На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Японская система мотивации труда

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.04.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….....4

1.Поянтие и  сущность японской системы мотивации  труда................................5

1.1. Принципы  японской системы мотивации труда.............................................5

1.2. Управление  трудовыми ресурсами по японской системе мотивации

труда...........................................................................................................................7

1.3. Система управления  качеством по японской системе  мотивации труда.....8

1.4. Особенности оплаты труда в японской системе мотивации труда...............9

1.5. Система «КАНБАН».........................................................................................11

2. Анализ возможности  применения японской системы  мотивации труда 

на ОАО «Горизонт».................................................................................................13

2.1. Краткая характеристика  ОАО «Горизонт».....................................................13

2.2. Механизм  мотивации в условиях пожизненного найма на

ОАО «Горизонт»......................................................................................................14

2.3. Анализ возможности  внедрения японской системы оплаты  труда на

ОАО «Горизонт»......................................................................................................16

2.4. Стимулирование  трудовых усилий на ОАО «Горизонт»..............................17

2.5. Профессиональная переподготовка кадров на ОАО «Горизонт».................17

3.Рекомендации  по использованию японской системы мотивации труда на

ОАО «Горизонт».......................................................................................................19

Заключение................................................................................................................22

Список использованных источников......................................................................23

 

ВВЕДЕНИЕ

 
     Японский  опыт все более привлекает к себе внимание теоретиков и   практиков менеджмента других стран мира. В основе этого интереса лежит идея о тесной взаимосвязи этого опыта с теми успехами, которых Япония      добилась в своем социально-экономическом развитии. Японские методы        организации труда широко используются за пределами Японии, в совершенно иных социально-экономических условиях. При правильном подборе этих       методов в соответствии с устоями, принципами и обычаями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты.
     Японская  система мотивации персонала  не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием вполне определенных   государственных актов.
     Особый  интерес в мире к данной системе  в наше время проявляется      потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства    зависит мотивация как работников, так и работодателей к более                      конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе              производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.
     Помимо  того, японская система трудоустройства  обусловливает наличие консенсуса не только между работниками и  работодателями, но и в самом    коллективе. Известно, что в случае отсутствия согласия в коллективе               организации, производительность труда может и не упасть, так как в ХХI веке к           работникам предъявляются более жесткие, чем  ранее требования, однако при нахождении компромисса отношение к труду и удовлетворенность им со      стороны сотрудников могут возрасти, существенно увеличивая                      производительность труда персонала за счет создания благоприятной рабочей обстановки [4, с. 46].

     В целом, японское управление делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества      рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в  корпорации между рабочими и управляющими. Во всем вышесказанном и      заключается актуальность данной темы.

     Целью работы является анализ японской системы  мотивации труда, а также ее применимости на предприятиях Республики Беларусь.

     Исходя  из цели автором были поставлены следующие  задачи:

    рассмотреть понятие и сущность японской системы  мотивации труда;
    проанализировать возможность внедрения японской системы мотивации труда на ОАО «Горизонт»;
    разработать рекомендации по внедрению японской системы мотивации труда на ОАО «Горизонт».
 

      1 Понятие и сущность японской системы мотивации труда

      1.1 Принципы японской системы мотивации труда

     С середины 60-х годов XX века в экономику  вошло понятие «японского чуда»  – так были названы молниеносные перемены, которые произошли в  хозяйственных отношениях в Японии за сравнительно небольшой период времени. Существует несколько подходов к объяснению данного феномена. Рассмотрим «японское чудо», а также уникальные японские институты рынка труда с социально-экономической точки зрения. Упрощая ситуацию, можно утверждать, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря «трем святым ценностям» данной страны – система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства [2,с. 35].
     Благодаря таким институтам японские коммерческие и некоммерческие организации обладают большой степенью трудоотдачи, теряют меньше времени из-за стачек, простоев, могут более легко внедрять новые технологии, располагают обширными возможностями в контроле над качеством продукции, в целом производят больше и быстрее высококачественных товаров, чем их заграничные конкуренты.
     Японская  система мотивации персонала  не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка. Особый интерес  в мире к данной системе в наше время проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивация как работников, так и работодателей к более конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.
     Пожизненный найм персонала, система старшинства  при определении заработной платы и служебных повышений содействуют развитию финансово-экономического и социального климата Японии. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и национальной психологии система менеджмента работает практически безукоризненно в периоды быстрого подъема экономики.
     Стоит обратить внимание  на социально-психологические и культурные корни японского менеджмента. В управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но также черты, являющиеся природным достоянием японцев. В научном трактате «Искусство японского управления» отмечается: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Японцы готовы предпринимать неимоверные усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом» [7, с. 54].
     В Японии преобладает групповая психология. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Психология устойчивых групп – главная определяющая всех действий на японском предприятии. Данная позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и хотя бы относительно самостоятельного поведения сотрудника в коллективе не прижилась в Японии. Хотя  индивидуальность одного человека явно не выражена, зато наличествует процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне идет накопление скрытой индивидуальности отдельного человека. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы – твои успехи» [4, с. 49].
     Японский  бизнес извлекает из использования  психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп, большие выгоды, руководители без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников. Такой подход позволяет нацеливать работников на труд во имя процветания фирмы. На японских предприятиях и в организациях, как правило, функционируют рабочие группы по 4–6 человек и более. В такой группе обеспечивается контактность участников и их тесное взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования  и соперничества между отдельными работниками группы не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется и обеспечивает высокую мотивацию к труду [1, с. 79].
     На  японских фирмах существует ряд факторов, в зону действия которых сотрудники попадают с первого дня пребывания. Одним из наиболее важных факторов является продвижение по службе, так называемое иерархическое перестроение. В японских организациях постоянно осуществляется передвижение персонала, в результате которого работник поднимается на новую более высокую социальную и материальную ступень. Регулярность повышений хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.
     Принципы, положенные в основу системы управления на японских предприятиях и в организациях, являются факторами трудовой мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» – систему многоаспектного повышения квалификации, при которой  рабочие задания для сотрудников определяются максимально гибко и узко, в результате этого один сотрудник может выполнять разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа. Существуют и многие другие направления материального и морального воздействия на персонал в конкретных фирмах Японии [7, с. 34].
     Важное  место в повышении производительности труда  занимает  участие работников в прибылях японских компании. Это позволяет фирмам безболезненно временно сокращать выплачиваемую заработную плату, подчеркивая сотруднику тот факт, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал собственной денежной выгодой ради интересов своей фирмы. При достижении  соглашения аналогичная практика применяется ежегодно, ее  условием является то, что по окончании всех операций фирма щедро делится с работником своими прибылями.
     Особенностью  японского развития – практика «пожизненного трудоустройства» – была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, а также необходимостью постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы. При этом отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, который по понятным причинам ведет к сокращению числа рабочих рук, но не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Японская система менеджмента несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики  и превращения фирм в многонациональные объединения, руководители японских фирм стали осознавать, что необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить – НИОКР,  осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов, воспитанных на иных ценностях и отличающихся иным отношением к труду. В новом веке японские фирмы и организации вынуждены искать иные методы повышения мотивации труда         [3, с. 57].

      1.2 Управление трудовыми ресурсами по японской системе            мотивации труда

     Одним из отличительных аспектов в японской системе менеджмента является управление персоналом. Корпорации стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они делают в своей мотивации большой акцент на преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда.
     Японский  служащий, с самого начала работы полностью  отождествляет себя с нанявшей его  корпорацией. При этом, система управления стремиться усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании [4, с. 55].
     Поскольку фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.
       Необходимо отметить, что японская  система управления персоналом  во многом похожа на другие  американо-европейские модели в  аспектах подбора кадров, развитие  сотрудников, контроля за организацией бизнес-процессов. Вместе с тем, отличительным является совпадение корпоративной и личной стратегии работника, ориентированных на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех фирмы, как совокупность успехов каждого сотрудника.

      1.3 Система управления качеством по японской системе мотивации труда

     Движение  за улучшение качества впервые было декларировано в общегосударственной стратегии, которое со временем переросло в комплексный метод управления качеством. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качества в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:
    добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;
    саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;
    применение методов управления качеством;
    взаимосвязь с рабочим местом;
    деловая активность и непрерывность функционирования;
    взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;
    атмосфера новаторства и творческого поиска;
    всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;
    осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области [2, с. 98].
     Теоретики качества выделяют несколько особенностей японской системы управления качеством отличающих ее от западных аналогов:
    управление качеством на уровне фирмы это участие всех звеньев в управлении качеством;
    подготовка и обучение методам управления качеством;
    деятельность кружков качества;
    инспектирование деятельности по управлению качеством;
    использование статистических методов;
    общенациональные программы по контролю качества [4, с. 58].
     На  сегодня японский менеджмент использует систему комплексного управления качеством. Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать нерелевантных данных о выпуске и реализации продукции.
     Основные  идеалы, воплощенные в комплексной  системе управления качеством, можно охарактеризовать так:
    Естественная потребность каждого человека является достижение совершенства в работе. Если по ним осуществлять правильное руководство и поощрять, то они могут совершенствовать свою работу бесконечно.
    Люди, выполняющие индивидуальную работу — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
    Рабочие наделены способностями и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
    Кружки качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две особенности. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих  [6, с. 112].
     Таким образом, в связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентиров, которые в самом общем виде могут быть сформулированы как:
    Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли;
    Главный человек — потребитель, со своей точкой зрения конечного пользователя;
    Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;
    Человек в системе управления вовлекается в процесс управления качеством [1, с. 53].

      1.4 Особенности оплаты труда в японской системе мотивации труда

     Японские  фирмы пытаются стимулировать способных, высокопроизводительных и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая  учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применения данной системы стимулирования.
     Работники, имеющие на протяжении длительного  периода времени хорошую репутацию в смысле развития своих навыков, получают лучшие возможности для продвижения по службе. В тоже время менее старательные работники имеют значительно худшие перспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации.
     Месячный  заработок рабочих японской фирмы  обычно состоит из трех частей:
    выплат, зависящих от особенностей работника
    выплат, зависящих от должности работника
    различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.)
     Размеры выплат, зависящие от особенностей работника, в принципе определяются на основе его стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, ранг оплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означают более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его заработной платы.
     Оценка  заслуг работника в целом играет более важную роль в решении о продвижении его по службе. Поэтому некоторые рабочие могут достичь высшего ранга в середине карьеры, а затем двинуться дальше и стать мастером (менеджером), в то время как наименее компетентные рабочие могут  достигнуть высшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. В результате этих различий со временем может развиться значительная диспропорция в базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем.
     Одним из наиболее важных компонентов заработка работника японской фирмы является выходное пособие при увольнении. Размер таких выплат резко возрастает с увеличением стажа работы в компании, но зависит также от причин увольнения: либо это увольнение по собственному желанию, либо это увольнение по инициативе компании.
     Данное  описание показывает, что система  поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Перемена места работы посередине карьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем.
     Из  анализа структуры оплаты труда  и поощрений можно сделать  следующие выводы:
    крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам
    большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожидает большой размер выходного пособия [4, с. 60]
     В иерархии рангов работников японской фирмы каждый ранг соответствует определенному уровню выполняемой работы и оплаты за нее. Если работник достигает определенных стандартов, он может продвинуться на один ранг вверх.
     В случае, если иерархия рангов является результатам конкуренции на рынке рабочей силы, она должна отвечать с точки зрения мотивации следующим двум условиям:
     1) Фирма должна быть заинтересована не расторгать контракт, имея в виду возможность превышения работником стандартных требований (другими словами, работник данного ранга должен производить продукции больше, чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга).
     2) При наличии потенциала для  сокращения издержек от потери  репутации в обществе она должна в интересах работников каждого ранга, добросовестно исполняющих свои обязанности, поддерживать соответствующий уровень оплаты труда [3, с. 46].

       1.5 Система “КАНБАН”

     Канбан  – метод, разработанный в Японии (в рамках подхода “Just in Time”), обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства. Суть системы заключается в том, что на все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигналом – ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используется карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между многочисленными фирмами поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе “точно во время”.
       Канбан является информационной  системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства (рис. 1.1).
Рисунок 1.1. Суть метода системы «КАНБАН»
     Примечание. Источник [5, с. 84]
      

     Система канбан позволяет выпускать продукцию высокого качества с минимальными затратами. Это существенно повышает ее конкурентоспособность, особенно на внешних рынках. Рост производительности труда на предприятиях японской промышленности во многом обязан не столько внедрению новых технологий и использованию большого числа роботов, сколько хорошо продуманным методам управления производством и снабжением.
     Таким образом, автором были рассмотрены основные аспекты, связанные с изучением и использованием японской системы мотивации труда. В связи с этим встает вопрос о белорусском участии в этой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в конце 90-х годов управленцы белорусских предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.
 

         2. Анализ возможности применения японской системы          мотивации труда на ОАО «Горизонт»

       2.1 Краткая характеристика  ОАО «Горизонт» 

     Минский радиозавод, на основе которого в 1972 году образовано производственное объединение "Горизонт" (составной частью которого является РУП "Завод Горизонт"), был создан 13 октября 1950 года. За пятидесятиоднолетнюю деятельность предприятием достигнуто многое в развитии технического прогресса, в совершенствовании выпускаемой продукции, что позволило ему всегда находиться в лидерах среди других предприятий радиотехнической отрасли. 23 января 2003 года ПО "Горизонт" реорганизовано в открытое акционерное общество "Горизонт" [15].
     В 1951 году был выпущен первый радиоприемник "Минск Р-7", 1954 год — первый одноканальный телевизор "Беларусь", 1968 год — телевизор "Горизонт УАТ — 59", 1969 год — 20 июня с конвейера сошел миллионный телевизор "Горизонт", 1970 год — телевизор первого класса "Горизонт 101", 1977 год — первый цветной телевизор "Горизонт 723", 1996 год — внедрение новых технологий, переход на производство телевизоров с моношасси, 1997 год — освоение 20 новых моделей телевизоров в современных корпусах с диагоналями 14'', 21'', 25'', 28''. 1998 год — освоение 22 новых моделей [15].
     Производственное  республиканское унитарное предприятие "Завод Горизонт" — головное предприятие ОАО "Горизонт" — изготавливает телевизоры цветного изображения, радиоприемники, печатные платы, узлы и блоки для телевизоров и радиоприемников.
     Специализированное  предприятие РУП "Кабельное и  Спутниковое Телевидение" — производство систем коллективного приема кабельного и спутникового телевидения, радиоприемников и блоков для телевизоров.
     ОАО "Горизонт" является ведущим предприятием телевизионной отрасли Республики Беларусь.
     Основная  продукция предприятия — цветные  телевизоры. В настоящее время  на предприятии выпускается порядка 40 моделей и модификаций телевизоров цветного изображения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.