На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование системы управления персоналом организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ 

    Институт  управления и предпринимательства  в социальной сфере 

Кафедра управления персоналом 
 

    КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ
по  дисциплине «Управление персоналом организации»
    на  тему
    «Совершенствование  системы управления персоналом организации» 
 

    Выполнила студентка
    Очно-заочной  формы обучения
    специальности «Управление персоналом»
    6  курса 1 группы                       ____________             Кулыгина М.С.                                                                                               
                                                              (подпись)                          (инициалы и фамилия)  

    Руководитель  проекта
    К.э.н., доцент                           ____________             Каштанова Е.В.
    (ученая  степень, звание)                              (подпись)                            (инициалы и фамилия) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Москва 2011 г.
     Оглавление
     Введение…………………………………………………………………….2
    Методологическая характеристика проблемы………………………..3
    Аналитическая часть ………………………………………...………..10
      Современное состояние проблемы………………………...……...10
      Тенденции развития рассматриваемой проблемы…………..…...12
      Методика анализа системы управления персоналом для конкретного объекта………………………………………….……13
      Причины, мешающие эффективному развитию рассматриваемого направления……………………………………………….………..21
    Задание на разработку организационного проекта………….………22
    Разработка организационного проекта………………………………23
    Заключение………………………………………………………….…….28
    Литература……………………………………………………….………..29
    Приложения……………………………………………….………………30 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     Введение 

     Основой любой организации и ее главным  богатством являются люди. Человек  стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть  свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
     Но  есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек  смотрит на организацию, на то, какую  роль она играет в его жизни, что  она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации. Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал.
     Каждая  организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации – это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.
     Большинство компаний осознают значимость инновационного процесса и не боятся идти по пути внедрения инноваций, которые перестают быть разовыми, превращаясь в непрерывный процесс, обеспечивающий компании более выгодную позицию в долгосрочной перспективе. Существует множество подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.
     Таким образом, целью работы является изучение инноваций в сфере управления персоналом и совершенствование системы управления персоналом в ООО «Джи энд Джи».
     В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
    рассмотрены теоретико-методические основы управления персоналом и инноваций в сфере работы с персоналом;
    проанализирована текущая деятельность ООО «Джи энд Джи»;
    проанализированы условия функционирования ООО «Джи энд Джи»;
    оценена текущая кадровая ситуация в ООО «Джи энд Джи»;
    разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Джи энд Джи»;
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     1. Методологическая характеристика проблемы 
 

     Понятие «системы» относится к фундаментальным  научным категориям. В переводе с  греческого «система» означает целое, составленное из частей. В наиболее широком смысле под «системой» понимается множество закономерно связанных друг с другом элементов, представляющее собой определённое целостное образование, единство. Профессор Рожнова под системой управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.1
     Технология  управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
     Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
     Первый  — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
     Второй  — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
     Третий  — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
     Таким образом, под системой следует понимать взаимодействие этих факторов, которые являются понятиями достаточно сложными и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
     При переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.2
     Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к  которому стремятся, а функция - это  фактическое действие.
     Цели  организации характеризуются тремя признаками:
    они отражают желаемые состояния в будущем;
    они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;
    их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.
     Цели  выполняют три функции: управления, координации и контроля.
     Цели - это стимул для поведения, поэтому  они управляют поведением. Они  позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.
     Управление  персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:
    определение целей и основных направлений работы с персоналом;
    определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
    организацию работы по выполнению принятых решений;
    координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
    постоянное совершенствование системы работы с персоналом (см. приложение 2).3
     Когда общая стратегия организации  осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться  с ней (стратегией) наилучшим образом.
     Необходимость согласования между собой стратегии  управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:
    подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
    оценку персонала;
    развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
    наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
    обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
    В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
    четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
    прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;
    анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
    мотивация персонала,
    оценка и обучение кадров,
    содействие адаптации работников к нововведениям,
    создание социально комфортных условий в коллективе,
    решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
     Методология (от «метод» и «логия») – учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности».4
     Методология – система принципов и способов организации и построения теоретической  и практической деятельности, а также учение об этой системе. Эти определения автор, возял за основу и будет ими пользоваться для определения структуры и состава системы управления персоналом на ООО «Румянцево». В том числе, с позиций этих определений проанализируем сложившиеся в литературе подходы.
     Во-первых, методология вообще долгое время  рассматривалась дословно лишь как  учение о методах деятельности (метод  и «логос» – учение). Подобное понимание методологии ограничивало ее предмет анализом методов. И такое  понимание методологии имело свои исторические основания: в условиях классового общества, разделения труда на труд умственный и физический, относительно небольшая группа людей «умственного труда» задавала цели деятельности, а остальные трудящиеся «физического труда» должны были эти цели исполнять, реализовывать. Так сложилась классическая для того времени психологическая схема деятельности: цель – мотив – способ – результат. Цель задавалась человеку как бы «извне» – ученику в школе учителем, рабочему на заводе начальником и т.д.; мотив либо «навязывался» человеку также извне, либо он его должен был сам себе сформировать (например, мотив – заработать деньги, чтобы прокормить себя и свою семью). И, таким образом, для большей части людей для свободного проявления своих сил, для творчества оставался только один способ: синоним – метод.5 Отсюда и бытовавшее узкое понимание методологии.
     Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
     Методы  управления персоналом (МУП) - способы  воздействия на коллективы и отдельных  работников с целью осуществления  координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические
     Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и  выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
     Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает.  Безусловно, это исключает упрощение системы  управления персоналом в ущерб производству
     Разработка  мероприятий по формированию системы  управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
     В любых вертикальных разрезах системы  управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
     В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или  отдельных руководителей.
     Взаимодействия  между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
     Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
     Управление  персоналом как по вертикали, так  и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
     Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать  единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
     Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
     Административные  методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории  как «методы кнута». Экономические  методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».
     Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
     Административные  методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
     Организационное регламентирование определяет то, чем  должен заниматься работник управления, и представлено положениями о  структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
     Организационное нормирование предусматривает большое  количество нормативов, включающее: качественно-технические  нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
     Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
     Акты  организационного нормирования и организационно-методического  инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
     Распорядительное  воздействие выражается в форме  приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
     Распоряжения  и указания издаются руководителем  производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
     Распорядительное  воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает  единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
     Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом  управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
     С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают  линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер учатка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
     В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы  цен, прибылей и убытков, спроса и  предложения усиливается роль экономических  методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
     Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности  и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных  в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
     Социально-психологические  методы управления основаны на использовании  социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
     Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
     Постановку  социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
     Социологические методы исследования, являясь научным  инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки  и обучения персонала и позволяют  обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
     Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или  служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение  к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
     Психологическое планирование составляет новое направление  в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
     Методы  управления персоналом можно также  классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала. 
 
 
 

     2. Аналитическая часть 

     2.1. Современное состояние  проблемы 

     Сегодня специалисты не пришли к единому  пониманию структуры, сущности и  форм управления персоналом. Не достигнуто согласия в употреблении терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «менеджмент кадров», означающие по существу одно и то же, в отечественной литературе употребляются на альтернативной основе, заставляющей думать, что придерживающиеся их ученые говорят о разных концептуальных системах и разных технологиях работы с кадрами. Сходным по существу, но различающимся по форме терминам, отечественные специалисты пытаются придать несходное концептуальное значение. Так, В. Р.Веснин предлагает различать два термина — управление кадрами и управление человеческими ресурсами. Он считает их не только разными, но и противоположными по смыслу. Первый отражает историческое прошлое и классический подход, второй — настоящее науки управления персоналом и современный, гуманистический подход. «Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов. Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб».
     В отличие от классического современный  подход строится на совершенно иных методологических принципах. Сегодня, по мнению В. Р.Веснина, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то ныне он превратился в главный стратегический ресурс достояние компании в конкурентной борьбе. Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. Затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли. Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий для развития творчества. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.
     Таким образом, если развивать дальше предлагаемый В. Р. Весниным подход, возникает новая теоретико-методологическая парадигма, в которой термины «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», или «управление кадрами» выступают не синонимами, а разными аспектами одного целого. Самым общим понятием является управление персоналом, а его частными разновидностями — управление кадрами и управление человеческими ресурсами.
     В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие  достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
      выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
      широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
      делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
      интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.
 
     Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.
     Отечественная практика делает в настоящее время  энергичные шаги по становлению эффективной  системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. 

     2.2. Тенденция развития  рассматриваемой  проблемы 

     В развитии кадрового менеджмента  на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций  изменения.
     Первая  и основная тенденция – это  гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою  главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность – это деятельность по руководству людьми.
     Вторая  тенденция в управлении персоналом, логически  вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами – как тактике и стратегии использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и  оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.
     Третья  тенденция – изменение роли кадровых служб на предприятиях. Сейчас многие организации включают в свою структуру уже не отделы кадров, а службы управления персоналом, в функции которых входит именно управление персоналом, а не кадровый учет. Появляется новая профессия менеджер по персоналу или HR – менеджер взамен инспектора по кадрам.
     Четвертая тенденция – это совершенствование  методов управления персоналом. Эта  тенденция характерна для всех элементов  управления персоналом – найма и  отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала в последние 15-20 лет стали использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).
     Пятая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятий требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии используются и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации – такие, как SOHO (Small Office Home Office)  - дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и система управления персоналом должна подстраиваться под такой вид организации работы.
     Шестая  тенденция связана с  общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры  существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых – представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом – организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.
     Таким образом, система управления персоналом, будучи важной частью любой организации, изменяется вместе с изменениями  внешней и внутренней среды организации. 
 

     2.3. Методика анализа  системы управления  персоналом для  конкретного объекта 

     А) Определение объекта  управления персоналом. Объектом управления персоналом являются такие звенья, как сам персонал, организационная структура, взаимосвязи между подразделениями, организационная культура, отношение работников к труду и к своей организации и к труду в целом, и такие процессы, как стимулирование персонала, найм, отбор персонала, обучение и повышение квалификации, оценка персонала.
     На  данном конкретном предприятии ООО  «Джи энд Джи» можно выделить следующие  особенности объекта управления персоналом. Численность компании – 81 человек, организационно-управленческая структура компании – линейная, сфера деятельности компании – дистрибуция.
     Б) Определение целей  системы управления персоналом. Система управления персоналом представлена на рисунке 1. 

     
     Рис. 1. Схема целей  системы управления персоналом 

     В) Анализ показателей  производственной или  иной деятельности, оказывающих влияние на реализацию поставленных целей.
     Прежде, чем анализировать показатели деятельности ООО «Джи энд Джи», приведем общие сведения об организации.
     ООО «Джи энд Джи» является официальным  дистрибьютором компании Шварцкопф. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом  деятельности Общества является распространение продукции компании Шварцкопф.
     Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут  противоречить действующему законодательству и Уставу ООО «Джи энд Джи».
     Общество  осуществляет свою деятельность на основании  любых, за исключением запрещенных  законодательством, операций, в том  числе путем:
      проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;
      поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;
      осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.
      Организационно-управленческая структура организации ? линейная. ООО «Джи энд Джи» включает в себя 7 отделов, руководители которых подчиняются непосредственно генеральному директору:
      отдел развития бизнеса заказчика (ОРБЗ);
      отдел логистики;
      транспортный отдел;
      промо-отдел;
      отдел информационных технологий (ОИТ);
      отдел по работе с персоналом;
      финансовый отдел
 
     На  рисунке 2 представлена организационная  структура ООО «Джи энд Джи» 

     
     Рисунок 2. Оргструктура компании ООО «Джи энд Джи» 

     Закрытое  акционерное общество ООО «Джи энд  Джи»является дистрибьютором компании «Шварцкопф», поэтому её клиентами  являются розничные магазины бытовой  химии, аптеки и крупные супермаркеты.
     Потребителями продукции фирмы являются все группы населения: от младенцев до пожилых людей, как мужчины, так и женщины.
     ООО «Джи энд Джи» действует на рынке  олигополистической конкуренции.
     Олигополистическая  конкуренция существует на рынках, где господствует несколько крупных фирм, причем товары могут быть как одинаковыми, стандартными, так и различными по своим параметрам.
     Товары  фирм-конкурентов ООО «Джи энд  Джи» очень схожи по своим качествам.
     На  олигополистическом рынке важную роль играет маркетинговая деятельность фирм, оперативное реагирование на сигналы маркетинговой среды фирмы, учёт маркетинговых стратегий фирм-конкурентов.
     Исследуем основные показатели, характеризующие  уровень конкурентоспособности  предприятия.
    Качество товаров и услуг. Все товары ООО «Джи энд Джи» являются высококачественными, некоторые виды товаров являются лидерами по качеству во всем мире, например, бритвенные системы Gillette.
    Цена товаров и услуг. Цены товаров ООО «Джи энд Джи» ниже цен товаров-конкурентов с таким же качеством.
    Уровень квалификации персонала. В ООО «Джи энд Джи» существует отдел по работе с персоналом, который тщательно следит за квалификацией персонала, поэтому все работники организации являются профессионалами.
    Технологический уровень деятельности ООО «Джи энд Джи» высокий. Торговые представители фиксируют заказы с помощью карманных компьютеров и отправляют их в офис через Интернет. Затем заказы по внутренней сети отправляются на склад, где рабочие загружают товары в автомобили. Экспедиторы доставляют заказанные товары в этот же день или следующим утром. Таким образом, новейшие технологические инструменты помогают ООО «Джи энд Джи» обслуживать своих клиентов с высокой скоростью.
     В последнее время уровень жизни  граждан России растет, и покупатели больше смотрят на качество товара, цена же играет второстепенную роль при выборе товара. В этих условиях ООО «Джи энд Джи» предлагает те товары, которые пользуются большим спросом у населения, и является конкурентоспособной организацией.
     Средний возраст работников ООО «Джи энд  Джи» - примерно 34,2 года. То есть, основную часть компании составляют специалисты, имеющие опыт работы уже около 10 лет.
     Анализ  состава сотрудников по образованию  показывает, что подавляющее большинство сотрудников имеют высшее образование, что является, безусловно, большим плюсом компании.
     График  работы сотрудников ООО «Джи энд  Джи» варьируется в зависимости  от возложенных на них функций. Рабочий  день начинается в 10:00 ч., обеденный  перерыв начинается около 13:00 – 14:00, длится 30 минут, рабочий день заканчивается в 18:00.  

     В Таблице 1 приведены данные о текучести  кадров по кварталам. 

     Таблица 1. Данные о текучести кадров
  4 квартал 2009 года 1 квартал 2010 года 4 квартал 2010 года
Состояло  по списку на начало периода 92 89 89
Принято за период 2 3 2
Уволено за период 5 3 2
Уволено по причинам:
Собственное желание 3 1 2
в т. ч. уход на пенсию по возрасту 1 - -
Переход на инвалидность - - -
Перевод на другое предприятие 1 1 -
Уход  на военную службу РА - - -
Нарушение трудовой дисциплины - 1 -
Состояло  по списку на конец периода 89 89 89
- руководителей 8 8 9
- специалистов 75 77 76
- служащих 6 4 4
 
     Коэффициент текучести по кварталам составил соответственно:
     4 квартал 2009 года – 4,4 %
     1 квартал 2010 года – 3,4 %
     2 квартал 2010 года – 2,3 %
     Текучесть находится в пределах естественной, и поэтому не требует принятия мер со стороны руководства и  службы персонала.
     Основным  нормативным актом, регламентирующим деятельность отдела кадров, являются Положение об отделе кадров (приложение 1).
     Руководитель  отдела кадров координирует работу отдела в общем, задает основные направления  усовершенствования работы с персоналом. Внутри отдела кадров существует группа обучения, которая занимается обучением  и адаптацией новых сотрудников организации. Остальная часть отдела кадров состоит из заместителя руководителя отдела кадров и менеджеров по персоналу, которые занимаются кадровым делопроизводством, подбором персонала, формированием кадрового резерва и выполняют остальные функции по управлению персоналом.
     Организационная структура отдела кадров ООО «Джи энд Джи» представлена на рисунке. 

     
     Рисунок 3. Оргструктура отдела кадров компании ООО «Джи энд Джи» 
 

     Г) Анализ состояния  процессов управления персоналом

     Отбор персонала

     Работа  кадровой  службы и руководящего состава неизбежно связана с  необходимостью  поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной  из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди  обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.
     Так, подбор персонала на ООО «Джи энд  Джи» сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.
     Набор кадров организация  ведет как  из внешних, так  и внутренних источников. Однако данная  организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
     С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере  работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами.
     Если  предприятие решило все же прибегнуть к набору работников извне, то объявления о вакансии размещаются на специальных сайтах. Иногда руководство ООО «Джи энд Джи» обращаются в агентства по трудоустройству.  

     Увольнение  персонала
     В организации ООО «Джи энд Джи» существуют следующие виды увольнения работников:
     По  инициативе работника
     По  инициативе работодателя
     По  сокращению штатов
     По  обстоятельствам, не зависящим от воли сторон
     По  соглашению сторон
     Расторжение трудового договора по инициативе работодателя осуществляется в строгом соответствии с трудовым кодексом, трудовой договор  может быть расторгнут работодателем в случаях:
     2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;
     3) несоответствия работника занимаемой  должности или выполняемой работе  вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
     5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;
     6) однократного грубого нарушения  работником трудовых обязанностей:
     а) прогула, то есть отсутствия на рабочем  месте без уважительных причин в  течение всего рабочего дня, независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);
     б) появления работника на работе (на своем рабочем месте либо на территории организации - работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
     в) разглашения охраняемой законом  тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе разглашения персональных данных другого работника;
     г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях;
     д) установленного комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушения работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
     7) совершения виновных действий  работником, непосредственно обслуживающим  денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;
     8) совершения работником, выполняющим  воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;
     9) принятия необоснованного решения  руководителем организации (филиала,  представительства), его заместителями  и главным бухгалтером, повлекшего  за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;
     10) однократного грубого нарушения  руководителем организации (филиала,  представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;
     11) представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора;
     13) предусмотренных трудовым договором  с руководителем организации,  членами коллегиального исполнительного органа организации;
     14) в других случаях, установленных  настоящим Кодексом и иными федеральными законами. 

     Адаптация и обучение персонала
     Адаптация в компании проводится как правило, при помощи непосредственного руководителя нового сотрудника. Он первое время  контролирует работу новичка, прорабатывая ошибки и помогая разобраться  в работе.
     Для большей эффективности новых  сотрудников и приобщения к культуре компании следовало бы уделять больше внимания этапу адаптации и обучения. Общая программа профессиональной ориентации имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной (организационной) культуры компании. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий и политик компании. Каждого работника, назначаемого на должность, в зависимости от его компетенции, знакомят с основными политиками компании. Существенным мотивационным фактором является обзор основных положений компенсационной политики компании. Принимаемого работника знакомят с условиями и порядком прохождения испытательного срока. И, конечно же, новому сотруднику предоставляют для изучения  все документы, регламентирующие его деятельность. Далее, когда данные общие этапы адаптации проведены, сотрудник знакомится непосредственно отделом, в котором ему предстоит работать, изучает свою работу. Первую неделю его работу курирует более опытный сотрудник, тщательно контролирует и помогает исправлять ошибки.
     Обучение  за счет компании осуществляется преимущественно для топ-менеджеров и не имеет систематического характера. Оно ориентировано  на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.
     Обучение  проводится в следующих случаях:
     - при введении новых стандартов  работы;
     - при возникновении требований  повышения эффективности работы;
     - при появлении новых технологий;
     - когда повышаются запросы клиентов  или заказчиков;
     - при переводе работников на  новые должности;
     - при введении новых информационных  систем;
     - при введении новых стандартов  бухгалтерской отчетности;
     - при введении других нововведений.
     Потребность в обучении определяет  линейный руководитель, который  организовывает процесс обучения для своих подчиненных.  

     Систематическая работа над обучением сотрудников  предполагает следующие этапы:
    Анализ потребности в обучении.
    Планирование и проектирование обучения.
    Разработка программы обучения.
    Проведение обучения.
    Оценка эффективности обучения.
     Ведется строгое соблюдение всех этапов, так  как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.
     Повышение квалификации персонала на данной организации  ведется в соответствии  со стандартом, утвержденным главным управляющим.
     Основной  задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение  уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников  профессионализма.

     Планирование  деловой карьеры  и формирование кадрового  резерва

     В организации есть резерв на выдвижение и небольшой резерв руководителей. Работа по формированию кадрового резерва  ведется совместно руководителями подразделений предприятия и сотрудниками отдела кадров (в особенности отдела обучения, который организует стажировки и необходимое внутрифирменное обучение сотрудников). Планирование деловой карьеры тесно связано с формированием кадрового резерва, и сотрудники, составляющие кадровый резерв, являются объектом внимания со стороны руководства и отдела персонала, при открытии более высокой должности в организации они в первую очередь рассматриваются как кандидаты на данную вакансию. Однако на данный момент в компании не существует системы планирования деловой карьеры, и данное направление нуждается в развитии. 

     Стимулирование  персонала 

     Проанализируем  структуру заработной платы работников в организации. В ООО «Джи энд  Джи» используются следующие способы оплаты труда:
     Оклад ? это система фиксированных  почасовых, поденных, понедельных или  помесячных выплат. В ООО «Джи энд  Джи» используются помесячные выплаты.
     Комиссионное  вознаграждение выплачивается в  процентах от цены проданного товара.
     Бонусы ? это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара.
     Охарактеризуем  структуру заработной платы разных групп работников ООО «Джи энд Джи».
     Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или  влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
     Персонал, деятельность которого опосредованно  влияет на результаты деятельности фирмы (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, секретари-референты, рабочие склада. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Гарантированная и стимулирующая части соотносятся как 80% к 20%. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
     Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно  влияет на результаты деятельности фирмы. Это торговые представители и  мерчендайзеры. Оплата труда этих сотрудников  ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.
     Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.
     Нематериальному стимулированию в компании уделяется мало внимания. Нематериальных инструментов стимулирования, сознательно и целенаправленно внедренных и применяемых в компании практически нет. Организационная культура слабо развита. Работники скорее преследуют свои практические цели, нежели стремятся к осуществлению миссии и целей компании, а причиной этому является то, что в компании не ведется работы по созданию общей для компании системы ценностей и миссии, которая сплачивала бы коллектив и давала бы сотрудникам ценностный стимул к работе.
     В компании проводятся корпоративные мероприятия в традиционном формате. Тренинги, направленные на улучшение навыков командной работы или сплочение коллектива, проводятся крайне редко.  
 
 

     2.4. Причины, мешающие  эффективному развитию  рассматриваемого  направления 

     Обобщая результаты анализа системы управления персоналом ООО «Джи энд Джи», можно выделить следующие основные проблемы.
     В компании низкий уровень информированности  и обратной связи с персоналом. Служба управления персоналом не знает  о потребностях сотрудников, поэтому система стимулирования неразвита. Особенно мало внимания уделяется нематериальной мотивации. Этому также способствует нечеткая организационная культура, отсутствие заявленных ценностей и миссии компании, которые сплачивали бы коллектив и ориентировали бы на достижение к общей цели. На данный же момент работники ориентируются скорее на личные цели, на материальную сторону вознаграждения труда, слабая связь целей сотрудников с целями организации.
     На  низкую мотивацию труда также  оказывает влияние низкая степень участия работников в принятии управленческих решений.
     В ООО «Джи энд Джи» не  очень  хорошая система  отбора  персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди  своих работников. С одной стороны  это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги.
     Также недостаточно четко распределены функции  в отделе кадров, что существенно снижает эффективность его работы. 
 

     3. Задание на разработку  оргпроекта 

     Цель  разработки оргпроекта
     Разработка  организационного проекта необходима для совершенствования работы службы управления персоналом с целью улучшения  показателей компании в целом, для оптимизации средств ее развития с минимальными затратами, роста прибыли. 

     Проектные предложения
     - Нанимать новых сотрудников по мере роста объема работ в организации. Увеличить процент найма сотрудников извне, а не из собственного кадрового резерва.
     - Рассмотреть и реализовать возможности сокращения времени и затрат на выполнение наиболее часто встречающихся оперативных заданий. Рассматривать исходящие от сотрудников предложения по рационализации работы и их реализовывать их в случае их уместности.
     - Вовлекать работников в принятие важных для компании решений.
     - Провести опрос с целью изучения  трудовой мотивации сотрудников,  и на основе результатов этого опроса разработать систему нематериального стимулирования.
     - На основе стратегии и целей  организации разработать основные ценности организационной культуры, которые станут нематериальной основой стимулирования персонала.
     - Улучшить функциональное разделение  труда в отделе кадров. 
 

    4. Разработка организационного  проекта
     Необходимо  вовлекать работников в рационализацию трудовых процессов, так как сознание сотрудником, что от него зависит сделать методы работы более эффективными, повышают мотивацию. В данный момент многие операции в компании выполняются по старинке, имеются способы рационализации деятельности, но работают по старым методам просто потому что не хотят тратить дополнительное время на изучение путей рационализации и, собственно, ее осуществление. Однако на деле временные и материальные затраты на внедрение более эффективных и быстрых способов с лихвой окупятся повышением скорости и эффективности выполнения задач. А сотрудники перестанут выполнять рутинную однообразную работу, их функции станут разнообразнее, и, соответственно, работа станет интереснее.
     Чтобы вовлекать работников в принятие решений, нужно регулярно (по крайней мере раз в месяц) собирать совещания отделов для обсуждения насущных проблем с привлечением рядовых сотрудников. Трудо-затраты на это будут небольшими. На время совещаний работники будут оторваны от выполнения своих основных функций, но в результате их участия в принятии решений их мотивация повысится, и свои непосредственные функции быстрее и лучше, чем раньше.
     На  данный момент наблюдается политика руководства компании по экономии на персонале. По мере увеличения объема работ в компании штат не расширяется, и поэтому на плечи работников ложится большее количество функций, при этом денежная компенсация не всегда способна нейтрализовать возникающую неудовлетворенность и чрезмерную нагрузку на работника. Необходимо привлекать новых сотрудников, пользуясь сайтами поиска работы и услугами кадровых агентств.
     Провести  опрос, выявляющий структуру трудовой мотивации сотрудников, и на основе результатов этого опроса разработать систему нематериального стимулирования. Опрос должен выявлять приоритеты сотрудников в требованиях к работе, какие именно элементы системы стимулирования необходимо внедрить.
     Важным, и даже основным элементом нематериального  стимулирования станет организационная  культура
     Приобщение  к организационной культуре должно происходить уже на этапе обучения и адаптации нового сотрудника. Обучение должно начинаться со знакомства сотрудника с миссией, ценностями, стратегиями компании.
    Для систематизации работы отдела кадров была разработана следующая схема  его функциональных взаимосвязей с другими подразделениями организации, представленная в таблице 2. Должностные инструкции работников отдела кадров представлены в приложениях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 2. Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров с другими подразделениями организации. 

Функции Отдел развития бизнеса заказчика Отдел логистики Транспортный  отдел Промо-отдел Отдел информационных технологий Генеральный директор Финансовый  отдел
Формирование  и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.