На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Система канбан

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ
Если  попытаться коротко сформулировать существо стратегии «Тойоты», получится, что главное — выращивание  человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и помощь, снятие опасений и барьеров между подразделениями. Отношения между сотрудниками, построенные  в соответствии с потоком создания ценности, то есть горизонтальная иерархия. Инициатива и возможность каждого  сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях. Готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития.
Человеческий  капитал не фигурирует в балансах организаций. Повсеместно употребляются  термины «человеческие ресурсы», «рабочая сила». Измерять их не принято, ссылаясь на трудности и неопределенность. Но эволюция таких компаний, как  «Тойота», показывает ограниченность подобных представлений. На новом пути, решая конкретные текущие и долгосрочные задачи компании, менеджмент фокусируется именно на том, каким образом будет  вырастать человеческий капитал.
Известно  высказывание одного из последних президентов  «Тойоты», что она может расти  с той скоростью, с которой  способна выращивать людей, которые  могут обучать людей совершенствоваться. Обычно президентами компании становились, говоря современным языком, замы по управлению персоналом.
Нельзя  обойти вниманием тот факт, что  компания никогда не приобретала  другие предприятия. Это могло создать  больше проблем и испортить качество человеческого капитала, поскольку  культура кандидата чужеродна культуре «Тойоты». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

1 Переход к плоской организационной структуре
 В последние годы растущее разнообразие запросов потребителей, технический прогресс, глобализация и другие тенденции сформировали быстро меняющуюся деловую среду, и компании должны учиться отвечать на ее вызовы гибко и быстро. Организационные структуры компаний могут быстрее реагировать на запросы изменяющейся внешней среды двумя способами. Первый способ — через ускорение процесса принятия решения, то есть уменьшение времени, которое проходит между осознанием того, что решение необходимо, и утверждением окончательного решения. Второй способ состоит в том, чтобы поощрять инициативу сотрудников. [5, с.250]
Многие  популярные сейчас продукты появились  благодаря тому, что производящие их компании создали систему, которая позволяла сотрудникам предлагать и развивать новые идеи. Для компаний, работающих в насыщенных или начинающих сужаться сегментах рынка, особенно важно позволять персоналу проявлять инициативу — это открывает новые возможности для бизнеса. В данной главе будут рассмотрены различные методы, используемые компанией Toyota, для ускорения процесса принятия решения и стимулирования способностей сотрудников. Эти методы позволяют компании более гибко и быстро реагировать на изменения во внешней среде.
Ускорение процесса принятия решения  посредством реструктуризации.
1 августа  1989 г. Toyota ввела новую организационную структуру с целью сокращении времени процесса принятия решений. Новая структура радикально отличалась от традиционной иерархической системы со множеством промежуточных уровней управления — за счет плоской формы, имеющей меньше уровней. В соответствии с плоской структурой в каждом отделе были выделены офисы, над которыми остались только два уровня управления: руководитель офиса и начальник отдела. [6, с.92]
  До  проведения реорганизации структура  компании включала множество средних  уровней управления: руководитель отдела, его заместитель, контролеры (супервайзеры), начальники участков, помощники начальников участков и главные администраторы. Сейчас в структуре только три уровня — руководитель отдела, руководители офиса и лидеры групп.
  Помимо  сокращения уровней управления среднего звена новая структура объединяет в каждом офисе два или три отдела прежней системы. Группы в таких офисах способны гибко реорганизовываться всякий раз, когда руководитель отдела считает это необходимым. Членом каждой из групп может стать любой, начиная от руководителей отделов и заканчивая обычными сотрудниками.
  Toyota осуществила свою организационную реформу во всех административных и технических подразделениях, а также в зарубежных филиалах и производственных отделениях. Реформа затронула примерно 20 000 человек из 67 000 сотрудников компании. [6, с.95]
  Можно выделить следующие преимущества перехода от многоуровневой иерархической структуры к плоской структуре:
  1.Ускоряется процесс принятия решений; упрощается система одобрения решений, поскольку сокращается как число менеджеров на каждом уровне управления, так и число самих уровней управления (от которых надо получать одобрение каждого нового решения).
  2.Полномочия по принятию решений больше не распределяются по различным уровням управления и структурным подразделениям, а сосредоточены у лидера группы и его руководителя.
  3.Число уровней управления среднего звена сокращается примерно наполовину, что позволяет сотрудникам низшего уровня быстрее донести свои идеи до топ-менеджеров.
  4.Претензии и жалобы потребителей легче проходят через организационные уровни и быстрее попадают к высшему руководству, что соответствует корпоративной философии Toyota «потребитель прежде всего» (customer first).
  Число людей в одном офисе в соответствии с новой организационной структурой — от 30 до 100 человек, в среднем — около 50 человек. В их задачи входит решение оперативных и стратегических задач, а также реализация различных проектов. Во время проведенной реорганизации примерно у 6200 начальников отделов, их заместителей, начальников участков и главных мастеров пришлось изменить разряды.
Число отделов в компании Toyota увеличилось ненамного — с 173 перед реорганизацией до 177 после нее. Число участков было уменьшено на две трети, а число уровней управления в пределах участка— примерно наполовину. Лидеры групп стали самым активным звеном в процессе принятия решения. Число начальников участков и главных администраторов, как правило, почти не участвовавших в принятии решений, сократилось с примерно 2000 человек до немногим более 1000. [6, с.96]
  Реорганизация, проведенная в административных подразделениях, позволила расширить обучение персонала, включая новичков, улучшить систему оценки работы и создать условия для ведения бизнеса на международных рынках. Toyota реорганизовала отдел управления персоналом и отдел обучения, переименовав последний в «отдел развития человеческих ресурсов» (human resource development department). Затем был учрежден третий отдел, названный «отделом международного персонала» (international personnel department).
  Еще одним новым подразделением стал отдел автоспорта (motor sports department), главная цель которого — активизировать участие компании Toyota в спортивных состязаниях автомобилей и способствовать развитию новых технологий.
Командный дух среди служащих. В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку».
Интересно проследить за расширением круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера — следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками. Здесь роль лидеров команд играют высококвалифицированные инженеры, которые в совершенстве овладели конкретной областью техники и способны помочь становлению молодых инженеров по своей специальности. В Toyota, если вы участвуете в массовом производстве, будь то производство деталей, чертежей, планов повышения качества или осуществление продаж, рядом с вами всегда находится наставник, который изо дня в день оказывает вам помощь и поддержку. [4, с.193]
Изменения в системе одобрения  решений. В августе 1988 г., за год до начала вышеописанных организационных изменений, Toyota запустила проект, названный «кампания трех подписей». До этого для одобрения решения требовалось, чтобы с документом ознакомились и поставили подпись о согласии 7 или 8 различных руководителей. Выяснилось, что число согласований можно значительно уменьшить — до трех подписей, что и дало название этой кампании.
«Кампания трех подписей» преследовала три основные цели:
    ускорить процесс принятия решений;
    обучить и воспитать нижестоящих менеджеров, делегируя им больше ответственности в их областях деятельности;
    улучшить моральное состояние и укрепить боевой дух.
Обычная система вела к сосредоточению полномочий на верхних уровнях управления, и Toyota сочла это препятствием для делегирования полномочий менеджерам среднего и низшего звена.
При переходе к плоской организационной структуре Toyota стремилась уменьшить число согласований, сокращая при этом уровни управления и число менеджеров, через которых проходили подписываемые документы.
«Кампания трех подписей» помогла сформировать критерии принятия решений для каждого  уровня управления — это ответы на следующие вопросы: кто имеет право предлагать решения, кому решение должно быть представлено для согласования и кто обладает полномочиями для его окончательного утверждения.
Однако  даже в упрощенном виде система согласования создает проблемы.  
 

2 Принципы управления  персоналом
Названия  должностей и обращение  по имени. Хотя внедрение плоской организационной структуры исключило некоторые уровни управления — например, начальника участка и главного администратора, — все же прежние названия должностей еще использовались сотрудниками при внешних контактах, например на визитных карточках. Также была создана «система аккредитации навыков», позволявшая оценивать квалификацию сотрудника и соотносить ее с определенной должностью в рамках прежней структуры. Такие формальности соблюдались потому, что японское общество — все еще классовое общество, и если бы менеджеры Toyota лишились традиционных статусов в компании, им было бы сложно осуществлять контакты со своими клиентами и внешними организациями.
Однако  во внутренней деятельности Toyota стремится уменьшить статусное неравенство. Например, служащим было позволено обращаться к своим непосредственным руководителям по именам вместо традиционного обращения по должностям. Это было сделано потому, что одна из основных целей плоской организационной структуры — помочь молодым и инициативным менеджерам низшего звена доносить свои идеи до руководства. Кроме того, изменение традиции — обращение к менеджерам по именам — помогает служащим изменить мнение об организации, почувствовать себя лично вовлеченным в процесс реформирования.
Изменение системы управления персоналом для поощрения  сотрудников, готовых  «принять вызов». Несмотря на описанные выше нововведения, простого изменения структуры управления часто недостаточно для обновления самой организации. Необходимо создание новой системы, которая будет вдохновлять людей на личное участие в процессе изменений.
Системы стимулирования (incentive systems) — это системы, в которых поощряют энтузиазм работников, их желание ответить на возникающие вызовы. Toyota ввела четыре вида систем стимулирования:
    новая оценка заслуг персонала и система вознаграждения за достигнутые результаты;
    добровольная ротация;
    внутренняя система предложений для пополнения (рекрутинга) персонала;
    новая система обучения сотрудников.
Прежняя система оценки вклада персонала  учитывала заслуги, накопленные за длительный период времени, то есть трудовой стаж. Новая система ориентирована на результаты, достигнутые за последние месяцы/годы, и подразделяется на: 1) оценку вклада работника в течение прошедшего года (отражается на размере двух полугодовых премий): какие проекты были выполнены и какие результаты достигнуты; 2) оценку развития навыков: чему работник научился за прошедший период (отражается в продвижении по службе). [6, с.98]
Как правило, оценка сотрудников происходит по следующим  критериям: результаты работы, характер работника и навыки командной  работы. Не так давно был добавлен новый метод оценки показателей работы: ежегодно каждый сотрудник встречается со своим руководителем, чтобы обсудить и установить количественные целевые показатели своей работы. В конце финансового года они встречаются вновь, чтобы оценить, достигнуты ли поставленные цели.
Результаты  общей оценки используются для повышения  заработной платы и начисления полугодовых премий, причем зарплата может быть повышена не более чем на 10%, в то время как размер премии может быть значительно выше. Таким образом, степень достижения целевых показателей работы напрямую отражается на полугодовых премиях и поэтому играет значительную роль при определении общего вознаграждения сотрудника. Такова новая политика компании в отношении персонала: приобретенные навыки и достигнутые результаты теперь важнее старшинства и накопленных заслуг. [6, с.96]
Что касается добровольной ротации, сотрудники, проработавшие в каком-либо отделе или на участке в течение как минимум 5 лет, имеют право на перевод в тот отдел, который они выберут. В принципе компания может удовлетворить просьбу сотрудника о переводе даже после двух лет работы. Суть системы ротации в том, чтобы поощрять людей на поиск той работы, которая интересует их больше всего.
Улучшение условий работы в  офисах. Компания Toyota осуществила программу по переоценке офисных сооружений и оборудования, повышения эффективности офисной работы и поднятия энтузиазма служащих. Так, в новых офисах рабочий стол начальника отдела был помещен в центр большого помещения (площадью приблизительно 840 кв. метров) на первом этаже. Столы начальников различных служб (участков) отдела были помещены вокруг стола руководителя, а за ними располагались ряды рабочих мест других служащих.
Сотрудникам понравилась новая схема размещения рабочих мест по сравнению с прежней, когда столы руководителей стояли около стен, а столы подчиненных располагались в середине. Оказалось, что при новом размещении легче взаимодействовать. Кроме того, несколько обычных прямоугольных столов были заменены более элегантными круглыми или овальными столами, а офисное оборудование — модернизировано.
Оценка  организационных  реформ сотрудниками Toyota. Следующая информация была взята из результатов анкетирования, которое компания провела среди своих служащих. Целью опроса было выяснить, насколько хорошо персонал принимает проведенные изменения организационной структуры и системы управления персоналом.
В анкетах  участников просили оценить изменение  организационной структуры. Опросы были распространены среди 2500 случайно отобранных сотрудников, начиная с рядовых служащих и заканчивая начальниками отделов.
Примерно 70% начальников отделов (около 500 человек) ответили, что плоская организационная структура дала больше полномочий для принятия решений их подчиненным. 60% всех респондентов заметили, что изменилось качество выполнения работы. Также 60% сообщили, что они следуют политике снижения статусных различий и теперь называют сотрудников не по должности, а по имени. Кроме того, приблизительно 80% опрошенных отметили, что руководствуются новым принципом «трех подписей» при согласовании решений. [6, с.101]
Результаты  убедили высшее руководство компании в том, что их организационные  реформы были успешными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Кайдзен и менеджмент
Философия Lean вобрала в себя много разнообразных методов и инструментов. Один из них – принцип Kaizen. Это японское слово, означающее проведение постоянных улучшений.
Kaizen – это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой. [1]
На рисунке  1 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента - это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием - действия, направленные на улучшение действующих стандартов.
 

 
Рисунок 1 - Японское понимание распределения рабочих функций

Примечание  – Источник: [2]
Задачи  менеджмента в рамках поддержания  состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность  следовать СРП (стандартной рабочей  процедуре).
Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а  затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет  дисциплинарные меры. Если люди не могут  следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить  их, либо пересмотреть и исправить  стандарт таким образом, чтобы появилась  возможность действовать в соответствии с ним. 
В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.  
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.  
Совершенствование можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке 2 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.  
 


 
Рисунок 2 – Соотношение поддержания, кайдзен и инноваций

Примечание  – Источник: [2]
При этом большинство западных менеджеров видит  распределение функций так, как  это показано на рисунке 3. Здесь остается мало места для концепции кайдзен.   


 
Рисунок 3 - Западное понимание распределения рабочих функций

Примечание  – Источник: [2]
Худшие  компании - это те, что сосредоточены  исключительно на поддержании и  не видят внутренних стимулов для  кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.
Поскольку кайдзен - непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. [1]
Наглядным отражением непрерывного совершенствования  может стать система овладения навыками. Многие сотрудники предприятий Toyota проходят обучение в так называемых GPC-центрах (Global Production Center). Подобные центры есть еще в Великобритании, Китае и США. В GPC обучаются бригадиры, затем передающие навыки рабочим на местах. Обучение длится два месяца, после чего бригадиры еще пару месяцев проходят стажировку на одном из местных заводов.
Упражнения, кажется, направлены на то, чтобы превратить рабочих в настоящие машины для  сборки машин. Например, для работников сборочного цеха есть такое упражнение: нужно одной рукой насадить семь металлических болванок на семь штырей за 30 секунд. Первые несколько раз  проделать этот трюк мало у кого получается. Отверстия в болванках  такие, что при малейшем наклоне  они застревают на штырях не надетыми до конца. Другое упражнение — прикручивание болтов на металлический стенд при помощи пневмоотвертки. Закручивать их нужно со строго определенным темпом и даже звуком. По звуку можно определить, что болт недокручен или перекручен. То же самое нужно проделать на движущемся стенде, который имитирует идущий по конвейеру автомобиль. Правая рука закручивает болт, а левая тем временем вынимает из мешка очередную порцию болтов четко выверенным движением — строго по пять штук. [3, с.57]
Кайдзен и система предложений. Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.  
Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию кайдзен. 

Для менеджмента  ведущих японских компаний в порядке  вещей провести целый день на презентации  результатов деятельности кружков  качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность  за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Другой важный аспект системы предложений  состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению  рабочего на станке устанавливается "дуракоустойчивое" приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом. 
Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. 

Есть  такое мнение, что именно мышление, ориентированное на процесс, позволило японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках и что именно японское мышление, ориентированное на процесс, воплощается в концепции кайдзен. Такие установки менеджмента в значительной степени определяют то, как организации осуществляют перемены.  
Предполагается, что ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, - наследие "общества массового производства" и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе.

Если  проанализировать роль менеджера, то можно обнаружить, что стремление к поддержке и поощрению направлено на совершенствование процесса, а управление при помощи "кнута и пряника" нацелено на результат. В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс. [2]
Одна  из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая  должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии. Для рабочих  часто устанавливается отдельная  система вознаграждений с учетом П-критериев. В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с  Р-критериями, представляют собой денежные премии, размер которых непосредственно  связан с полученной экономией или  повышением прибыли, поощрения с  учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде выражения признательности  за приложенные усилия. 
В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества - Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании. Каждому награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своем подарке. Одни сотрудники просят выгравировать имя жены, другие - дочери, а холостяки - упомянуть своих подруг. И, конечно, очень многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Эта награда считается очень престижной, поскольку высший менеджмент тщательно продумал программу, позволяющую рабочим почувствовать, что их активное участие в проектах КК чрезвычайно важно для успеха компании. Кроме того, руководители высшего звена посещают эти собрания, демонстрируя свои внимание и поддержку. Такое участие наглядно свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих. [2] 
Образ мышления, ориентированный на процесс, позволяет ликвидировать разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами и между задачами и показателями и помогает людям непредвзято воссоздавать целостную картину.  
Таким образом, на любом уровне существуют и могут быть определены как П-критерии, так и Р-критерии: для высшего менеджмента - по отношению к руководителям подразделений, для менеджеров среднего звена - по отношению к мастерам и для мастеров - по отношению к рабочим.  
Руководитель в любом случае должен быть заинтересован в результатах.

Более того, такой руководитель заинтересован  в системе распределения вознаграждений, учитывающей П-критерии. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, ориентированного на процесс, и подкрепляет его  стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в долгосрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности, а также оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. 06 этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждою сотрудника. Цель такой подготовки — предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


       СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
    Kaizen – человеческая политика. – Режим доступа: quality.eup.ru/DOCUM6/lean-thinking-reshenie-problem-v-proizvo.htm. – Дата доступа: 27.05.2011.
    Концепция кайдзен. – Режим доступа: toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/idea_kaidzen/idea_kaidzen.htm. – Дата доступа: 27.05.2011.
    Куликов, П.В. Чем Toyota японская отличается от русской? / П.В. Куликов // Секрет фирмы – 2007г. -  № 41. – С.57.
    Канбан и «точно вовремя» на Toyota.- Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 217с.
    Лайкер, Дж. К. Дао Toyota / Джеффи Лайкер. – 3-е изд. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 398 с.
    Монден, Я. Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. – 217с.
 
 
 
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.