На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Лекции по менеджменту

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОСНОВЫ  МЕНЕДЖМЕНТА 

1. Эволюция школ  и концепций менеджмента.
1. Подходы  к менеджменту на основе  выделения 
     различных школ.
   - Школа научного управления (Ф.Тейлор,
      Г. Эмерсон).
   - Административная (классическая) школа
      менеджмента (А.Файоль, Л.Урвик)
   - Рациональная бюрократия М.Вебера.
   - Школа человеческих отношений  (М.Фоллетт, 
      Э.Мэйо), развитие поведенческих наук
      (А.Маслоу, Д.Мак-Грегар)
2. Системный  и ситуационный подход к 
     управлению.
3. Современная  система взглядов на менеджмент.
      К концу XIX – началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Их появление  было ответом на развитие промышленности. Разделение труда на больших предприятиях привело к тому, что производство стало очень сложным, а, следовательно, усложнились и механизмы управления им.
      Организация – это группа людей взаимодействие между которыми приобретает форму целенаправленного процесса. Любая организация нуждается в управлении. Управление в условиях рынка получило название менеджмент.
      Менеджмент – это процесс координации и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной.
     Эффективность – это максимально выгодное соотношение между затратами и экономическим совокупным  результатом.
      Менеджер – это член организации, который объединяет и координирует работу других ее членов и несет ответственность.
       Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана», по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.
      Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911).
    Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Г. Эмерсон сформулировал важнейшие принципы повышения производительности труда:
-отчетливо  поставленные цели, здравый смысл, дисциплина, компетентная консультация, точный и постоянный учет, нормы и расписания, нормирование операции, письменные инструкции, вознаграждение за производительность.
      Генри Форд ориентировался на  крупные промышленные комплексы.  Для них характерны следующие организационные принципы: глубокое разделение труда при конвейерной организации производства; экономия на издержках; массовое производство, обеспечивающие меньшую стоимость изделий; развитие стандартизации.
     Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента (14 принципов), которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Финансовая деятельность, администрирование, документирование, быджетирование.
      К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864–1920) «бюрократией». Большинство теоретиков управления, высоко оценивая организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления. Организация должна работать как часы, четко расписаны процедуры и правила.
    Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент) уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам.
     Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо (1880–1945); который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.
   Еще до получения Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868–1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии.
Большой вклад в развитие поведенческих наук был сделан в 40–60-е годы, когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908–1970).  Д. Мак-Грегор – теории Х иY.
   Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.
    В поведенческих науках  подчеркивается  значение социально-экономического  климата, человеческих взаимоотношений.
Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов. В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ (экономика не стабильна, нужно принимать решение ежеминутно).
На современном  этапе происходит формирование самостоятельных  дисциплин:
- управление  проектами, стратегический, инновационный менеджмент, теория лидерства, тайм менеджмент, самоменеджмент. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Разнообразие  моделей менеджмента: американский, японский, европейский и др.
1. Влияние  национально-исторических факторов  на развитие менеджмента.
2. Разнообразие  моделей менеджмента.
3. Особенности  американской модели управления.
4. Японская  модель управления.
5. Европейский менеджмент.
6. Особенности  российского менеджмента.
      Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени   нейтрализуют   национальные   особенности экономического поведения. На 75% одинаковые модели, отличия в менталитете. Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:
– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями.
– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах.
– менеджер может найти работу за границей.
     Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.
США вполне можно считать страной, в которой  в наибольшей степени менеджменту  обучают.
Американский  менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.
Для американского  менеджмента очень характерно представление  о персональной ответственности  работника. Эффективность работы конкретного  руководителя определяется на основании  того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
Одно  из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского  состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов  и компаний дочерние компании сохраняют  заметную долю самостоятельности. Эта  самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.
На  японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.
Японцы  очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира («точно в срок», кружки качества).
Наука об управлении в России находится на стадии становления, и имеет свои особенности:
- склонность  к спонсорству и благотворительности,
- фундаментальность  в области образования,
- традиции  технократического подхода к  управлению (техника на 1 месте),
- опыт  государственного регулирования  экономики,
- потребность  в целеустремленности,
- коммуникабельность,
- высокий  научно-интеллектуальный потенциал. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управление социально-экономическими  системами (организациями).
1. Процесс  развития общей теории управления.
2. Понятие  «система», классификация систем.
3. Основные  принципы и закономерности управления различными системами.
4. Организация как система управления.
5. Основные  категории системы управления: объект и субъект управления; вход и выход; прямые и
    обратные связи; среда воздействия. 

Кибернетика – наука об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах.
Кибернетика изучает системы.
Система – это целое созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности.
Признаки  системы:
    Множество элементов.
    Единство главной цели для всех элементов.
    Наличие связей между элементами.
    Целостность и единство элементов.
    Структура и иерархичность.
    Относительная самостоятельность.
    Четко выраженное управление.
Свойства  системы:
    Система стремится сохранить свою структуру.
    Система имеет потребность в управлении.
    В системе формируется сложная зависимость от свойств, входящих в нее элементов.
Классификация систем может быть проведена по различным признакам, однако основной является их группировка в трех подсистемах:
    Технической (станки, оборудование, компьютер и т.п.)
    Биологической (флора и фауна планеты).
    Социальной или общественной системой (человек в совокупности взаимосвязанных элементов).
Кроме этого можно отметить: искусственные (созданные человеком), естественные (не зав. от человека);
Открытые – активно взаимодействующие с внешней средой (в первую очередь организации),
Закрытые  – минимум взаимодействия с внешней средой (в чистом виде не существуют).
Процесс – это явление, которое имеет начало и конец и проистекает в определенный промежуток времени.
Организация – это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.
Орган управления – субъект управления. Объект управления тот кем, или чем управляют.
    

         Вход                                                         Выход

                        Внутренняя среда 
                                                          Внешняя среда  
 

Внешняя среда  
Закон синергии. Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.
Признаки  синергии:
    Хорошее настроение в коллективе.
    Рост числа предложений по совершенствованию чего-либо.
    Выработка и поддержание традиций организации.
    Снижение заболеваемости.
    Уменьшение усталости.
    Сокращение технического цикла.
    Усиление дисциплины снизу (самоорганизация)
    Выполнение плана.
Закон самосохранения. Каждая материальная  система стремиться сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал.
Закон развития. Каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
 Закон  развития опирается на ряд  принципов:
    Принцип инерции. Изменения потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала изменений во внешней или внутренней среде и продолжается спустя некоторое время после их окончания.
    Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала.
    Принцип непрерывности состоим в том, что процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняется лишь скорость и знак этого изменения.
    Принцип стабилизации состоит в том, что система стремится к стабилизации диапазона своего потенциала.
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Методологические  основы менеджмента
1. Взаимодействие  понятий «менеджмент» и «управление».
2. Менеджмент  как наука и практика управления, как искусство и орган управления, вид деятельности и процесс.
3. Сущность  менеджмента как науки управления.
4. Научные основы менеджмента: предмет и метод; цели и задачи.
      Менеджмент – это процесс координации и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной.
      Управление – целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении.
      Предмет менеджмента охватывает  исследование законов и закономерности  жизнедеятельности организации  и отношений между работниками  в процессе управления
      Методология в буквальном значении (логос – наука, знание, и метод – путь, направление познания) есть учение о методах познания.
Общими  основами методологии  менеджмента являются диалектический метод, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; от частного к общему.
Конкретными основами методологии менеджмента являются: 
системный метод базируется на понятии «система», под которой понимается совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели;

процессный метод.
- количественный метод.
- процессный метод.
- маркетинговый метод
В системе  методологии центральное место  занимает подсистема методов исследования.
Методы – это способы, приемы получения новых и проверки на истинность старых знаний.
Методы  менеджмента – это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование систем управления на предприятии.
Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются: 1) эксперимент; 2) тестирование, анкетирование и интервьюирование и другие методы получения экспертной информации; 3) изучение документации организации; 4) моделирование.
Задача  менеджмента –  организация хозяйственной деятельности с учетом потребности потребителя рынка и имеющихся ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Социофакторы и этика менеджмента
1. Роль  социальных факторов в деятельности  коллектива.
2. Взаимосвязь  социофакторов и вопросов этики.
3. Этическая  роль менеджера в организации.
4. Исторические традиции и современные этические нормы в России.
Этика – наука, изучающая мораль. Различают этику универсальную, для всех людей и этику профессиональную (капитан последним покидает тонущий корабль).
Мораль - набор общепринятых правил, которые принимаются обществом (ее основы, заложены в Библии).
Менеджмент  как деятельность реализуется в  организациях, которые состоят из людей, и это значит, что менеджмент представляет собой социальное явление.
До средины  ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях: 
-   «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»; 
-   «дело бизнеса – бизнес»; 
-   надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

    Однако такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, т.д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям:
- технические   характеристики   товара, объем производства, загрязнение среды;
- процессы производства (охрана труда,     нормы загрязнений,    контроль    заработной   платы,
  обеспечение занятости);
- поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины);
- прибыль (утаивание, распределение);
- управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).
Современные этические нормы не допускают антагонизм по отношению к людям другой расы, национальности, неуважительного отношения к физическим недостаткам.
Необходимо  проявлять уважение к результатам  чужого труда.
Роль  менеджера:
    Воспитательная (собрания, беседы, контроль)
    Создание благоприятного морального климата.
    Социальная ответственность перед обществом.
     Имидж организации – образ  созданный совместными усилиями  менеджера и коллектива – это  долгосрочный капитал, который благоприятно скажется в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Интеграционные процессы в менеджменте
1. Место  и роль интеграционных процессов  в менеджменте.
2. Главные  факторы интеграции управления.
3. Характеристики  интеграции менеджмента.
4. Роль  цели и функций в интеграции  управления.
5. Тенденции  интеграционных процессов в менеджменте.
Совместная  деятельность людей построена на разделении труда. И если управление предназначено для согласования деятельности, то главной его задачей является интеграция – объединение деятельности.
Интеграция  – это форма согласования, это  не объединение в виде суммирования, а построение системы взаимозаменяемости до определенной степени, взаимоответственности, сочетания и совмещения разделенных функций. Интеграция деятельности достигается посредством управления.
    Дифференциация управленческой  деятельности ведет к повышению  производительности и эффективности  труда. При этом, чем выше степень дифференциации управления, тем сложнее и труднее его интеграция.
    В некоторых случаях вообще  дальнейшая дифференциация становится  невозможной, потому, что это может  привести к разрушению системы  управления, если становится невозможным  ее объединение, т.е. интеграция.
     Интеграция управления как следствие его дифференциации определяется следующими группами факторов.
     1. Цель и миссия управления, которые  объединяют людей в системе  совместной их управленческой  деятельности.
   Цель  – это общее стремление к достижению какого-либо состояния, конечного результата, положения.
   Миссии  характеризует назначение организации, является отправным моментом в различных  управленческих действиях, доминантой приоритетов и ограничений.
   2. Методология и организация управления.
   Связь методологии и организации управления проявляется в технологии решения проблем, технологии разработки и реализации управленческих решений. Технология управленческой деятельности и обнаруживает и показывает ее интеграцию.
   3. Стратегия и тактика менеджмента.
   В основных функциях управления заложена его потребность в стратегии и тактике. Дальновидное предвидение, тщательное планирование, соединенные с хорошей организацией, эффективным контролем и удачной мотивацией, характеризуют сочетание стратегии и тактики менеджмента, которое в свою очередь является значительным интеграционным фактором.
   4. Сочетание формального и неформального  управления. Удачное сочетание формального  и неформального управления обладает  большим интеграционным потенциалом.
   Названные факторы находят свое проявление в характеристиках интеграции.
   1. Степень дифференциации управления. Она выражается в комплексе  характеристик системы управления  – структура, уровни, количество  звеньев, централизация (распределение  полномочий) и пр.
   2. Структура ценностей, а точнее  их гармоничность, соответствие цели, общность у различных индивидов, составляющих систему совместной деятельности
   3. Технологии управления в динамике. Интеграция – это не только  статика связей, но и динамика  взаимодействий.
   4. Система компетенций имеет большое значение в интеграции управления.
   Компетенция – это наличие необходимой  информации как в знаниях и  специальной подготовке, так и  в информационном обеспечении управления.
   5. Промежуточный результат также является интегрирующим фактором. Он отражает реальность и полезность объединения, способствует его укреплению.
   6. Характеризует интеграцию и тип  управления. Наибольший интеграционный  потенциал имеет управление типа  управления проектом, стратегический  менеджмент, мотивационный менеджмент.
   7. Стиль управления. Можно созидать, а можно разрушить интеграцию.
   Интеграция  зависит от всех факторов управления, но особенно от – целей, функций, информации, коммуникации, решений, результатов. Цель позволяет получить результаты связанные общим направлением в движении к цели.
   Коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией.
   Интеграция  управления такое объединение деятельности, которое дает эффект, приводит к  общему результату и, которое не рождает  конфликтных ситуаций. 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Моделирование ситуаций и разработка решений
1. Управленческое  решение как элемент управления.
2. Основные  этапы принятия и реализации  управленческого решения. 
3. Виды  управленческих решений, требования  предъявляемые к ним.
4. Моделирование  в процессе разработки управленческих решений.
5. Методы  принятия решения.
Управленческое  решение – это процесс, протекающий по времени и включающий в себя выявление и анализ проблемной ситуации, требующий принятия решения, выявление вариантов решения, их анализа и выбор одного варианта, а также реализация решения.
Проблема – несоответствие фактического состояния желаемому или запланированному.
Проблемная  ситуация  представляет собой совокупность факторов, вызывающих появление проблем.
Управленческое  решение – это основной инструмент менеджера, с помощью которого он выполняет свою работу.
    Можно выделить следующие этапы  процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений:
1. Сбор  и анализ необходимой информации.
2. Выявление  проблем и их диагноз.
3. Выявление  возможных направлений решения  задачи и постановка целей.
4. Формулировка  ограничений.
5. Разработка  критериев принятия решений.
6. Выявление  альтернатив достижения целей.
7. Анализ  альтернатив достижения целей.
8. Оценка  альтернатив.
9. Выбор решения и оценка его эффективности.
10. Согласование  решения.
11. Окончательное  оформление и утверждение решения.
12. Реализация  решения и оценка его фактической  эффективности.
Управленческие  решения различаются:
1.По  масштабности 
   -  глобальные – влияющие на всю деятельность организации,
   -  локальные, не выходящие за  приделы подразделения.
2. По  уровню ответственности:
    - высокоответственные (связанные  со значительными потерями)
    - малосущественные 
3. По  срокам разработки и принятия: немедленные, принимаемые в режиме реального времени, и
    отсроченные.
4. По  срокам реализации:
    - оперативные
    - краткосрочные,
    - среднесрочные,
    - долгосрочные.
5. По  объему требуемой информации. Чем  выше уровень ответственности,  тем больше факторов нужно принять во внимание, чем выше неопределенность, тем более обширной должна быть информация. На оперативном уровне все ситуации должны заранее предусмотрены и представлены в виде планов и процедур.
6. По  подсистемам и функциям менеджера:
    - финансы, маркетинг, персонал, производство, инвестиции, инновации и т.д.
    - планирование, организации, координации,  контроля, мотивации.
7. По  методике разработки: формализованные,  основанные на использовании  математических моделей и   неформализованные.
8. По повторяемости: рутинные, часто повторяющиеся, то есть шаблонные, и инновационные.
9. По  формам отражения: план, приказ, распоряжение, протокол и др.
10. По  организации выработки и принятия: коллективные и личные. Бывает  коллективная разработка и личное  решение.
11. По  подходам: интуитивные, экспертные (основанные на опыте и здравом смысле), рациональные ( научный подход).
12. По  степени прогнозирования результатов: 
      - детерминированные (определенные)
      - неопределенные (непредсказуемые)
13. По  степени взаимосвязи:
      - независимые
      - зависимые 
         1. альтернативные (взаимоисключающие)
         2. комплементарные (взаимодополняющие  и развивающие)
         3. замещающие (влияющие негативным  образом на другие решения).
Основным  требованием к управленческим решениям является требование их эффективности. Для этого необходимо:
- правильно  поставить цель
- добиться  ее реализации, причем рациональным  образом.
- определить  степень эффективности принятого  решения.
      При принятии решений широко используется моделирование проблемных ситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему.
Модель – это перенос событий в символьный вид и представление его.
При разработке решений широко используются:
концептуальное моделирование, содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем.
математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения;
имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.
помощью модели.
Методы  принятия управленческих решений:
- интуитивные (на основе субъективных ощущений),
- экспертные (основанные на опыте и здравом  смысле),
- рациональные ( научный подход),
- «мозговой  штурм»,
- метод  «дельфи» (вопросник, ответы сводят  в единый документ, читают, корректируют,
   принимают решение). 

8. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
1. Содержание  и задачи планирования.
2. Виды  планов.
3. Процесс  планирования, его основные принципы.
4. Особенности  стратегического планирования.
5. Тактическое  планирование. 

План  – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения;
Планирование  - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Задача  планирования – научно обоснованная достигаемых результатов.
Принципы  планирования:
    Ранжирование объектов планирования и выбор главных.
    Разработка альтернативных вариантов планов.
    Соответствие планов характеру изменений внешней среды с учетом внутренних возможностей организации.
    Сбалансированность планов по ресурсам.
    Соответствие результатов затратам.
    Использование научных методов планирования.
    Экономическая обоснованность планирования показателей.
    Непрерывная корректировка и обратная связь в процессе реализации.
    Преемственность всех видов планов.
В ряду соподчиненности  планов фирмы различают следующие  виды планирования: 
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); 
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); 
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств

  производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); 
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются: 
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования  фирмы; 
– носитель идеи планирования - высший менеджмент; 
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования; 
– горизонт планирования – длительные сроки; 
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив; 
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое  планирование включает в себя три  основных этапа: 
– анализ внешней и внутренней среды
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; 
– разработка стратегии.

Стратегия – организационные действия и управляющие подходы, используемые для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. 

Основными этапами  стратегического управления являются: 
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 
3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 
4. Разработка и реализация стратегии;  
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
 

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

9. Организационные  отношения в системе  менеджмента.
    Разделение труда как основа организационных отношений.
    Департаментализация и ее виды в организации.
    Централизация, децентрализация и делегирование полномочий в управлении, их оптимальное соотношение.
    Роль координации в организационном процессе.
Для эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь  без разделения труда.
Разделение  труда в организации происходит по двум направлениям:
- горизонтальное постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт)
- вертикальное разделение работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях.
       Рост специализации отдельных  работ ограничивает возможности  координации. Решить эту проблему  можно, если начать группировать  схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их  определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
       Данный процесс организационного  обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.
      Двумя основными  направлениями,  по которым может осуществляться  департаментизация, являются группирование  работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результатов деятельности.
      Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Характеризуется одномерностью связей (только вертикальные) и возможностью самоуправления.
- по  численности;
- по  времени;
- по  территории.
     С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением  ресурсов в организации, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов.
- по  типу производства;
- по  технологии;
Департаментизация по продукту. Произошла смена приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата.
- по  продукту;
Матричная департаментизация  явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Это наиболее сложная для практической реализации департаментизация. Однако при определенных обстоятельствах она может быть эффективной. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Это система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией на искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и децентрализация» вовсе не исключает друг друга.
Типы  делегирования.
    Нулевое делегирование. Руководитель принимает решение и несет ответственность, подчиненные выполняют работу.
    Нормальное делегирование. Подчиненные участвуют в разработки решения, выполняют работу и совместно с начальником несут за него ответственность.
    Полное делегирование. Подчиненный принимает решения, исполняет их и несет за них ответственность. Начальник в работу не втянут.
    Делегирование наоборот. Подчиненный перекладывает свою работу на начальника.  
      Степень централизации или децентрализации  в организации или ее подразделениях  может измеряться с помощью  следующих переменных:
- число  решений, принимаемых на каждом  из уровней управления;
- важность  решения для организации в  целом;
- степень  контроля за исполнением принятого  решения. 
     В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Связь – это выражение отношений, а  не какое-то действие.
 Эффективная  координация является функцией двух переменных: прав и информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

10 Организационные  структуры управления  и принципы их  построения.
1. Формы  организации системы управления.
2. Типы  организаций по правовому положению  фирмы: общества, товарищества и  т.д. 
3. Типы  организаций по взаимодействию  с внешней средой: механический  и организационный тип.
4. Типы  организаций по взаимодействию  подразделений: традиционные, дивизиональные, матричная, комбинированные.
5. Типы  организаций по взаимодействию  с человеком: корпоративная, индивидуалистическая.
6. Новое  в типах организаций (эдхократическая,  многомерная, партисипативная, предпринимательская,  ориентированная на рынок).  

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.
В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления:
линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности);
функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления);
линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);
матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления);
дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически); множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления).
Типы  организаций 
По  правовому положению  фирмы:
Товарищества - это объединения лиц, общества - объединения капиталов. Полное товарищество - это объединение двух или более лиц для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли, участники которого лично участвуют в делах товарищества и каждый несет полную ответственность по обязательствам товарищества не только вложенным капиталом, но и всем своим имуществом. Убытки и прибыли полного товарищества распределяются между участниками пропорционально доле каждого из них в общем имуществе товарищества. Коммандитное товарищество - это объединение двух или нескольких лиц для осуществления предпринимательской деятельности, в котором одни участники (полные товарищи) несут ответственность по делам товарищества как своим вкладом, так и всем своим имуществом, а другие (коммандитисты, или вкладчики) отвечают только своим вкладом. Общество с ограниченной ответственностью: участники общества несут ответственность по обязательствам общества только своим вкладом и не несут ответственности своим имуществом. Капитал общества с ограниченной ответственностью подразделяется на доли участия – паи. Пай дает право его владельцу на участие в общих собраниях пайщиков, на получение дивидендов и части имущества компании при ее ликвидации. Акционерное общество представляет собой объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, которые являются документом на предъявителя, котируются на фондовой бирже и могут свободно переходить от одного лица к другому. Ответственность вкладчиков-акционеров ограничивается только суммой, уплаченной за акции. Общее партнерство не признается юридическим лицом, хотя и обладает определенными свойствами правосубъектности. Любой компаньон общего партнерства обладает компетенцией представлять других владельцев и принимать финансовые обязательства. Паевое объединение имеет капитал, состоящий из паевых вложений участников, которые получают акции, свободно обращающиеся на бирже. Все участники несут полную ответственность за долги и обязательства объединения. В корпорации акционер несет ограниченную ответственность по обязательствам и долгам общества только в пределах суммы, уплаченной за акции. Капитал корпорации делится либо на акции, либо на паи. Акционеры не могут осуществлять прямой контроль за деятельностью корпорации. Прибыль корпорации подлежит налогообложению. 
По  взаимодействию с  внешней средой:
    Механический тип.  Характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу). Преимущества реализуются при следующих условиях:
    - в  организации известны общие цели  и задачи;
    - работа  в организации должна быть  достаточно простой, чтобы позволить  выполнить ее на основе централизованного  планирования;
    - выполнение  работы индивидом может достоверно  измеряться;
    - денежное  вознаграждение мотивирует работника;
    - власть  руководителя признается как  законная.
     2.    Органический тип организации. Слабое или умеренное использование формальных
            правил и процедур, децентрализация  и участие работников в принятии  решений 
            (высокая   неопределенность   того,   когда,  где и как  выполнять работу).
            Демонстрирует  свою  эффективность   в условиях, когда используется  нерутинная 
            технология и имеется сложное  и динамичное внешнее окружение.  Органический
            подход позволяет организации  лучше взаимодействовать с новым  окружением,
            быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибкой.
По  взаимодействию подразделений:
    Традиционные типы организаций – линейно-функциональные схемы организационных структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.  С ростом организации все больше давали себе знать соединенные недостатка линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей.
    Решение проблем было найдено с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем. В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и по «функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества  общего руководства. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.
    Недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизиция в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные  координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные элементы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации.
По  взаимодействию с  человеком:
    Корпоративная организация.
    Корпорации как социальный тип  организации представляют собой  замкнутые группы людей с ограниченным  доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
    Важным орудием корпоративной  организации в борьбе за выживание  явл. монополия  и главным образом, монополия на информации. Поддержка слабых и ограничение сильных – основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда – тенденции к уравниловке.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.