно развивается  ощущение необходимости перемен  и их неотвратимости у всех заинтересованных лиц. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным  направлениям, связанным с объектом изменений, причем без каких-либо определенных целей, кроме как для того, чтобы "расшевелить улей". Все это  приводит к тому, что объект (коллектив  кредитной организации) вступает в  стадию психологической готовности к предстоящим изменениям.(23, стр
     Стадия "движения" предполагает проведение всех запланированных изменений  и естественное в этих условиях преодоление  препятствий. При этом Левин советует относиться к изменениям именно как  к "движению". Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные  участникам преобразований правила, четко  понимать не только цель движения, но и  маршрут, не стараться двигаться  чересчур быстро, другими словами - "не превышать скорости".
     Последняя и, возможно, наиболее важная стадия - "замораживание" ставит своею основной целью сделать  осуществленные изменения необратимыми, то есть закрепить или "заморозить" их. Эта стадия особенно важна, так как на практике часто бывает, что даже после успешного осуществления преобразования ситуация постепенно может обращаться вспять. Это связано с тем, что первое время для объекта изменений (человека или группы людей) его предыдущее состояние по-прежнему является более естественным, знакомым и по нему может возникать своеобразная "ностальгия". Поэтому, чтобы не произошло "плавного отхода назад", новое состояние необходимо зафиксировать или "замораживать". Это может достигаться разными способами. К ним можно отнести средства мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснение преимуществ текущей ситуации, обеспечение видения перспектив и новых возможностей.
     Рассмотрев  вопросы снятия психологических  противоречий, при проведении изменений, необходимо остановиться и на основных практических подходах к решению  задачи управления изменениями при  проведении преобразований в кредитных  организациях. Мы рассмотрим, каким  образом при возникновении проблем  в банках решалась на практике задача внедрения изменений.
     Первый  подход заключается в централизованном и жестком управлении всеми изменениями  со стороны высшего руководства. Для этого, например, в банке вводится постоянная штатная единица - заместитель  председателя Правления по развитию. Очень важен и принципиален для  этого подхода именно столь высокий  уровень лица, ответственного за развитие и изменения, так как в процессе внедрения изменений постоянно  возникает необходимость решать множество вопросов, и именно бесконечные  согласования и обсуждения способны затормозить любой процесс. Вследствие этого человеку, ответственному за процесс развития банка, необходимы очень существенные полномочия для  принятия решений и контроля исполнения, включая доступ к процессу материального  стимулирования сотрудников без  дополнительных согласований.
     При этом никакая текущая работа, кроме  управления изменениями и развитием, не должна входить в обязанности  такого руководителя, поскольку данная работа требует очень больших усилий и напряжения и практически всегда связана с решением многих конфликтных ситуаций. Ответственность данного руководителя в этом случае будет полностью распространяться на все преобразования, и если они не будут осуществлены - значит, он не справился со своей работой.
     Подобного рода руководителю напрямую должны подчиняться  некоторые организационные структуры, с помощью которых он сможет осуществлять аналитическую обработку информации, быструю и грамотную подготовку необходимых материалов, описание и  моделирование бизнес-процессов  с помощью современного инструментария, анализ правовых аспектов нововведений и их экономического эффекта. Такой  подход к управлению изменениями  достаточно часто встречается в  зарубежных банках. В России некоторые  кредитные организации стараются  его использовать, и на практике он достаточно эффективен.
     Второй  подход основывается на том, что в  большинстве случаев причиной невозможности  практического внедрения каких-то изменений является наличие различных  интересов у разных групп исполнителей, руководителей или подразделений. Что удобно одним, кажется неудобным  и даже опасным другим. Поэтому  для проведения преобразований надо в первую очередь снять подобные противоречия и противоположность  интересов внутри организации (в  большей степени это свойственно  крупным организациям).
     Этого можно достичь, например, на основе создания межфункциональных групп. Это происходит следующим образом. В кредитной организации создается (на постоянной основе или под конкретный проект) группа менеджеров и специалистов, участвующих в осуществлении  тех или иных банковских процессов. Группа формируется за счет наиболее авторитетных и творчески мыслящих представителей всех подразделений, которым  доверяют остальные сотрудники. Эти  люди выступают экспертами и защитниками  интересов своих групп одновременно. Руководство банка наделяет эту группу (комитет) достаточно высокими полномочиями по управлению изменениями. Внутри группы вводится система стимулирования ее участников в зависимости не от осуществления их функциональных обязанностей, а от практической реализации проекта, чтобы снять противоречия интересов. Потенциальный финансовый интерес участников должен быть существенно выше их текущих доходов, чтобы компенсировать возможную потерю их административных позиций, а также чтобы избежать разногласия внутри группы. При этом другие специалисты и менеджеры банка, не входящие в эту группу, весьма сплоченную вследствие единства и сопряженности целей, не смогут существенно ей противодействовать, и необходимые изменения будут достаточно быстро и активно внедряться в практику.
     Третий  подход, о котором хотелось бы сказать  в рамках этой главы, заключается  в признании банком невозможности  или высокой сложности самостоятельного управления изменениями и активном привлечении для решения этой задачи (в рамках конкретных проектов) сторонних организаций, в первую очередь - специализированных консалтинговых и технологических компаний. В  таком случае часть полномочий по решению оперативных вопросов и  контролю ведения проекта передается внешним консультантам. Такой подход имеет свои положительные стороны. Во-первых, ответственность за реализацию проектов также возлагается на стороннюю  организацию, и оплата ее услуг может  находиться в полной зависимости  от практического внедрения каких-либо изменений. Во-вторых, такие организации  имеют практический опыт решения  подобных проблем и застрахованы в отличие от банка от типичных ошибок и промахов.
     Разумеется, перечень предлагаемых подходов к решению  рассматриваемых проблем не является исчерпывающим, но тем не менее они  дают представление о практически  проверенных способах управления изменениями  и решения сложной задачи внедрения  нововведений, совершенствования технологии и системы функционирования организации в целом.

     Порядок работ

     Рассмотрим, каким образом должно производиться  внесение изменений или полная реорганизация  какого-либо банковского бизнес-процесса с точки зрения последовательности или порядка работ. Для практического  его изменения необходимо несколько  стадий. Эти основные этапы можно  сформулировать следующим образом:
     * Определение объектов изменений  и их "размораживание".
     * Документирование текущей технологии  работы и классификация бизнес-процессов.
     * Выработка критериев оптимизации  и определение ограничивающих  условий.
     * Анализ текущей технологии работы.
     * Выработка, согласование и документирование  новой технологии.
     * Внедрение изменений.
     * Контроль эффективности осуществленных  преобразований.
     * Корректировка и закрепление  изменений.
     Теперь  рассмотрим детально каждую из этих стадий.

     Определение объектов изменений и их "размораживание"

     В первую очередь требуется выявить  первостепенные объекты изменений. Необходимо в первую очередь браться  за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический  эффект. С другой стороны, важно иметь  в виду, что выбор первого объекта  должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие  к преобразованиям в организации. И самое главное - не браться за все сразу. Это, как известно, приводит к тому, что не будет сделано  ничего.
     Также необходимо помнить о наличии  подготовительной стадии (о которой  говорилось выше, когда мы рассматривали  теорию управления изменениями Левина).
     Помимо  этого, в рамках подготовительной стадии целесообразно заранее определить еще один момент. Учитывая особенности  работ по реорганизации, необходимо заранее определить нормы защиты информации, которые будут способствовать свободному и беспрепятственному общению  сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Это необходимая  мера, поскольку по необъяснимым причинам многие сотрудники слишком беспокоятся  за сохранность и неразглашение  информации, не являющейся конфиденциальной.
     Необходимо  заранее довести до сведения всех сотрудников текст внутреннего  регламентирующего документа "Нормы  защиты информации, используемые при  осуществлении преобразований". Эти нормы могут быть следующими:
     1. В целях неразглашения коммерческой  тайны сотрудники организации  руководствуются только правилами,  определенными ниже, все, что не  определено этими правилами, с  точки зрения защиты информации, не имеет каких-либо ограничений.
     2. Не обсуждается  и не регистрируется любая  информация, касающаяся персонально  клиентов банка.
     3. Не обсуждается и не регистрируется  любая информация, касающаяся лицевых  счетов клиентов банка.
     4. Не обсуждаются и не регистрируются  персональные данные сотрудников  банка.
     5. Отдельные операции могут обсуждаться  только с исполнителями и их  руководителями, заранее назначенными  высшим руководством банка.
     6. Данные, указанные в публичных  документах банка, не являются  коммерческой тайной.
     7. Данные, полученные из сторонних  внешних источников, кроме случаев,  рассмотренные в пунктах 2-4, не являются коммерческой тайной.
     8. Информация о бухгалтерском учете  в банке, об остатках и оборотах  по балансовым счетам используется  только внутри банка. За исключением  случаев, отдельно согласованных  с высшим руководством.
     9. Любая информация, помеченная грифом "конфиденциально", является таковой  и не подлежит разглашению.
     На  подготовительной стадии необходимо решить вопрос о финансировании работ по исследованию и подготовке к преобразованиям, так как они для своего выполнения потребуют определенных ресурсов, людских  и денежных, потому что, даже если организация  и не использует привлеченных специалистов, она обязательно должна разработать  и внедрить систему дополнительной мотивации и поощрения сотрудников, непосредственно работающих над  изменениями.

     Документирование  текущей технологии работы и классификация  бизнес-процессов

     Прежде  чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение  дел и детально описать процесс "как есть".
     Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой  для анализа и выработки преобразований, станет источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы, после неудачных  изменений. Таким образом, описание процесса "как есть" будет носителем  знания и реальной практики работы и тем самым сможет защитить организацию.
     Но  для всех этих целей необходимо, чтобы описание было крайне точным и детальным. И здесь появляется проблема номер один при моделировании  технологии работы, а именно: противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов и, следовательно, оно существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут находиться в диапазоне от нескольких тысяч долларов до сотен тысяч. Поэтому необходимо находить компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакой стоимости.
     Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом  виде, например в виде SADT-диаграмм (мы рассмотрим вопросы методологии  отдельно) с использованием современного программного инструментария в виде CASE-средств. Можно использовать как  статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Выбор их следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности  схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, так как более сложные  и наглядные средства моделирования  бизнес-процессов подразумевают  более сложный и дорогой процесс  их оформления. В любом случае самые  простые средства моделирования  настолько доступны, что можно  настоятельно рекомендовать не использовать собственные или недостаточно известные  стандарты.
     Цель  такой работы заключается в создании, там, где это необходимо, графического и текстового описания рассматриваемых  процессов для дальнейшего анализа, контроля и выработки рекомендаций по реорганизации.
     Сбор  требуемой информации осуществляется на основании регламентирующих документов банка, анкетирования и информации, полученной от сотрудников банка  в результате личных бесед. Круг лиц, проводящих опрос, в зависимости  от выбранной схемы управления изменениями, может состоять из представителей специализированного  подразделения, межфункциональной  группы или внешних консультантов.
     В качестве опрашиваемых целесообразно  участие всех сотрудников банка, кроме работников служб охраны, хозяйственного и технического обеспечения, водителей  и секретарей. Категорически не рекомендуется  опираться на информацию только руководителей  подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить  ситуацию и будут рассказывать не о том, как они работают, а о  том, как должны или хотят работать. Другой интересный феномен, связанный  со сбором информации по технологии работы, связан с общей достаточно высокой  степенью некорректности информации. Опять же практика показывает, что  и рядовые исполнители очень  часто склонны к искажению  информации или ее неточной передаче. Поэтому все собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя  информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов.
     Вся собранная информация поступает  на обработку. Обработка включает следующие  основные этапы:
     * Создание общей структурной модели  банка (по подразделениям), а также  модели предлагаемых услуг и  обеспечивающих процессов в банке.  Глубина данных моделей - сотрудник  банка (пример: главный бухгалтер,  операционный работник отдела  и т.д.) и услуга или процесс  банка (пример: расчетно-кассовое  обслуживание, уплата налогов). Формулировка  миссии, целей, задач и выполняемых  функций подразделений банка.
     * Классификация и описание целей  и задач бизнес-процессов, примеры  которых приводились выше.
     * Описание и моделирование бизнес-процессов,  определенных в предыдущем этапе.  Глубина моделей - операции, выполняемые  сотрудниками, документы и состояния  документов (пример: заполнить договор,  подписать документ, расходный ордер,  подтвержденный расходный ордер).
     * Обсуждение полноты и правильности  построенной модели. Корректировка  модели.
     * Разработка дополнительных аналитических  документов или описаний в  зависимости от необходимости.
     Самым недорогим и в то же время достаточно эффективным для преобразований на уровне средних по размеру организаций  является построение бизнес-моделей  в форме блок-схем в соответствии со стандартом IDEF0 с использованием, например, программного продукта BPWIN, вид  интерфейса которого изображен на рисунке 12 (в данном стандарте делались примеры выше, например, в главе "Оптимизация документооборота").
     Дополнительные  описания являются приложениями к соответствующим  схемам и включаются в файл модели в формате BPWIN, а в случае больших  объемов представляются в формате  документов MS WORD. В случае необходимости  и после предварительного согласования можно дополнить бизнес-модель организации  документами, выполненными в других форматах.
     В построенной модели для среднего банка может рассматриваться  около 15-20 бизнес-процессов. Общий объем  документации, описывающей технологию работы банка, может составлять от 350 до 1000 страниц диаграмм и текста.

     Выработка критериев оптимизации и определение  ограничивающих условий

     Прежде  чем приступить к анализу текущей  ситуации и преобразованиям, необходимо четко обозначить критерии оптимизации  и произвести их ранжирование с точки  зрения их значимости. Имеет смысл  установить для каждого из критериев  весовой коэффициент. Критерии зависят  от текущего состояния кредитной  организации и стратегических приоритетов  в ее развитии. Базовыми критериями к разработке оптимизированной модели могут являться:
     * Снижение временных затрат на  реализацию бизнес-процессов организации  или выполнение отдельных операций.
     * Снижение стоимости предоставляемых  услуг и обслуживающих процессов.
     * Повышение контролируемости деятельности  организации на всех уровнях.
     * Масштабируемость или наращиваемость  технологии и ее гибкость на  предмет организации новых услуг  и изменения под воздействием  внешних факторов (например, законодательство или экономические обстоятельства).
     * Изменение соотношения между  прямыми и косвенными затратами  на реализацию бизнес-процессов  организации.
     * Соответствие предлагаемых решений  текущему законодательству и  регламентирующим документам.
     * Повышение качества обслуживания  клиентов.
     * Расширение спектра или увеличение  объема операций.
     Те  или иные критерии для различных  банков имеют разное значение. Так, например, сокращение расходов для  некоторых может быть не так актуально, как, скажем, увеличение скорости обслуживания.

     Анализ  текущей технологии работы

     После того как бизнес-процесс детально исследован и "зарисован", определены объекты и цели или критерии оптимизации, естественно, должна наступить стадия его анализа и выработки основных направлений концепции его реорганизации. В рамках данного блока могут  существовать следующие этапы:
     * Выявление и анализ операций, не добавляющих стоимости с  точки зрения клиента.
     * Анализ данных на предмет выявления  однотипных операций в различных  процессах, оценивается возможность  их объединения или исключения.
     * Анализ возможного видоизменения  процессов. Рассматриваются варианты  изменения документопотоков, исходя  из регламентированных условий.  Строятся альтернативные модели  бизнес-процессов или их отдельные  составляющие в тех же стандартах, что и основная модель. Производится  их описание, описание необходимых  изменений и затрат на переход.
     * Поиск путей автоматизации отдельных  операций. Рассматривается возможность  использования компьютерных средств  для автоматизации операций, сокращение  трудозатрат исполнителей, упрощение  операции. Производится оценка затрат  и ожидаемого эффекта. Данный  этап проводится совместно со  службами, ответственными за автоматизацию.
     * Оценка стоимости каждой операции  в масштабах банка. Оценочная  стоимость операции включается  в ее описание. Оценку операции  можно проводить по двум параметрам: длительность выполнения, количество  и периодичность, ежедневные затраты  ресурсов (переменные издержки), постоянные  издержки, общие материальные затраты.
     * Анализ сложных операций на  предмет их разукрупнения и  упрощения.
     * Анализ услуг, которые в настоящее  время не оказываются банком, на предмет их возможного предоставления  клиентам. Оценка действий, необходимых  для их выполнения, и ожидаемого  экономического и маркетингового  эффекта.
     * Сравнительный анализ текущих  услуг и практики их осуществления  в других банках с целью  возможного повышения качества  обслуживания и корректировки  тарифной политики.
     Направления анализа выбираются в зависимости  от критериев оптимизации и объекта  изменений.

     Выработка, согласование и документирование новой  технологии

     Полученные  идеи и результаты первичного обследования являются основой разработки новой  технологии. Она осуществляется в  несколько стадий.
     Вначале определяется концепция потенциальных  изменений. Предложения, поступившие  в ходе предыдущих стадий, тщательно  обсуждаются и оцениваются с  точки зрения эффективности их внедрения. Поиск такой концепции является одним из сложнейших моментов реинжиниринга, так как является во многом творческой работой. Отчасти поэтому, отчасти  потому, что этому вопросу посвящено  достаточно публикаций и внимания, в том числе и со стороны  прародителей теории реинжиниринга, мы не будем уделять ему отдельное  внимание.
     После выработки и согласования со всеми  заинтересованными сторонами и  высшим руководством концепции преобразований необходимо приступить к разработке новой технологии или технологической  схемы "Как должно быть", описывающей  все детали будущей технологии. Инструментальные средства разработки обеих схем "Как  есть" и "Как должно быть" должны быть идентичны. Необходимость такого описания связана с невозможностью внедрения чего-то абстрактного, необходимостью проведения переобучения специалистов и т.д.
     На  основании концептуальной модели определяется порядок взаимодействия между подразделениями. Проводится наложение бизнес-процессов  предоставления услуг на предлагаемую схему работы. Определяются регламентирующие документы и нормативные акты, управляющие рассматриваемыми процессами.
     Далее производится заключительная детализация  модели до элементарных бизнес-операций и технологических решений по их реализации. Параллельно производится корректировка модели в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями.
     Модель "Как должно быть" также проходит несколько стадий согласований и  после этого подлежит утверждению  высшим руководством банка.

     Внедрение изменений

     После окончательного описания перспективной  технологии, ее корректировки и окончательного утверждения во всех деталях необходимо разработать детальный план внедрения  новой технологии с распределением сроков, контрольных точек и ответственных  лиц. Такой план может содержать  следующие пункты:
     * Разработка новых должностных  инструкций в соответствии с  измененными обязанностями исполнителей.
     * Корректировка учетной политики  банка, других внутренних регламентов.
     * Обучение сотрудников новой технологии.
     * Прием экзаменов по результатам  обучения.
     * Разработка или настройка программного  обеспечения и т.д.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.