На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реализация стратегии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ
ОМСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ
им. Ф.М. ДОСТОЕВСКОГО 
 
 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТ 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА
     по  дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему: «Реализация стратегии» 
 
 
 

                  Выполнила студентка
                                                                            очной формы обучения
                                                                            группы ЭМ-701
                                                                            Липатова Марина
                                                                            Александровна
                                                    __________________________
                        Научный руководитель
                                                                            к.э.н., доцент
                                                                            Лещенко Наталья Петровна 
 

Омск-2011 
 

Содержание
Введение…………………………………………………………………………..2
Глава 1. Теоретические основы реализации стратегии………………………..4
1.1 Понятие  реализации стратегии и руководство процессом выполнения стратегии………………………………………………………………………….4
1.2 Изменения  в организационной структуре………………………………….11
1.3 Составляющие этапа управления реализацией стратегии……………...…14
Глава 2. Практика реализации стратегий на примере различных предприятий…………………………………………………………………..….18
2.1. Применение  бэнчмаркинга на примере фирмы  Хerox…………………...18
2.2. Система  сигнальных показателей фирмы  Addidas и ОАО «КАДВИ»….19
2.3. Система  мотивации персонала группы компаний «АвтоСпецЦентр»….22
2.4. Система  бюджетирования ЗАО «НефтеТрансСервис» по принципу «конечного заказчика»…………………………………………………………..23
2.5. Ситуационный  подход KD Group…………………………………………25
Глава 3. Исследование и анализ реализации стратегии                                  ООО СПКФ «ТРИАДА»………………………………………………………...27
3.1 Краткая характеристика  ООО СПКФ «ТРИАДА»………………………...27
3.2. Реализация стратегии в ООО СПКФ «ТРИАДА»………………………...29
3.3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления реализацией стратегии…………………………………………………………………………32
Заключение………………………………………………………………………36
Список использованной литературы…………………………………………..38
Приложения……………………………………………………………………..40 
 
 
 
 
 
 

Введение
     Заключительным  и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии – вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.
     Конечный  результат функционирования фирмы  во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Выполнение стратегии – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.
     Целью данной курсовой работы является изучение процесса реализации стратегии и разработка рекомендаций по усовершенствованию этого процесса.
     Основные  задачи, которые были решены  рамках достижения поставленной цели:
    проанализированы теоретические источники по выбранной теме;
    дана краткая экономическая характеристика предприятия;
    исследована существующая система управления и реализации стратегии ООО СПКФ «ТРИАДА»;
    разработаны практические рекомендации для воплощения выявленных проблем.
     В ходе написания данной курсовой работы были использованы такие методы как  наблюдение, сравнение, анализ и синтез и другие специальные методы.
     Объектом  исследования является ООО СПКФ «ТРИАДА». Предмет исследования – анализ процесса реализации стратегии, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности фирмы.
     Работа  состоит из трех глав. В первой главе рассмотрены теоретические основы осуществления стратегии, а именно: выделены основные этапы реализации стратегии, отмечена роль руководства в этом процессе, изучены стратегические изменения и т. д. Во второй главе приведен анализ процессов реализации деловых стратегий на примерах различных предприятий. Третья глава содержит описание выбранного объекта исследования – ООО СПКФ «ТРИАДА», а также предложения по совершенствованию процесса управления реализации стратегии на нем.
 

Глава I. Теоретические основы реализации стратегии 

1.1 Понятие реализации  стратегии и руководство процессом выполнения стратегии
     Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению  деловой активности в организационной  и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [10, с. 31].
     В литературе по рассматриваемой теме встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии. Ниже приводятся некоторые различные мнения по этому вопросу [1, с. 112]:
    стадия реализации стратегии подразумевает преобразование стратегических результатов в оперативный план (Aaker, 1998);
    реализация стратегии – это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений (Floyd и Woolridge, 1992);
    реализацию стратегии всегда определяли как «совокупность всех видов деятельности и выбора возможностей, необходимых для выполнения стратегического плана, … процесса, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации (Wheelen and Hunger, 1998).
     Задача  реализации стратегии состоит в  понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты [10, с. 30]:
      Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии.
      Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств.
      Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии.
      Мотивацию служащих для более эффективной работы, при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии.
      Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов.
      Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели.
      Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей.
      Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы.
      Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
     Основные  этапы реализации стратегии включают [3, с. 141]:
• определение  необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной  культуры персонала, технологии);
• распределение  ключевых задач управления;
• управление реализацией стратегий (включая  планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);
• организация  системы стратегического контроля;
• оценка эффективности реализации стратегии.
     Предполагается, что руководство организации  играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело.
     То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии зависит от разных факторов, среди которых можно выделить: их опыт и знание бизнеса; являются ли они новичками или ветеранами в данной области; личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании; их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений; власть, которой они будут обладать; предпочитаемый ими стиль руководства; их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.
     На  основе исследований практики руководства  ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти  подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Можно назвать эти пять подходов так:
    командный;
    организационной перемены;
    коллаборативный;
    культурный подход;
    кресцивный.
Рассмотрим  подробнее эти подходы.
     Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе.
     Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить  мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них  мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.
     Подход  организационных  перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.
     Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.
     Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.
Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.
     Несмотря  на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем  два предыдущих подхода, он также  может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.
     Культурный  подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.
     Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) — от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.
     Культурный  подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме «Мацусита», например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.
     Кресцивный  подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии (кресцивный означает увеличивающийся, растущий). Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.
     Этот  подход имеет несколько отличий  от других. Во-первых, в рамках данного  подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.
     Рекомендовано использование кресцивного подхода  для крупных, сложных, выпускающих  многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей. Более подробно сравнение всех подходов приведено в приложении 1.
     Таким образом, чем больше компания, тем  в большей степени успех главного исполнителя стратегии зависит  от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организационные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначительные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) – это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация. 

1.2 Изменения в организационной  структуре
     Определение необходимости стратегических изменений – важнейший этап реализации стратегии, который предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.
     Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде [6, с. 105]. Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии.
     Выделяют  три уровня стратегических изменений  в организации:
1) коренная  реорганизация. Необходимость в  ней возникает, например, тогда,  когда фирма покидает одну  отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
2) радикальные  изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;
3) умеренные  изменения. Наиболее часто встречающиеся  стратегические изменения. Необходимость  в них возникает всякий раз,  когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
     Для решения административных проблем  и максимизации экономической эффективности  организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста [7, с. 89]. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис. 1. 


Рис. 1. Два  подхода к стратегии и организационной  структуре
     При рассмотрении изменений оргструктуры следует учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между  подразделениями организации и  направленные на выполнение миссии и  достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить следующие вопросы:
• Какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешной реализации стратегии?
• Следует  ли объединить отдельные виды деятельности в группы?
• Должны ли решения приниматься централизованно  руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?
• Должна ли организация иметь жесткое  управление (с множеством правил и проверок)?
• Целесообразно  ли построение многоуровневой организационной  структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры  – с меньшим числом уровней  управления, каждый из которых имеет  широкую сферу контроля.
     Необходимо  отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный, обычный подход к построению организации.
     Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно  определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому их них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии. Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии. 

1.3 Составляющие этапа управления реализацией
     Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика) [9, с. 51].
     Формирование  системы планов, адекватной структуре  организации, - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.
     Бюджетирование  является наиболее распространенным методом  финансового планирования, который  используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно [3, с. 145].
     То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.
     Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Они должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.
     Политика или действия руководителя – это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.
     Политика  разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах  и методах работы и управления внутри организации.
     Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия  совокупность приемов и правил адаптации  организации к требованиям внешней  среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [2, с. 63]. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.
     Считается, что организационная культура призвана мотивировать людей делать то, что  требуется, должным образом как  для организации, так и лично  для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.
     Необходимо  отметить, что стратегические изменения, как показывает практика, встречают сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.
 

Глава II. Практика реализации стратегий на примере различных предприятий
2.1. Применение бэнчмаркинга  на примере фирмы  Хerox
     Новым методом контроля и повышения  эффективности деятельности в рамках реализации стратегии фирмы, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практике, является бэнчмаркинг.
     Основное  содержание бэнчмаркинга состоит в  том, чтобы определить насколько  другие организации оказались успешнее, а также выявить факторы и методы работы, которые позволили добиться высоких результатов.
     В начале 1980 – х годов подразделение  фирмы Xerox, занятое дистрибьюцией, столкнулось  с низкой эффективностью выполнения складских функций. Руководство  фирмы целенаправленно изучило практику организации складских работ в различных компаниях и остановилось на компании L.L.Bean, в которой складские операции выполнялись достаточно эффективно с использованием передовых информационных технологий. Параметры складируемых единиц хранения у этих двух компаний были схожими, что давало основание применить в Xerox опыт организации складской деятельности L.L.Bean. Главным преимуществом последней было то, что она на основе безбумажной технологии организовала выполнение всех складских операций в автоматизированном режиме и на этой основе добилась значительного снижения затрат. Реализация тех же подходов и использование аналогичных информационных технологий позволили Xerox существенно повысить эффективность складских операций.
     Интересен этот пример тем, что Xerox самостоятельно организовала изучение опыта других компаний, выбрала из них наиболее приемлемый, затем вычленила основные факторы, позволившие L.L.Bean достичь значительных показателей в своей деятельности, а затем с успехом внедрила успешный опыт L.L.Bean в собственную практику.
     Таким образом бэнчмаркинг представляет собой успешную управленческую технологию, которую целесообразно использовать в отечественной практике[30]. 

2.2. Система сигнальных  показателей фирмы  Addidas и ОАО «КАДВИ»
     Система сигнальных показателей – это  набор индикаторов (коэффициентов, статей отчетности, показателей) для топ – менеджмента компании, которые не требуют серьезных усилий на подготовку, позволяют оперативно отслеживать текущую ситуацию в бизнесе, не даваясь во все тонкости и ньюансы.
     В компании Addidas введена двухуровневая  система сигнальных показателей  – еженедельные и ежемесячные  индикаторы.
     Еженедельные  отчеты включают узкий набор агрегированных показателей, позволяющих отследить  текущую ситуацию в бизнесе и намечающиеся негативные тенденции. Краткий перечень показателей приведен в приложении 2.
       Изучение трех показателй по выручке позволяет управлять ценовой стратегией, изучать эластичность. Показатели эффективности розничной сети иллюстрируют тенденции в рознице (положительные или отрицательные), а их дальнейшее изучение помогает понять в чем причина – в высокой цене, в падении платежеспособности населения или в чем – то ином. Показатели дебиторской задолженности раньше рассчитывались в компании ежемесячно, однако с некоторых пор перешли на еженедельный расчет, так как они служат индикаторами качества  задолженности. Например, рост резерва свидетельствует об ухудшении в возврате долгов. А падение резерва одновременно с увеличением доли просроченной задолженности говорит о том, что удалось вернуть старые долги, но возникли проблемы с новыми, более «свежими».
     Отслеживание  показателей товарных остатков позволяет  выявить риск затоваривания или  недостаточного обеспечения каналов  сбыта товарами. И то и другое грозит компании потерей прибыли. Еженедельный контроль выработки персонала позволяет компании Addidas отслеживать простои персонала, не допускать роста стоимости обработки продукции на складе, оптимизировать расходы на оплату труда и пересматривать графики работы персонала. Контроль макроэкономических показателей нужен компании так как закупки товара осуществляются в валюте.
     Ежемесячный контроль производится по тем же показателям  только с большей детализацией. Например, ежемесячно анализируется средний  чек, оборачиваемость дебиторской задолженности, структура товарных запасов, оборачиваемость запасов, численность персонала и его динамика. В части контроля прибыльности оцениваются показатели маржи, соотношения объема продаж со скидкой с объемом продаж по полной цене, рентабельности продаж. Контроль уровня затрат ведется по показателю отношения общих затрат к выручке. Если значение сохраняется на одинаковом уровне, то это очень хорошо. Если компания не может сократить затраты ы том же темпе, что и снижается выручка, то в ближайшее время ее рентабельности упадет.
Для контроля финансового состояния рассчитываются два показателя: отношение чистой прибыли к оборотному капиталу и  отношение денежного потока к  чистой прибыли.
      Данная  система контрольных показателей позволяет руководству компании влиять и управлять тактическими целями и максимально эффективно реализовывать свою стратегию.
      В ОАО «Калужский двигатель» или ОАО  «КАДВИ» создали систему показателей  обязательного мониторинга. Проект внедрения данной системы контрольных показателей стартовал в 2004 г. Его вели специалисты «АНД Проджект». К 2006 году с помощью таких программных решений, как «АНД Проджект: Дискретное производство для Microsoft Dynamics AX», удалось полностью автоматизировать управление финансами, логистикой и производством. На поэтапную разработку всей системы показателей ушло три года. Сейчас она полностью соответствует организационной структуре предприятия и учитывает все бизнес – процессы. Анализируются такие показатели как выручка от реализации, объем платежей, отгрузки и товарного выпуска, выработка, переменные и постоянные затраты, а также маржинальный доход. Также контролируются динамика выручки, относительный валовый доход, средний период погашения дебиторской задолженности, оборачиваемость ТМЦ, коэффициент быстрой ликвидности и соотношение коэффициентов прироста продаж, заработной платы. Система выводит достоверные данные о текущем состоянии показателей в любой момент времени.
      На  сегодняшний день контролируются еще  и ключевые показатели эффективности (КРI) на уровне каждого подразделения. Все это позволяет ежедневно  видеть отклонения от намеченного курса  и вовремя принимать корректирующие меры.
      В ОАО «КАДВИ» стратегические цели утверждаются на три года вперед. Они в свою очередь служат базой для расчета целевых значений ежемесячных и ежегодных показателей, за достижение которых отвечает руководитель каждого подразделения. Все планы продаж, производства, закупок ТМЦ, нормативы остатков готовой продукции, дебиторской и кредиторской задолженности зафиксированы в системе ERP и бюджетах доходов и расходов, движении денежных средств. Выполнение показателей контрлируется в установленные сроки – ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно – и на разных уровнях управления. На предприятии проводится CVP – анализ, на основе которого контролируют эффективность маркетинга, а также операционной деятельности подразделений с учетом фактических сроков выполнения планов.
      Все изменения контрольных показателей отражаются на внутреннем сайте компании в виде графиков, схем, диаграмм. Таким образом все заинтересованные лица могут в любой момент времени ознакомиться с необходимой им информацией. Графики изменяются в режиме реального времени в момент отражения хозяйственных операций в программе. Такой способ отражения информации дал ощутимые результаты, так как не требует никаких дополнительных пояснений, они понятны всем сотрудникам без исключения, наглядны и достоверны.
      К примеру, в 2009 году для отдела маркетинга и продаж установили новые ключевые показатели операционной деяытельности, позволяющие оценить практический вклад каждого работника в общую выручку предприятия. Их сразу же включили в систему мониторинга. Руководители отдела и сами сотрудники получили возможность отслеживать результаты своей работы – насколько выполнены планы по продажам за месяц по состоянию  на текущую дату, сколько и какой продукции удалось продать за день. Это все выразилось в росте продаж самой орагнизации.
      Таким образом, система ключевых или сигнальных показателей дает эффективную информацию для принятия практических управленческих решений руководству предприятия для реализации своей стратегии [22]. 

2.3. Система мотивации  персонала группы  компаний «АвтоСпецЦентр»
      Группа компаний «АвтоСпецЦентр» - официальный дилер Audi, Infinity, Nissan, Skoda – объединяет пять дилерских центров в Москве и Подмосковье. Основные направления деятельности – продажа новых и комиссионных автомобилей, сервисное обслуживание, реализация оригинальных запасных частей и аксессуаров.
      За 2008 год компаниями группы реализовано  свыше 15 тыс. новых и 2 тыс. автомобилей  с пробегом (годом ранее – 12,3 тыс. новых и 1,4 тыс. автомобилей с пробегом, рост – 109%). Оборот компании вырос с 650 млн. долларов до 900 млн. долларов.
      В период кризиса без увольнения сторудников  конечно обойтись было нельзя, но в  тоже время стоял вопрос стимулирования менеджеров по продажам. До начала кризиса  они были ориентированы на количество проданных автомобилей и качество оказанных услуг, сейчас же главным образом заработанная ими прибыль. Соответственно в системем мотивации появился такой показатель, как коэффициент по марже. Бонусы менеджеров по продажам обратно пропорциональны размеру скидки на покупку автомобиля. Чем выше скидка, тем меньше сумма вознаграждения менеджера. При этом размер максимальной скидки, предоставляемой менеджерами, строго ограничен и не может превышать 2 процента стоимости автомобиля.
      Заработная  плата директоров автоцентров состоит  из двух частей – постоянной и переменной. В качестве ключевого показателя эффективности установлено выполнение плана по прибыли (75 процентов от переменной части дохода). Кроме того, до начала кризиса даже при перевыполнении плана по прибыли в несколько раз директор автосалона не мог заработать больше определенного лимита. Теперь ограничения на максимальную сумму дохода сняты. Результат от внедрения новой системы мотивации налицо! [25] 

2.4. Система бюджетирования ЗАО «НефтеТрансСервис» по принципу «конечного заказчика»
     Основная идея формрования бюджетов довольно проста и состоит в том, что всех участников бюджетного процесса делят на две группы – заказчики и исполнители. Заказчики планируют необходимые для их деятельности ресурсы, работы и услуги, заказывают их исполнителям, утверждают сметы расходов и контролируют их осуществление. Другими словами, четко определено, кто и за какие затраты отвечает и кто их контролирует.
     В роли заказчиков выступают центры финансовой ответственности (ЦФО) – обособленные подразделения, которые несут ответственность за финансовый результат на своем участке (отвечают за доходы, расходы или прибыль). Например, такие ЦФО как «Склад», «Транспортная логистика», «Офис», «Производсто» и т.д.
     Исполнители – центры финансового учета или  ЦФУ. Это структурные единицы компании, обслуживающие бизнес – процессы. Например, «Административно – хозяйственный отдел», «Бухгалтерия», «Служба безопасности», «IT-отдел», «Служба персонала». Любое подразделение компании может быть как исполнителем, так и заказчиком.  Добавление, укрупнение, разбитие и формирование ЦФУ и ЦФО происходило в компании во время формирования бюджетов по принципу «мозгового штурма» всеми сотрудниками компании.
      ЦФО ежегодно или ежемесячно – в зависимости  от планирования формируют и обосновывают перечень необходимых для нормальной работы мероприятий – закупка материалов, приобретение работ или услуг и т.д. Если что-либо из этого они способны сделать самостоятельно, то данные расходы включаются в бюджетную заявку подразделения. В этом случае ЦФО выступает одновременно и исполнителем, т.е. ЦФУ. В качестве примера: департамент транспортной логистики сам занимается ремонтом автомобилей, служба главного инженера – обслуживанием котельных.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.