На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Адаптация персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Зарегистрировано  «___»_____20___г.
________________________________ 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧЕРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФИЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ
БЕЛГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ (НИУ  «БелГУ») 
 

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 
 
 

Курсовая  работа
студента  дневного отделения 3 курса группы 110802
Короваевой  Дарины 
 
 

Научный руководитель:
                                                                                                      асс. каф. УП
                                                                                                         Китова Я. И. 
 

                                           
БЕЛГОРОД 2011
СОДЕРЖАНИЕ
                       
Введение ..................................................................................................................3
Глава I. Теоретические аспекты изучения оценки мотивационной направленности персонала……………………………………………………….
1.1 Сущность  оценки мотивационной направленности персонала………………………………………………………………………......7
1.2 Методы оценки мотивационной направленности персонала………………………………………....…............................................11
1. 3. Организация эффективного управления адаптацией……………………14
Глава II. Исследование системы управления и состояния процесса адаптации в организации
2.1 Организация  исследования............................................................................17
2.2 Изучение  особенностей  адаптации в организации…………………….....19
2.3 Рекомендации  по усовершенствованию процесса  управления адаптацией в организации……………………………………………………………………23
Заключение ..........................................................................................................28
Список  литературы ..............................................................................................29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Актуальность данной темы обусловлена необходимостью понимания важности и значимости организационной адаптации персонала. Довольно редко в компаниях уделяется внимание процессам адаптации, «акклиматизации» новых сотрудников. Обычно, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства – либо малознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет. Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.  
    Для преодоления всех этих моментов у новичка требуется массы сил и энергии, первый месяц работы всегда особенно стрессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Это зависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося: от текущей жизненной ситуации, от его социальной компетенции, от особенностей мотивации. Учитывая насыщенность и интенсивный темп жизни современных организаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он – ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.).  
     В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным и человечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетается с личным ощущением своей «ненужности» в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована – компания её пока не успела заслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен». В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшем зле.  
     На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией.  
    И это вовсе не означает, что он – плохой работник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличным профессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означает обладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскими качествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер могут, тем не менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначе дело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.  
     Можно было бы считать, что всё это – личные проблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальности проблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемами организации. При не успешности процесса адаптации теряют обе стороны.  
Что теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог (или не успел) адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие, так же это и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы. Приобретает же «ухудшенный вариант» резюме, не нужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очередная ступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.  
     Каковы потери организации? Они неизмеримо больше. Это огромные затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника.   Иногда это – утечка важной информации коммерческого характера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держать строго внутри компании.  
Не будем забывать, что теряет организация в том числе и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, и которому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а то и нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезно потерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться (в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всего подразделения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящими новыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своей репутации на кадровом рынке.

     Объект исследования – персонал организации
     Предмет исследования – процесс адаптации
   Целью курсового проекта является выявление особенностей протекания процесса адаптации в организации.
    Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:  
– изучение теоретических аспектов управления организационной адаптацией персонала.

– выявить особенности управления организационной адаптацией персонала в организации.
– предложение рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации в организации.
       Методы:
    Наблюдения;
    Анализа;
     В курсовой работе использован  опросник А. В. Филиппова " Анализ проблемы адаптации в организации " (см. приложение 1)
          Экспериментальная база: в исследовании принимала участие группа сотрудников Территориального фонда обязательного медицинского страхования Белгородской  области ТФОМС БО. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические аспекты изучения адаптации персонала
1.1 Сущность адаптации  персонала 

     Адаптация означает вхождение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек устраивается на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Человек, поступая на предприятие имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации, к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде [Маркова , 2003, С.117].
    Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает достаточно быстрое нахождение человеком «своего места» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет эффективно и адекватно включиться в совместную организационную деятельность.
   Организация предъявляет требования  к квалификации, образованию, дисциплине, производительности, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации [Оганесян, 2005.С.213].
     В идеале, правильно осуществленный процесс  адаптации должен привести:
     - сокращению текучести кадров;
         - к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
     - экономии времени  руководителя и рядовых работников;
     - возникновению у нового члена  коллектива чувства удовлетворенности  работой, снижению тревожности  и неуверенности.
     Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [Юревиц, Аверьянов, Виноградов ,2004, С.97].
         Этап 1. Он подразумевает оценку уровня подготовленности новичка необходимую для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специализированную подготовку, но и опыт работы в подобных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако нужно не забывать, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Так как структура организации зависит от ряда параметров, таких, как внешняя инфраструктура, технология деятельности и персонал, новый работник неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения, корпоративными особенностями коммуникации т. д.
     Этап 2. Ориентация, которая подразумевает практическое знакомство нового работника со своими будущими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
   Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Очень важно на этом  этапе оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, как можно чаще вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
    Этап 4. Функционирование. Это завершающий этап процесса адаптации. Он характерен постепенным преодолением межличностных и производственных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы, но если же процесс адаптации регулируется, то этап эффективного функционирования наступает уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
     Классификацию адаптации можно распределить по следующим критериям [Виханский ,Наумов, 2006, С.156]:
    По отношениям субъект-объект:
    Пассивная адаптация,  это когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
    Активная, это такая адаптация, при которой индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
    По воздействию на работника:
    Регрессивная, это пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
    Прогрессивная, это адаптация, благоприятно воздействующая на работника;
    По уровню:
    Первичная адаптация, это когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
    вторичная адаптация, проявляется при последующей смене работы.
   4. В.Волина выделяет также еще  два вида адаптации:
    адаптация работника к понижению в должности;
    адаптация работника в новой должности;
      По направлениям:
    производственная;
    непроизводственная.
     Таким образом, можно сказать, что адаптация это включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Это процесс «вхождения» нового сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником норм и правил данной компании, интеграция в коллектив, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике. Условно процесс адаптации работника в организации можно разделить на 4 этапа, каждый из которых, несомненно, важен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.2 Факторы адаптации персонала в организации. 

   В центре исследования проблемы адаптации стоит вопрос о факторах, как совокупность условий и обстоятельств, определяющих темп и уровень, устойчивость и результат данного процесса.
     Традиционным стали разделять эту совокупность на факторы, которые отражают различные стороны производственной ситуации, включая как объективные, так и субъективные моменты, и факторы, характеризующие личность как субъект адаптационного взаимодействия [Бодров, 2007, С.276].
     Р. Григас в своих работах предпринял попытки комплексно рассмотреть объективные и субъективные факторы адаптации рабочих. Он претендуя на системное представление социальной адаптации работника на предприятии, выделяет наиболее значимые, определяющие ее факторы[Иванова, 1998, С.67]:
     1. материально-техническая база данного  производства;
     2. технико-экономическая организация  труда; 
     3. уровень зрелости социальных  отношений в коллективе;
     4. специфические особенности региона. 
     Характеристиками, в наибольшей степени определяющими социальное лицо адаптируемого, автор считает:
     1. социально-демографические (пол,  возраст, образование);
     2. психоморфофизиологические особенности  индивида (темперамент, склад психики,  состояние здоровья);
     3. подготовленность индивида к  социальной деятельности (профессионально-трудовая, социально-психологическая и идейно-нравственная).
     Важным моментом, на который автор акцентирует свое внимание, является социально-психологическая подготовленность, которая понимается как определенный уровень развития навыков общения, способности в познании людей, восприятии их психологии.
     Исследователи отмечают, что успешность адаптации в сфере труда зависит не только от реального состояния и прогрессивного изменения всех сторон производственной ситуации, но и от их субъективной оценки со стороны работника. Влияние удовлетворенности каким-либо фактором на адаптацию работника определяется субъективной значимостью этого фактора для личности, поэтому неудовлетворенность незначимыми факторами не препятствует успешной адаптации.
     В. А. Самойлова выделила группы факторов адаптации молодых специалистов. Факторы, которые характеризуют молодых специалистов как субъект адаптации, были сгруппированы следующим образом [Самойлова, 1987, С.132]:
     1) индивидуально-психологические качества;
     2) демографические характеристики;
     3) характеристики, приобретаемые в  процессе обучения;
     4) ценностные ориентации молодых  специалистов.
     При анализе производственной обстановки В. А. Самойлова учитывала как условия, которые могут оказывать влияние на скорость процесса адаптации, так и условия, которые определяют его устойчивость. Были выделены восемь групп факторов, показывающих:
     1) уровень организации труда молодых  специалистов;
     2) возможности обеспечения высокого  уровня содержательности труда,  творческого характера деятельности, разнообразия, сложности и актуальности  решаемых задач; 
     3) отношения в коллективе;
         4) возможности профессионального роста;отношения в коллективе;
     5) систему материального и морального  стимулирования;
     6) условия труда; общественную жизнь коллектива;
     7) общественную жизнь коллектива;
     8) внепроизводственно-бытовые факторы.
     Как считает В. А. Самойлова, фактор соответствия характера работы способностям и склонностям молодого специалиста является ведущим в достижении высокого уровня адаптированности к профессиональной деятельности, в раскрытии потенциала личности и его дальнейшего развития [Самойлова, 2003, С.56].
    Б. Г. Ананьева считала, что факторы, влияющие на успешность протекания адаптационных процессов, также можно разделить на две группы: субъектные и средовые. К субъектным факторам относятся возраст, пол, физиологические и психологические характеристики человека; к средовым — условия труда, режим и характер деятельности, особенности социальной среды [Ананьев, 2005, С.187].
     Таким образом, можно сказать что вопрос о факторах как совокупность условий и обстоятельств, определяющих темп и уровень, устойчивость и результат данного процесса занимает центральное место в исследовании проблемы адаптации. Различные классификации факторов нам предлагают  В. А. Самойлова, Р. Григас, Б. Г. Ананьева. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.3 Организация эффективного управления адаптацией 

     Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» [Иванова, 2006, С.87].
      Необходимость управлением адаптации очень важна для организации. Игнорирование этого процесса предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников.
      Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагают знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при реализации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [Ильин,2008, С.134].
     Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов [Зеер, 2004,С.202].
     Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же могут входить в состав других подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.
      Цели  системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут  быть представлены в виде схемы [Кибанов,2003,С.366]: 

      

       Рис.1 Цели системы управления адаптацией

 
     Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:
      -проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
      -организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
      -интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
      -специальные курсы подготовки наставников;
      -выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
      -использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
         -подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [Кибанов,2003,С.373].
     Таким образом, можно сказать, что  необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников. Большой организационной работы требует эффективное  управление процессом адаптации и адаптация работника на производстве, поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.
     В целом по главе можно сказать, что адаптация персонала в организации является важным звеном кадрового менеджмента. В литературе по управлению персоналом выделяют следующие классификации адаптации: по отношениям субъект-объект; по воздействию на работника; по уровню: первичная и вторичная; по отношению сотрудника к организации; по направлениям; типы адаптации. Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
           

Глава 2. Исследование системы управления и состояния процесса адаптации в организации
2.1 Организация исследования 

     В ходе исследования нами были выделены следующие этапы:
     1. Теоретический обзор проблемы. На этом этапе рассмотрим понятие адаптация персонала и ее сущность.
     2. Выделение экспериментальных параметров исследования по изучению управления адаптацией персонала.Нами было выделено  3 параметра:
-анализ проблемы адаптации работников на предприятии.
-анализ влияния организационно-психологических условий на успешность адаптации молодого специалиста
- оценка степени  удовлетворенности работой персонала
     3.Подбор методик для исследования адаптации персонала в организации.
Мы использовали следующие методики:
- опросник  А. В. Филиппова " Анализ проблемы адаптации в организации "
-анализ  документов организации
- методика В. Смирнова  "Карта оценки удовлетворенности работой"
     4.Определение базы исследования.
Для нашего исследования мы взяли персонал Территориального фонда обязательного медицинского страхования Белгородской  области ТФОМС БО, который действует на основании Положения о территориальном фонде обязательного медицинского страхования, утвержденного постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 24 февраля 1993 года № 4543-1. ТФОМС БО
     ТФОМС БО является самостоятельным государственным некоммерческим финансово-кредитным учреждением. ТФОМС БО является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Белгородской  области. ТФОМС БО имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банковских учреждениях Российской Федерации.
     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2. Изучение  особенностей адаптации персонала. 

     В нашем исследовании мы постарались определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования мы предложили ответить на ряд вопросов, которые касаются их трудовой и личной деятельности на предприятии (см. приложение 1).
    Участниками нашего исследования были выбраны сотрудники ,которые проработали на предприятии не более 4 месяцев. Мы  постарались включить людей разных возрастов и разных специальностей, для того чтобы получить объективные результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.
     На 1 вопрос  («Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?») 3 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 2 месяца, а для 4 человек более 1 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место -  были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.
    

     На 2 вопрос («Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?»)  в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа – «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос – «Условия  труда».
     
     Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, то  существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте. Из этого можно этого следует, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым сотрудникам же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения.
     Ответы на 3 вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»
     1: слишком много профессиональных  обязанностей надо выполнять
     2: коллектив не моего возраста
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.